数字货币橙子

① 传统企业如何实现数字化转型

传统企业数字化转型步骤如下：
一、 制定正确的企业战略，整合到整体的企业战略中；
二、 大规模能力建设；
三、快速、敏捷的企业文化；
四、组织与人才。

一、 制定正确的企业战略
“数字化”对自己的组织意味着什么?这是高管们必须首先回答并达成共识的问题。之后，成功的第一步就是制定一个明确而连贯的数字化战略，并将其完全整合到整体的企业战略中去。如果整合不完善，任何后续措施都必然会出问题。然而，制定正确的数字战略对于很多公司都是个挑战。数字领先企业与一般企业之间的差距集中体现在战略方面。制定正确数字战略的一个难点，就是只有小部分有着高曝光率的龙头企业才能博得社会宣传与关注(以及普遍走高的市场估值)，这其中就包括市场颠覆型的企业，如优步(Uber)。要想制定正确的数字战略，企业要回答三个关键问题：
1、最值得关注的数字机遇和威胁在哪里?
2、数字颠覆可能发生的速度有多快，规模有多大?
3、怎样才能更好地拥抱这些机会，更好地配置资源以规避主要威胁?
绝大多数公司需要对症下药，采取战略措施来解决这三个问题。这些措施包括：
1、小规模转型自身业务模式，以进入新市场或重新定义现有市场。例如,深圳的平安银行创立了橙子银行,聚焦数字化，针对年轻消费者。其所提供的简单、高回报的金融产品和一分钟开户的金融服务对年轻消费者的吸引力是传统网点或任何复杂的金融产品组合都难以望其项背的。
2、紧跟潮流，抓住行业发展所带来的价值。英国百货公司 John Lewis 推行“线上点击加线下实体”的方案，使客户能够在网站下单后，在门店或社区杂货网点提货。
3、积极重新配置资产，从受到数字威胁的领域转向受益于数字化的领域。举例来说，德国的 Bauer 媒体集团曾系统性地重新配置资源，抛弃过去的传统媒体模式，开发出更具数字特质的产品组合。虽然表面来看其整体收入有所缩减，但实际上其营收增长及市盈率均有所增长。
4、通过数字途径和工具，提高现有业务模式效率。例如，为了更好地服务迪士尼度假村和主题公园的游客，迪士尼公司开发了一系列数字工具，比如可帮游客预订主题公园项目的 Fast Pass+服务，或者方便游客在园区内预订和规划游览路线的 MagicBand 手环(有一半迪士尼游客都选择佩戴这种手环)。更高效的游览路线，使得迪士尼的神奇王国在2013-2014 年的假期高峰每天可多接待 3000 名游客。
5、找到最合适自己的数字战略至关重要。成功的数字战略与差异化的管理方法相辅相成。如果战略正确，管理起到的干预作用就会更清晰。
因此，公司可以考虑以下做法：
1、大胆将眼光放远，不过分追求短期的财务业绩，能够承担适当的风险，对数字化举措和 IT 架构进行大规模投资。
2、将数字化整合进公司战略，使数字化成为业务核心，自然形成内部协作，公司治理也会并重数字化需求。战略优先与投资决策属同一个流程。
3、坚持不懈关注客户需求，有助于公司在关键领域不断创新。虽然最初期客户的数据有时候会误导业务的方向，但是他们的行为往往能够在短时间内渗透大众市场。公司可以通过多种场景(如视频会议、短信和线上聊天)与消费者建立直接的连接。
一旦公司经过深思熟虑达成一项战略，它们就必须全心全意地投入其中。只对表面皮毛修修补补的日子已经一去不复返了。
二、 大规模能力建设
要想数字化一举成功，一些特定的能力，尤其是那些夯实关键流程和工作内容的能力至关重要。其中，最重要的是模块化 IT平台与敏捷技术交付能力，它们让公司在快速发展的世界中随时与客户保持同步。麦肯锡调研的大多数公司的IT平台均存在重大缺口，这也从侧面反映出目前企业普遍为在 IT 和投资中对数字举措进行优先考虑。
除此之外，调研中表现优异的企业往往能够通过数字方式与客户互动，并在以下四方面优化它们的成本效益。
1、基于大数据的决策
优秀的数字化企业善于紧跟顾客的数字化消费决策之旅。例如，它们会快速收集并形成结构化数据(如人口结构、购买历史)与非结构化数据(如社交媒体、语音分析)，预测客户行为新模式，并由此调整与客户的互动方式。这些公司巧妙地利用自身业务内外的可用资源来应对市场中最至关重要的问题。
2012年，感冒流感药剂制造商Reckitt Benckiser 利用医疗网站 WebMD的搜索数据(当时该网站每月近3200万访客)，追踪美国的感冒流感症状，并预测可能爆发病情的地区。之后，该公司在这些地区发布了针对地域和症状的广告和促销活动(包括免费送货上门)。在感冒和流感多发的季节，这项计划使 Reckitt Benckiser 一个月内的咳嗽感冒药品在全美的销量同比增加了22%。
2、与消费者建立联系
这也是不可或缺的一环。企业应该积极拥抱能够加深品牌与客户联系的新技术(如应用程序、个性化和社交媒体)，这些技术一方面能为客户提供更优体验，另一方面也能服务于产品开发。
2009年，博柏利发起了“风衣艺术(Art of the Trench)”活动，鼓励顾客访问其线上平台，并上传自己身着风衣的照片。其他买家和时尚专家会对照片评论并点赞,并通过电子邮件和社交媒体分享到自己的平台上。用户还可以直接点击进入博柏利官网购买照片上的款式。随着时间的推移，这些创新模式也与公司结合得愈发紧密。虽然博柏利的做法可能并非无可挑剔，但是总的来说，此番做法再结合其他创新举措，使得公司在六年内年收入翻了一番。
3、流程自动化
优秀的数字企业会将自动化的重点放在流程设计上，并在过程中不断进行试错和优化。要想实现成功的流程自动化，首先要将眼光放得长远，抛开眼下的限制，提前设计未来的每个流程。比如，将周转时间从几天缩短到几分钟。明确了未来想要达成的目标后，就可以对相关的约束条件(如法律协议)从长计议。
一家欧洲银行就使用该方法将其开户流程从两到三天缩短至不到十分钟。与此同时，该银行通过在其信用评分模型中添加一款线上计算器，成功实现了抵押贷款申请流程中部分环节的自动化，在短短一分钟内为客户提供初步报价。该系统在显著提高客户满意度的同时，大大地降低了成本。
4、双速IT
当下，消费者的期望给 IT 带来了新的压力。传统的 IT 架构难以应对数字产品创新中快速变化的测试、失败、学习、调整和迭代机制。领先企业通常既有专业高速的新 IT 能力，以实现快速产出，亦对其传统的 IT 能力进行了优化，以支持传统的业务运营。
这种 IT 架构可以支持两种不同的运营速度：一方面，面向客户的技术灵活多变，能够快速反应。例如，这些技术可以在几天内就开发部署完成新的微服务，或几秒钟内为客户提供动态的个性化网页。另一方面,核心 IT 基础架构牢固，可以支撑高质量的数据管理和内置的安全保障，旨在确保交易与支持系统所需的稳定性和灵活度，保证核心业务服务的可靠性。
一家英国金融机构就是通过采用双速 IT 模式，改善了其线上零售银行服务。该银行开设了一个新的开发办公室，借鉴初创企业公司文化，执行敏捷的工作流程，快速完成新产品测试和优化。为了长期培养这种能力，该公司同时发展服务架构，以加速发布面向客户的新功能。
三、快速、敏捷的企业文化
强大的技能固然重要，但如果不能做到尽善尽美，公司也大可以将传统文化与速度、灵活性、开放度和学习能力相结合，弥补其技能的缺失。塑造这样的文化，方法不止一种，但DQ诊断得分较高的公司，都会采取 DevOps、持续交付和敏捷等边测试边学习的软件开发方法,并取得了不错的成效。曾经，这些方法仅处在工作环境的边缘地带，而如今它们的应用促进了核心人才的互动与沟通。以前各自为政的职能和业务部门也因此有了新的凝聚力。
这种边测试边学习的方法结合了自动化、监控、社区共享和跨部门协作,将各自为政的职能与流程融入到快速变化、以产品工作为核心的文化中去。在技术和产品产权共享的环境中，数据使用能快速得到普及，将复杂性降到最低，并且能快速进行资源再配置，建立一个可循环、模块化和可交互的IT 系统。想要塑造这种协作、敏捷的文化，高管可以重点关注以下四个关键领域。
1、外部协作
通过发展鼓励协作的企业文化，企业能够参与到更广泛的生态系统中，与非本行业内的企业进行合作、深度学习和协同创新。然而，对于大多数企业来说，凭借一已之力构建这些网络或生态系统难度较大。但是，在一套复杂的生态系统中，企业可以另辟蹊径，树业有专攻(如在生产或物流方面)，以此创造价值。
企业与外界的协作不一定非得在大生态系统里才能实现，与客户、技术商和供应商的小规模合作也能让企业受益匪浅。此外，巧妙利用自己员工队伍以外的资源，如在兴趣小组或网络中招揽人才，也不失为一种好的方法。比如 SAP在推出 NetWeaver 软件时，就充分调动了用户社区资源。
以上所述的外部协作都要求数字领导者认识到自身所长和别人的过人之处，提高与个人和机构合作的能力。在各种宣传炒作中，他们还必须懂得区分真正的机会与威胁，辨别对方是敌是友。
2、风险偏好
数字行业的领军企业普遍敢于采用大胆的举措。相比之下，落后企业的高管则偏向于规避各种风险。虽然成熟企业不太可能打造或主导大型生态系统，但是它们仍会受到市场或行业中颠覆性力量的影响，需要面对随之而来的风险。当今世界大数据涌现，不确定性也日益增加，企业必须做出决策，尽早地对颠覆力量做出回应。
大规模地推广边测试边学习的策略。敏捷文化的核心是边测试边学习的思维方式和产品开发方法，这种模式可以在任何成熟企业的项目或流程中得到有效应用和转换。相较于坐以待毙、不听取市场反馈、被动等待热门产品的诞生，数字领先企业选择不断学习、不断追踪，并迅速地在市场中投放新产品。之后，它们会分析消费者兴趣，收集消费者反应，并不断改进产品。严格的数据监控可以帮助团队快速决定是完善还是放弃新举措。如此这般，失败固然常见，但成功的几率也大为上升。
例如，Nordstrom 的创新实验室就面向顾客，推出了一系列周期为一周的试点活动。为了开发太阳镜购买的 App，公司创新团队在西雅图的零售旗舰店设立临时工作点，搭建各种样板场景，模拟现实的线上购物情境，让购物者进行点击和选择。顾客可以指出他们认为最有用的功能，或样板中存在的问题。利用这些信息，编程人员实时调整，当下发布新版 APP供客户现场操作。经过一周的不断调整和再发布后，这款 APP 已经成为了门店销售的绝佳帮手。
3、内部合作
无论数字化与否，团队协作都格外重要。沃顿商学院的 AdamGrant 表示，最影响团队效率的因素，是同事在工作中互相帮助的程度。在企业提升 DQ的过程中协作文化更显得尤为重要。许多公司缺乏必要的数字化业务作为主干来协同传统上各自为政的职能部门，无论是从客户服务到订单履行，还是供应链管理和财务报表，均缺乏必要的协同。
在麦肯锡调查的150 家公司中，只有不到30%的公司表示它们拥有高度协作的企业文化，不过，这也说明其他公司的改进空间巨大，先进的科技能够在这里发挥较大的促进团队合作的作用。例如，将虚拟云作为跨职能、地域间的协作的平台，让各职能团队在云上协作开展实验、试错与创新。
四、组织与人才
除了战略、能力和文化之外，领先的数字公司在管理人才、流程和组织架构方面也采取了统一的举措。
1、吸引和培养数字化人才
高管团队里需要有一位主管数字化的领导，将业务、营销与技术专长方面的人才结合起来。但同时，中层的才干也很关键。他们才是脚踏实地，深入一线的骨干，数字举措的成败，往往取决于他们，因为他们才是最终将产品和服务推向市场的中坚力量。
在当下的环境中，挖掘到合适的人才并不容易。在寻找人才时，企业应该认识到数字能力往往比行业知识更重要，在数字化转型的早期阶段尤为如此。只有35%的数字人才拥有除现阶段工作之外的数字化工作经验。
2、企业还必须采取适当的激励措施和明确的职业发展方向来培养数字人才
实际上，一些成熟的企业可能比想象的更有优势，因为年轻人更愿意帮助时尚服饰、豪华轿车、新闻杂志等行业的知名品牌建立数字化渠道。渠道一旦建立成功，就是良性循环的开端。对优秀人才的培养足够好，就能吸引更多的人才，组织也能快速地拓展，确保在数字行业的领军地位。当公司人才济济时，更多的人才也就蜂拥而至了。
最后，推荐我们的管理工具给大家

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前言：马云先生说：很多人输就输在，对于新兴事物，第一看不见，第二看不起，第三看不懂，第四来不及。区块链技术出现在2009年，作为头顶第五次工业革命的光环的新兴互联网科技技术，现在处于“看不起”阶段？

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从来好事天生俭，自古瓜儿苦后甜。1999年2月20日，马云先生带领阿里巴巴18罗汉团队成立阿里巴巴，喊出要做102年的企业时，对于只有50万启动资金的小团队，当时很多人是“看不起”这个瘦巴巴的小伙子组建的团队。很多人对于互联网这一技术是“看不见”的，很多人“看不懂”这个基于互联网的小企业能为实体经济做些什么，淘宝网上线时，很多小的淘宝店主入驻淘宝，也是抱着“试试看”的心态，反正又不会吃亏的心态，等阿里巴巴在纳斯达克上市，市值达千亿级别时，很多当时的“小店主”已经摇身变为“旗舰级商铺”，身价亿元，在家躺着赚钱时，很多早期“看不懂”淘宝经营模式的实体商家，大呼“想不到”，但此时已经“来不及”。正如马云先生说的，任何新兴行业和事务都会经历萌芽期、发展期、成熟期、消亡期，等到成熟期再进入这个行业，竞争会异常惨烈。区块链技术自2008年11月1日中本聪先生（女士）发表《比特币：一种点对点的电子现金系统》开始，比特币进入人们的视野，区块链作为比特币背后的技术，其真正作为一门技术被大家认可是在2009年年初，发展至今虽然已经近10年，当是做的更多是区块链理论的研究，在应用层面更多的是一些尝试，目前区块链技术应该处于整个区块链技术进程中的婴儿阶段。

你不理解的，未必就是错的。区块链技术真正走进大家视野主要分为两波，第一波是在2013年，当时基于区块链技术上的数字货币价格暴涨，加之大量媒体报道，有一小部分先知先觉的人试图了解和进入这个行业，比特币的价格从最开始的10000个换一个汉堡，飙升到了1242美元，跟当时每盎司黄金价格1240美元相差无几，成为当年福布斯的“比特币之年”，即便如此，当时接触区块链技术和数字货币的人是很少的，大部分是互联网技术的从业者，整个数字货币的整体市值也只有15亿美元，根据当时比较知名的Coinmarketcap网站统计，当时上面只有15种加密数字货币。对比今日Coinmarketcap网站上多达2073种加密货币，最高市值突破3000亿美元的体量，区块链技术中的加密数字货币上涨速度之快确实让人咂舌。

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