去中心去权威的网状结构班组
㈠ 刘润老师经典语句
在刘润老师这套经典课程里面，他都有哪些经典的金句呢？这里我精选了145条，以飨读者。如果有共鸣，记得点个“在看”哦~~
前人的思考，我们的阶梯。
不管你愿不愿意，你都被卷入了一个“一切皆可经营”、“一个人就是一家公司”的时代。只不过，工商局注册的那些公司都是“有限责任”，而你“自己”这家公司是无限责任。
你必须像经营公司一样经营自己：构建自己的协作关系、塑造自己的产品和服务、呵护自己的名声、把注意力投放到产出更高的地方。
人们在决定是否做一件事情的时候，不仅仅是看这件事情未来对他是不是有好处，同时也会注意自己是不是在过去，已经在这件事情上面有过投入。——沉没成本
得到的快乐没有办法缓解失去的痛苦。——损失规避
消费者其实并不真的是为商品的成本付费，他是为商品的价值感而付费。
零售的基本逻辑，是流量成本。
用户越多，越有价值；越有价值，用户越多。
边际成本的结构性改变，是互联网经济对传统经济最重要的一个冲击。
每一件事情背后，都有其商业逻辑。
投入越多的劳动或者情感的物品，越容易高估它的价值。
贵不是目的，能炫耀才是。
比功能更稀缺的，是体验，比体验更稀缺的，是个性化。
对企业来说，最优方案的机会成本，就是次优方案可能带来的收益。
你的每一项选择，都有机会成本，天下没有免费的午餐。
交易成本与管理成本的对比，确定了企业的边界。
交易成本越低的事情，越应该外部化；管理成本越低的事情，越应该内部化。
未来企业规模会越来越小。
真正的辩论，不是高喊口号，而是优美的逻辑思辨。
要保持今天的社会总财富，平均生活水平，他们一个人创造的社会价值，必须是今天的2倍。
学习商业逻辑，可以使人理性。但我们也要对人性，心存敬畏。
你的节奏，和投资人期待不符的时候，你可能会怀疑，到底谁是老板。但也要记住，一旦拿了融资，公司就不完全是你的了。
到了信息时代，尤其是互联网时代，在价值创造中，人才越来越变成决定性因素。
资本和人才的博弈，正在不断往人才倾斜。
一件商品的价值，有理性的使用价值部分，也有感性的情感价值部分。理性价值部分，原材料成本占比会很高，而感性价值部分，可以被认为是一种虚拟产品，所以“边际成本”很低。
对所有号称没风险，但年收益超过8%的项目，都要心存警惕。
金融的世界很精彩，同时也很危险。你看中的是钱的收益，而骗子看中的却是你的本金。
越是在高速变化的时代，越要回归本质。
金融的本质从来没有变过，只是自大到认为自己可以藐视本质的人越来越多。
做产品，就是把这块千钧之石推上万仞之巅，获得尽可能大的势能，然后在最高点一把推下去，用营销和渠道减小阻力，把势能转化为最大的动能，获得尽可能深远的用户覆盖。
产品的创意、独特性、品质，或者说它积蓄的势能，决定了它最高可以达到的销售量级。
没有势能的产品，是卖不出去的。就算能卖几件，其实卖的不是产品，是人情。
品牌是一个容器，一个装载消费者“了解、信任、偏好”的容器。
不能被消费者优先选择的，不叫品牌，叫商标。
品类价值，也就是我和别人不一样；
品位价值，我比别人更显得你有档次;
品质价值，我的质量是最好的。
在互联网时代，产品的生产和销售的边际成本急剧降低，导致最优秀的头部产品，可以在它覆盖的市场里，赢家通吃。
满足最长尾的需求里，最大众的痛点。
你要真正解决了一个问题，而且是解决得最好的。
产品为王、渠道为王时代的远去，导致用户开始真正掌握对企业的生杀予夺大权。从B2C的思路，走向C2B，就是成为“用户代言人”。
千万不要自大到以为了解消费者。你只是了解自己，并以为自己可以代表消费者而已。面对多变的用户，你要相信，你的产品一定会错。
不断互动，收集反馈，快速迭代，让产品“长”成用户需要的样子。
创业非常大的一个忌讳，就是爱上自己的想法，而不是爱上用户的需求。
明知会犯错，在少部分人那里，用最低的成本不断摔倒，再从用户的真实反馈里爬起来，才有机会做出真正受欢迎的产品。
低价可以使产品尽快为市场所接受，并借助大批量销售来降低成本，获得长期稳定的市场地位。
给机会成本低的人低价，给机会成本高的旅客定高价。
价钱，是商品的成本，到你心理价位中间的尺度，最终更接近哪一端，是一场有关定位、人群、心理等等的商业博弈。
不能成为品类第一，就创造一个新品类。
有个对手，品类才成立，而且会共同教育市场，做大蛋糕。
定位，是一种基于消费者心智的差异化竞争策略。
从你的产品里，找到一个有巨大说服力的、竞争对手不具备的、对消费者的好处。（独特销售主张）
虽然今天有20%的消费者习惯网上购物，而且越来越多，但毛细血管里依然有80%的消费者，习惯线下购物。收集这些流量，是深度分销的现实意义。
激励题到最后，都是数学题。
用新客户相对于老客户的比率，衡量是否不断扩大到新市场；
用利润指标，衡量是否大出血式销售；
用客户满意度，衡量是否只在乎短期利益；
用销售人员流失率，衡量团队是否可持续经营。
离消费者越近，越有竞争优势。
你的商品，和客户需求的匹配度，很大程度上影响着转化率。
口碑经济是移动互联网时代，那些真正好产品的红利。
好产品的直接标准，那就是：好到用户忍不住发朋友圈。
重复购买，是每一个企业家梦寐以求的目标。（客户终生价值）
虽然每个人可能都是理性的，但是个人一旦融入群体，他的个性便会被湮没，群体的思想便会占据绝对的统治地位，而与此同时，群体的行为也会表现出排斥异议、极端化、情绪化及低智商化等特点。
抓住公众热点和情绪的信息，特别容易获得传播。
科技的进步，一定会最终改变所有牢固的商业模式。
政策的变化，是商业变化的一个重要变量。
汇率的改变，可能会影响外贸生意；
人口结构的改变，可能会影响制造业成本；
利率的调整，可能会影响固定资产投资；
四万亿的投入，可能会带来基础建设的繁荣。
关注人们消费习惯的变化，就有机会抓到消费趋势的红利。
抓住红利后，想要获得长久的成功，最终还是要回归核心竞争力。不要把红利当成商业模式，更不能当成是核心竞争力。要有抓住红利的能力，更要有区别红利和核心竞争力的智慧。
当管理成本，大于交易成本的时候，这件事情应该交给市场，在企业的外部完成，而不是自己来做。
要想客户重复购买，就要依靠优秀的产品，和发自内心的卓越服务，不断提升客户体验，获得客户终生价值。
商业不但可以让你更富有，更可以让这个世界变得更美好。这是每一位企业家的社会责任。
在连接效率不高的时代，中心化的“星状结构”，是组织资源的最有效结构，但到了连接效率突飞猛进的互联网时代，去中心化的“网状结构”，逐渐变得更加高效。
越来越多的商业模式，都建立在去中心化的架构基础，甚至是哲学基础上，比如区块链，比如比特币。
当体力劳动和脑力劳动，都被取代，物质极大丰富的零边际成本社会，说不定真的会到来。到时，人类无需工作，你工作也是添乱，效率太低。你只管消费就好。
大部分人类需要思考5秒钟以下的事情，都可以由人工智能代劳。--李开复
未来，你很可能拥有的，是多段人生。读书一段时间，工作一段时间，再读书一段时间，再工作一段时间。--安德鲁
人类的生命周期，越来越长；产业的生命周期，越来越短。
多段式人生，会让害怕改变或者不愿改变的人，无处可逃。唯有不断学习，才是唯一正确的策略。
人们都以为自己足够理性，但其实，人很容易受影响。人脑的大部分决策，都是在很短时间里，靠直觉、情绪、惯性这些驱动机关作出的。
微观经济学是从个人、企业的观点分析商业行为，宏观经济学则是从国家层面分析探讨商业行为，学会站在更高的角度看问题，能让你提早看清未来方向，对自己和公司发展方向的把握更加精准。 学会从宏观经济的角度看问题，提前知晓未来趋势，是抓住时代机遇赚大钱的重要法门。
本质上，所有创业的前提，是你创新地用更好的方法帮助客户解决了问题。没有创新的创业，就是耍流氓。
产品的创意、独特性、品质，决定了它最高可以达到的销售量级。营销，是提高客户对你的优先选择概率。渠道则是让消费者想购买时就可以买到。
经营企业，就像是推巨石上山。做产品，是把这块千钧之石推上万仞之巅，产品的创意、独特性、品质，决定了它最高可以达到的销售量级。然后在最高点一把推下去，用营销和渠道减小阻力，把势能转化为最大的动能，获得尽可能深远的用户覆盖。
这个世界上，从来没有什么“一分价钱一分货”。价格，是商品成本和消费者心理价位的博弈。
外部的世界很精彩，内部的世界同样精彩，甚至更为复杂，因为我们要面对的主体，不再仅仅是一条条被验证的商业逻辑，我们要面对的主体，是极度不标准化、复杂程度堪比宇宙的：人。
方法论虽然重要，但是在用方法论让员工“能干”之前，关键是让他们“想干”。让他们“想干”，就要“激发善意”。--德鲁克。激发善意，就是为了“雇佣整个人”。你从来不可能真正激发一个人，你只能给他一个理由，让他激发自己。
管理的本质，是激发善意。我们雇佣的不是人的双手，而是整个人，包括他的脑，和他的心。--彼得·德鲁克
公司是一个由各种要素组成的系统，人和其他生产资料一样，都是这个系统中的要素。系统管理，就是通过设计系统，来构建人与人，人与财，人与物之间的最佳关系，最终提高管理效率。让关键资源、关键环节，掌握在关键的人手中。
管理里面从来没有“你应该怎么样”，更没有“他应该怎么样”，只有“我应该怎么样”。别人做不好，一定要反问自己，是否管理有问题。
化繁为简的能力，是组织的能力，是管理者的能力，不是工程师的能力。
作为管理者，我们要清楚，我们应该为苦劳鼓掌，但是为功劳付钱。
当活着不是问题的时候，活着是手段，意义才是目的。可是，当活着都成问题的时候，活着，就是目的本身。当赚钱不是问题的时候，赚钱是手段，梦想才是目的。可是，当赚钱都成问题的时候，赚钱，就是目的本身。
德鲁克说，管理首先是实践。有用的，就是好的。新的、漂亮的不一定就好。
企业家可以面向梦想，管理者必须面向绩效。
激励水平 = 可能性 x 渴望度。
相当容易的目标不足以引起很大的兴趣和努力；适当困难程度的目标可以维持高的努力和通过完成该目标产生满足感，而超过个人所达到的目标会通过产生失望而降低动机。--阿尔伯特·班杜拉
绩效是公司的目标，奖励是员工的目标。
松弛的工作状态、轻易的业绩指标，容易使员工松懈。
公司从创业期走到成熟期，管理者开始无法判断每个人的能力和贡献时，就是尽快建立专业的薪酬福利体系的时候了，把工资和责任对应起来，把奖金和绩效对应起来，把股权和潜力对应起来，摆脱拍脑袋。
成熟的管理者要懂得把自己的权力关在笼子里，让严明的规则，给员工公平感和安全感。
宁愿要一个平庸的将军带领一支军队，也不要两个天才同时领导一支军队。--拿破仑
今天，人才的重要性明显上升。对应到管理的角度看，我们“选人”的逻辑，也必须从“招人”心态，变为“求人”，甚至“抢人”。
一个CEO，在企业的成熟期，其实是个COO，中间那个O是Operation，主要负责运营。在企业的转型期，其实是个CSO，中间那个S是Strategy，主要负责战略。在企业的创业期，其实是个CHO，中间那个H是Human Resource，主要负责人才。
两种人比较好挖：一种是钱少了的，另一种是受委屈的。
更多培训和独挡一面的机会，能给管理者自信，从而在心中容得下更优秀的下属。
想干的最高境界，是“自己灰飞烟灭都要干”，能干的最高境界是“把对手干到灰飞烟灭”。
诚信的品质和负责的态度，正是在与他人一次次的交互中培养的，请好好呵护，不要透支。
不把你的员工当成消费品，试着把他们当成投资品。工作是消费，培训是投资。沃伦·贝尼斯说：员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。
企业在用人时，既要选择脚踏实地、任劳任怨的“勤蚂蚁”，也要任用运筹帷幄、对大事大方向有清晰头脑的“懒蚂蚁”。不能仅仅强调“务实”，或者不能把“勤奋做事”等同于“务实”。
雷军：不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰。
懒，是因为勤奋到没时间。
不要轻易说：失败了算我的。可以算一半、或者大部分算你的，但都算你的，员工容易轻视问题、忽略风险。
英国行为学家L·W·波特说：总盯着下属的错误，是一个领导者的最大错误.
通用电气的杰克·韦尔奇认为：管理者过于关注员工的错误，就不会有人勇于尝试。而没有人勇于尝试比犯错还可怕，它使员工固步自封，拘泥于现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。
优秀的管理者，必须经常和员工沟通。对优秀的要支持，对中等的要帮助，对末位的要指出，让员工及时得到对自己绩效的反馈。不能全年说你好，考核说你差。要避免惊讶。
有效沟通的结果是：一名优秀员工主动离职，你不惊讶；你让一名末位员工离职，他不惊讶。
没有亲手解雇过员工的管理者，不是好的管理者。亲自解雇不改进的末位员工，是管理者的成人礼。
员工，是你管理系统中一个精妙的部件；但如果你能站在员工的角度看，职业，可能只是他人生历程中一个精彩的环节。他走进了你的公司，其实更是你的公司走进了他的生命。
如果你的公司内部能给他梦想的配对，那最好；如果不能，他一定会到外部继续寻找。
内部流动的可能性越大，外部流动的可能性越小。
对新到岗的员工，应该帮他熟悉岗位、获取新知；
对压力过大的员工，应该帮他找到最佳的平衡点；
对充满好奇的员工，可以给他一定的自由时间，探索新项目机遇；
对认为自己能力在别处的员工，可以在同一个部门、或者跨部门间转岗，接受新的挑战；
对业绩非常突出、众望所归的员工，给予垂直晋升的奖励；
对于公司确实无法满足其职业梦想的员工，主动帮他写一封推荐信，祝他能在外部，获得更好的发展。
负能量的朋友，他们就像黑洞一样，一点点拿走你的能量，却一点能量都不给你。
沟通的目的，是把你们之间的关系，从上下级，变为朋友。员工和公司之间，是一种“联盟”关系。
物以类聚，人以群分。优秀的人周围，通常都是优秀的人。
不做累坏的主管。管理是让别人干活的艺术。
权力不是职位给的，权力是员工给的。
膜拜是种动力，恐惧是种压力。权力，本质上是一种影响力，一种让别人自愿接受你的影响的能力。
你的团队进了多少球，就是你进了多少球；你的团队老不赢球，不管你觉得谁不行，首先都是你不行。
从员工成为经理后，除了“不要抢员工的活”、“懂得权力是员工给的”、“学习把目标翻译成任务”外，还有一项基本修炼，就是：打妖怪你去，背黑锅我来。
除了教练之功，管理者还要把所有功劳大声地、公开地推给所有做出贡献的员工。
不冷漠，热爱你的团队和同事，这是一个优秀的管理者的必备的态度和能力。
保持和员工合适的距离，不冷漠、不无间、不偏袒，是管理者的必修之课。
你指挥自己能力有多强，你就能成为多优秀的个人；你影响别人的能力有多强，那就能成为多强大的管理者。
手起刀落，化繁为简，是一项毕生的修炼。
抓大、放小、管细。
为了提高效率和控制大局，上级只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制权，例行和常规的权力由部下分享。--泰勒
当下级有问题时，你可以让他自己提方案。点评方案，而不是回答问题。
企业高层无为，中层有所为，基层无所不为，企业才能大有所为。
创业公司处于战略探索期，过早使用KPI，会因为KPI不能反应变化中的战略，而导致行为扭曲。
目标管理，先于绩效管理。
企业的使命和任务，必须转化为目标。
很多企业思考的问题，自始至终都是“怎样赚钱”，却很少思考“为什么赚钱”。
把梦想当成目标，赚钱当成结果，这家企业，才可能是万众一心、富有战斗力的伟大企业。
愿景就是梦想；使命就是职业；价值观就是道德。
画面感越强，越能激发憧憬。
没有承诺的激情，是冲动；没有激情的承诺，是责任；没有行动的思考，是空想；没有思考的行动，是蛮干。
CEO必须对行业的未来有个预判。
跟随战略，差异化战略，持久战战略等等，都是基于你对地图的理解、敌我的了解、选择的曲线路径。
在当下一步中遇到的挑战，都是战术问题。你选择走过丛林是战略，披荆斩棘是战术。有了好的战略，并不会让你不需要披荆斩棘，而是让你知道为什么必须要披荆斩棘。然后，全力以赴，ALL-IN，打赢每一场局部战役。
㈡ 所有人都在说“去中心化”，但你真的懂吗
在科技领域的文本词库里，“去中心化”是个高频词汇，大佬喜欢说，媒体喜欢用，似乎多少有些老生常谈，也难窥其深层奥义。前段时间，去参加一场发布会，突然看到罗辑思维CEO脱不花PPT上的一句话，觉得这也许是在互联网这个维度下对“去中心化”的最佳诠释，那就是：“每一个人的宫廷正在拔地而起。”
事实上，“宫廷”这个词无疑抓到了某种本质，今天来谈谈“去中心化”，以及在更为宏观的维度上，它究竟是个啥。
直观上看，互联网诞生至今就是一个不断将权力沉淀至个人的过程，一切只为“我”服务，移动时代更是如此，将每一个人搁置在世界中心，其最佳视觉案例无疑是手机地图，就像作家尼克·比尔顿在《翻转世界》中所言，“你朝街上任何一个方向前进，无论哪个方向，整个画面都会随你位置移动，这是个重大转变，在纸张世界，地图和位置是以地方或地标为根据，而不是你的所在地。从现在开始，你就是起点，数字世界跟着你走，而不是你跟在它后面。”
这种反转岂止于此，如你所知，资本与技术的福祉正在惠及每一个人，用脱不花的话说：“当人成为世界中心，每一个人都变成了一位‘君王’。我们这代创业者就是要为君王打造一座宏伟的宫廷。”当一个生活在大城市的普通人可以随时调遣上百名司机，厨师，甚至说书人，委实用极低成本搭建了私人的马厩，御膳房和翰林院——甚至有时连窘境都与君王颇为相似，譬如在资讯获取上，当大数据编纂的私人阅读代替了传统编辑认为“合适的内容”，每个人都会多少掉入桑斯坦在《信息乌托邦》中所言的信息茧房之中，从而少了几分“逆耳”之言。
嗯，不难理解的是“所有行业都是服务业”，真正令人惊喜的是，资源配置和聚合方式已经在很大程度上从权威，国家意志，乃至资本等确定性方式上转向每个具体的人。忘了谁说过，19世纪属于帝国，20世纪属于大公司，那么21世纪无疑属于个人——就像手机地图上那个随你而动的小蓝点，你不必再以某个特定地标为中心，无论是被服务的诸位“君王”，还是气宇轩扬的创业者，只需站在原地，喊一声“我要”，若有人响应，那么必将迎来资源的围拢。
事实上，资源的反转是人与人之间充分合作的一个必然结果。常识是，现代社会经济繁荣和人类不断推动协作细化息息相关，细化的结果自然是编织出一张日趋互为依存的网络，而这张网络也注定在演化过程中不断放大单点价值，从而诞生脱不花所言的“君王”。
于是“去中心化”的意涵也就浮现开来：由于“中心”的分散化（最近一个好例子就是比特币的回归），任何领域都可以自下而上编织起一张巨网，其最终目的是——由近及远地还原全貌。
就像比特币将对权力的信任转化成数学问题；在我看来，从任意节点的视角出发，以它为中心，由近及远地拼接和还原成一个网状世界，这是个迷人的结构，因为它发生在任何领域。看过TED上一个演讲，大意是，很长一段时间，人类习惯以自上而下的树状结构描述不同认知系统：物种图谱，知识体系，法律体系，组织结构等，作为一种强调对称的视觉象征，也许是自然地位所致，树状图非常直观地显露出人类对秩序和可归纳性的迷恋。当然，这是一种“一切尽在掌握”的幻觉，不同中心还原成一张网状结构也许更接近真相。
TED上这位讲者就举了几个不同领域的例子：譬如，物种之间的密集细菌网络将看似无关的物种连接起来，交织成一张生物网络；现代神经学认为，大脑内部没有那么严格的分区，不过是一张互相关联的神经网络；互联网时代企业转型也正在向恐怖组织学习，权力分散，个体独立，编织成一张价值之网。
我个人认为，最好的例子是宇宙。
尽管宇宙有太多未解之谜，但通常认为，宇宙没有空间上的中心概念（五道口除外），星球之间通过引力等作用互相连接成一张网络，任何一点都可宣告自己是宇宙中心（从这个角度，所谓“地心说”和“日心说”更多是数学问题），就像《大爆炸：宇宙通史》中所言：“大爆炸发生在每一个地方，这里没有‘爆心’……每一个星系群看起来都在远离我们而去。如果有一个观测者在这些遥远的星星上回望我们，他也会看到同样景象，也可能同样地以为自己位于扩张的中心。”
嗯，无论微观尺度上每一个“正在拔地而起的宫廷”，还是宏观尺度上每一个星球，所谓“去中心化”也许只是一种可被嵌套的模型，也许真有可能是万物规律，谁知道呢，但可以确定的是，只有将认知升级到这一层，才能对“去中心化”有更好的理解。
李北辰/文（知名科技自媒体，致力于为您提供文字优雅的原创科技文章；微信公号：李北辰）
㈢ 去中心化都有哪些特点及内容
“去中心化”是一种现象或结构，其只能出现在拥有众多用户或众多节点的系统中，每个用户都可连接并影响其他节点。通俗地讲，就是每个人都是中心，每个人都可以连接并影响其他节点，这种扁平化、开源化、平等化的现象或结构，称之为“去中心化”。
同时“去中心化”是区块链的典型特征之一，其使用分布式储存与算力，整个网络节点的权利与义务相同，系统中数据本质为全网节点共同维护，从而区块链不再依靠于中央处理节点，实现数据的分布式存储、记录与更新。而每个区块链都遵循统一规则，该规则基于密码算法而不是信用证书，且数据更新过程都需用户批准，由此奠定区块链不需要中介与信任机构背书。
去中心化的特点：
去中心化首先体现在多样化上，在网络世界不再是有几个门户网站说了算，各种各样的网站开始有了自己的声音，表达不同的选择，不同的爱好，这些网站分布在网络世界的各个角落里张扬着个性。
去中心化其次体现在人的中心化上，去内容中心化成为趋势，人成为决定网站生存的关键力量。以缺乏互动的个别人建站变成了以圈子的形式来聚合人才贡献自己的智慧，这是一个巨大的变革。即用户为本，人性化。
去中心化的内容：
去中心化是互联网发展过程中形成的社会化关系形态和内容产生形态，是相对于“中心化”而言的新型网络内容生产过程。
相对于早期的互联网（Web1.0）时代，今天的网络（Web2.0）内容不再是由专业网站或特定人群所产生，而是由全体网民共同参与、权级平等的共同创造的结果。任何人，都可以在网络上表达自己的观点或创造原创的内容，共同生产信息。
随着网络服务形态的多元化，去中心化网络模型越来越清晰，也越来越成为可能。Web2.0兴起后，Wikipedia、Flickr、Blogger等网络服务商所提供的服务都是去中心化的，任何参与者，均可提交内容，网民共同进行内容协同创作或贡献。
之后随着更多简单易用的去中心化网络服务的出现，Web2.0的特点越发明显，例如Twitter、Facebook等更加适合普通网民的服务的诞生，使得为互联网生产或贡献内容更加简便、更加多元化，从而提升了网民参与贡献的积极性、降低了生产内容的门槛。最终使得每一个网民均成为了一个微小且独立的信息提供商，使得互联网更加扁平、内容生产更加多元化。
㈣ 结构：去中心化组织里谁更重要
模块二 领导团队
第17讲 结构：去中心化组织里谁更重要？
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️结构：去中心化组织里谁更重要？
️公司里有很多部门，每个部门都设置经理。部门底下又有小组，小组还会设置组长。这些组长、经理就是一个个中心。
✨而去中心化，就是不设置这些职位，让组织更加扁平。
️之所以去中心化就是为了避免过多的层级阻碍信息流通，影响创新。
️去中心化也有问题。➡️最重要的一个，就是大家拉平后，企业不知道谁更重要，资源配置就成了问题。
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️去中心化组织面临的问题
️传统的解决办法面临的挑战就是组织规模的限制，人数不能太多。
️去中心化的组织，通常员工人数不会太多。➡️因为人数太多，就很难说清楚每个人贡献程度的高低了，资源的配置就没了参考。
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️创意是如何产生的
️彭特兰要用数据进行测量，分析组织中的创意是如何产生的。
️彭特兰说，如果你把组织看成一艘船，那么个体成员的想法就是一条河流。
️当这条想法河流不断流动时，船就能顺利航行；➡️当想法河流变成一滩死水，或者形成漩涡，那么船就动弹不得。
️互动水平对于绩效的贡献超出我们原有的想象。所以说与其改善管理手段，不如直接促进互动。（多促进团队成员之间的互动，思想与思想之间的碰撞会产生奇妙的想法。）
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️节点人物
️彭特兰发现，在组织中，有一类人就像那只最早发现目标的“侦查蜂”一样。他们在互动模型当中，处于节点的位置。
️他们往往是想法河流的发起者，以及重要的传递者。➡️流经他们身上的线条，又粗又多。彭特兰把这类人称为“节点人物”。
️“节点人物”有哪些特点？
️️️
与带头的“侦查蜂”一样，他们喜欢率先发起协作、组织讨论，但又不发表主宰性的意见，而是鼓励想法河流继续前进。
他们的作用不仅仅体现在团队内部，也体现在团队之间。他们推动想法跨越小组的界限，把“讨论圈”的边界向外扩展，就像第一只“侦查蜂”一样会不断拉同伙加入。而且，他们擅于分享外部的情报。
他们擅长制定规则，总是保证推进的方向不发生严重偏离，而且为信息传递保驾护航。
️“节点人物”就是推动组织产生更多有效互动的关键。
️既然互动对于组织来说极其重要，那么“节点人物”就应该成为去中心化组织中更重要的人，资源就应该围绕他们来配置。
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️如何简单地找到节点人物
️利用手头可以采集的数据进行分析，比如：️️️
统计员工收发邮件、发起讨论的次数。
统计员工主动召开会议，并制定讨论规则的次数。
记录企业微信等平台上，员工沟通交流的次数。
记录工作系统上，员工对创意进行加工，或者驳回的次数。
✨给以上这些数据，设置不同的权重，而且采用灵活的记分策略。
️可以用类似的方法，考察谁是“节点人物”，谁推动了组织进行有效互动。资源，就应该围绕他们来配置。（资源围绕节点人物进行配置。）
㈤ 商业世界，必须要有一个中心吗
一、去中心化
在连接效率不高的时代，中心化的“星状结构”，是组织资源的最有效结构，但到了连接效率突习猛进的互联网时代，去中心化的“网状结构”逐渐变得更加高效。越来越多的商业模式建立在云中心化的架构基础，甚至是哲学基础上，比如区块链、比特币。
二、零边际成本社会
零边际成本社会，就是随着科技的发展，商品的边际成本越来越低，最终几乎为零。这可能导致所有商品都将免费，商业社会的基本功能从罩带拿创造财富和分配财富，变为只需要分配财富。
三、人工智能
人工智能有四个方面：语音识别、视觉识别、数据挖掘和机器学习。这些突习猛进的技术，在金融、医疗以及生活的方方面面，给我们带来了巨大的不确定性。这些不确定性，是挑战，也是商业的机行态遇。
四、奇点临近
人类的生存问题和“奇点临近”的话题虽然离我物搭们很遥远，但当这么多顶级精英都在计论这个问题时，作为普通人的我们，也许至少应该了解它，甚至关注它。
五、基因技术
基因技术的发展，很大概率会让人类的寿命大幅度延长。生命科学家告诉我们，“百岁人生”也许比人工智化占领地球更加现实。但是，人类的生命周期越来越长，产业的生命周期越来越短，这很可能导致我们的人生从三段式变为多段式。我们过云的知识和经验，必将变得几乎毫无价值，唯有不断学习，才是唯 一正确的策略。
㈥ 为什么说去中心化和开放是互联网思维的中心
请重点参考加粗部分：
互联网思维，就是在（移动）互联网+、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、用户、产品、企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。
最早提出互联网思维的是网络公司创始人李彦宏。在网络的一个大型活动上，李彦宏与传统产业的老板、企业家探讨发展问题时，李彦宏首次提到“互联网思维”这个词。他说，我们这些企业家们今后要有互联网思维，可能你做的事情不是互联网，但你的思维方式要逐渐从互联网的角度去想问题。现在几年过去了，这种观念已经逐步被越来越多的企业家、甚至企业以外的各行各业、各个领域的人所认可了。但“互联网思维”这个词也演变成多个不同的解释。
互联网时代的思考方式，不局限在互联网产品、互联网企业。这里指的互联网，不单指桌面互联网或者移动互联网，是泛互联网，因为未来的网络形态一定是跨越各种终端设备的，台式机、笔记本、平板、手机、手表、眼镜，等等。互联网思维是降低维度，让互联网产业低姿态主动去融合实体产业。
互联网思维是怎么产生的？生产力决定生产关系，互联网技术特征在一定程度上会影响到其在商业层面的逻辑。工业社会的构成单元是有形的原子，而构成互联网世界的基本介质则是无形的比特。这意味着，工业文明时代的经济学是一种稀缺经济学，而互联网时代则是丰饶经济学。根据摩尔定律等理论，互联网的三大基础要件——带宽、存储、服务器都将无限指向免费。在互联网经济中，垄断生产、销售以及传播将不再可能。
而且，一个网状结构的互联网，是没有中心节点的，它不是一个层级结构。虽然不同的点有不同的权重，但没有一个点是绝对的权威。所以互联网的技术结构决定了它内在的精神，是去中心化，是分布式，是平等。平等是互联网非常重要的基本原则。
在一个网状社会，一个“个人”跟一个“企业”的价值，是由连接点的广度跟厚度决定的。你的连接越广、连接越厚，你的价值越大，这也是纯信息社会的基本特征，你的信息含量决定你的价值。所以开放变成一种生存的必须手段，你不开放，你就没有办法去获得更多的连接。
所以，互联网商业模式必然是建立在平等、开放基础之上，互联网思维也必然体现着平等、开放的特征。平等、开放意味着民主，意味着人性化。从这个意义上讲，互联网经济是真正的以人为本的经济。
农业文明时代，最重要的资产是土地跟农民，工业时代最重要的资产是资本、机器（机器是固化的资本）、流水线上被异化了的人。工业时代早期考虑最多的是异化的人，因为人也被当作机器在处理。人只是流水线当中的螺丝钉。
到了知识经济的时代，最核心的资源，一个是数据，一个是知识工作者，就是德鲁克在上个世纪末讲的KnowledgeWorker。企业的管理也会从传统的多层次走向更加扁平、更加网络、更加生态的方式。让KnowledgeWorker真正能够创造价值，变成任何一个组织和整个社会最重要、最需要突破的地方。
㈦ 管理的中心化与去中心化
我们知道，社群运营必须要有人做管理，而且管理一定是能产生管理层级的。也就是说，社群是围绕- 个中心来运转的，是需要中心化管理的。那么，去中心化管理又是怎么一回事呢?
去中心化是指社群传播的内容、信息不再是由专人或特定人群产生，而是全体成员共同参与、共同创造的结果。其次，在去中心化管理模式中，社群是放射线结构的，社群围绕灵魂人物聚集，然后每个节点又可以自由连接不同资源，安排自己的活动。社群通过灵魂人物的言行去影响整个社群的文化和价值观，而不是直接管理。
其实，去中心化管理是中心化管理的延伸，并没有谁更好的问题，也不是非此即彼。社群要做大，就必须允许去中心化的节点承担更多的责任独自去管理。在一个大社群中，对核心成员采取中心化管理，对外围成员采取去中心化管理，保持中心化管理的成员对外围群的影响力，适当平衡两者之间的比例，是做大社群的关键。
那么，社群运背该如何运用这两种管理模式呢?
例如，罗辑思维以“有种、有趣、有料”为口号，微信公众订闻号“罗辑思维”语音，每天早上六点率左右发出，365天全年无体:视频节目每期50分钟，每周五在优酷网播出，全年48期。试想，如果没有罗胖这个核心人物，社群就不可能长久地火下去。这可以说是社群中心化管理最好的体现。再来看一个以去中心化管理为主的社群。BM社群在各个城市设有交流营、读书笔记PPT营、绘画营、码字营，这些社群都有独立的群负责人按自已的群特点去组织运营。总群负责人只是把各个分群组长们聚在一起，分享好的经验，提供可以共享的资源，提出运营建议，但每个群的决策权完全在组长身上。
由此可见，这两种模式都能够在社群中应用成功，只不过中心化模式有个偏强势的群中心人物驾驭与规范，对群有很大的影响力;而去中心化模式的中心人物偏弱势或者干脆就没有，但是一-定有一个非常主动的连接者和沟通者。比如，BM社群的核心人物陈慧敏通过自己积极地沟通和交流，与不同社群的核心人物保持了紧密沟通，形成了大家都认可的群文化。
因此，无论是罗辑思维还是BM社群，都存在负责人和群规则，只是这两者的中心化程度不同。在社群资源不足、管理者能力有限的时候，可以采取中心化和去中心化3 : 7的比例，让更多优秀的人才加入社群，管理者只是扮演连接者的角色。
在社群规模日渐成熟、管理者能够根据自身能力带动其他人的时候，可以采取中心化和去中心化7 : 3的比例，让资源得到更好的分配、优化、利用。因为当社群规模变大后，继续采用去中心化的管理模式，会出现所有人有事都找连接者，而连接者到处救火式响应，沟通效率反而会变低。
㈧ pXp是什么
整理知道答案，有3种解释：
pxp是一种玩游戏用的小型游戏机；
pxp是一种去中心化的社交电商模式（详情搜索pxp电商）；
pxp是一种PXP流媒体加速引擎（详情搜索pxp技术）。
㈨ 7.14刘润五分钟商学院读书笔记
六十六、区块链的真面目
刘润 5 分钟课堂 去中心化
不管是区块链，还是比特币，其本质都是：去中心化。
什么是“去中心化”？在连接效率不高的时代，中心化的“星状结构”，是组搜物织资源的最有效结构，但到了连接效率突飞猛进的互联网时代，去中心化的“网状结构”，逐渐变得更加高效。
越来越多的商业模式，都建立在去中心化的架构基础，甚至是哲学基础上，比如区块链，比如比特币。
更像是企业家们在一起玩的项目，一堆人没有绝对的老板员工，以项目制为出发点，谁都可以是发起者，我是这个项目的发起者，也有可能是另外一个项目的参与者，总之无限组合就对了。
六十七、当所有的商品都免费后
刘润 5 分钟课堂 零边际成本社会
歌手唱一首歌，从参加电视节目，到衣食住行，还有为此付出的时间 ，使唱这支歌成本昂贵
当歌曲变成CD以后，歌曲成本变成大众化
当互联网来临后，只需要上传音乐即可，用很低的成本就能使很多人听到这首歌，边际成本低到了最低甚至是免费。
边际成本降低到零等于改变了换取了更多的使用者，但是原有的商业模式发生了改变。
六十八、你的工作，会被人工智能取代吗？
刘润 5 分钟课堂 人工智能：
人工智能改变生活，以前很多需要人来做的工作，换成了人工智能，比如无人驾驶，比如在线翻译……那你的工作会被人工智能取代吗？
李开复老师在他的书《人工智能》中说，有这样担忧的同学，过于乐观地认为科技永远会指数型发展，而忽视了必将遇到的重大瓶颈。与其担忧人类是否会被灭绝，不如担忧我们的工作会不会被取代，以及如何在别人忧心忡忡时，抓住商业机遇。
我非常认同这个观点。那么，哪些工作有可能被取代呢？或者反过来说，我们应该携人工智能，取代哪些人类做起来低效的事，从而创造巨大的商业机会呢？
六十九、据说2045年，“奇点”将要临近？
刘润 5 分钟课堂 奇点临近
科技的发展是符合幂律分布的。前期发展缓慢，后面越来越快，直到爆发。爆发点就叫奇点。
人工智能目前处理缓慢发展阶段，但是在未来的几十年会飞速发展，2045将达到奇点，我们应该怎么迎接2045？
第一，保持健康。
库兹韦尔今年69岁，每天吃150颗药片，就是要保证自己能活到2045年，见证奇点来临，说不定以数字的方式永生。那我们呢？也要保持健康，活到2045年，看看他们到底谁世并液对谁错。
第二，努力赚钱。
好好学习《5分钟商学院》，获得尽可能大的商业成功。这样，万一2045年人工智能真的统治了地球，你说不定还买得起伊隆·马斯克的船票，移民火星，逃离这个伤心地。
第三，关注科技。
商业模式为科技而生，过去因为环境变化不大，我们研究的都是相对竞争关系。今天，科技让生活方式发生翻天覆地的改变，商业人士一定要关注科技，才能抓住机遇。
七十、如果蔽斗你能活120岁，你打算如何规划人生？
刘润 5 分钟课堂 基因技术
人类基因科技的“存、读、写”技术已经越来越发达。随着对出生缺陷的预防，肿瘤基因的治愈，人类的寿命将会越来越长。这一代人，活不到120岁，你都对不起你自己。少关注人工，多关注人生。
但是，人类的生命周期越来越长，产业的生命周期越来越短，这很可能导致我们的人生，从三段式，变为多段式。我们过去的知识和经验，必将几乎毫无价值，唯有不断学习，才是唯一正确的策略。
㈩ 什么是中心化、去中心化、多中心化
在教室里，一群学生聚精会神地听老师讲课，老师是一个中心，这就是“中心化”。
山里有很多苹果树，任何人都可以去采摘，多劳多得，采果的人可以将苹果拿去卖或与别人换取其他物品，这种自由采摘就是“去中心化”的。
城市的多中心化发展，城市中心不止一个，可能同时是财富中心、消费中心、交流中心......，这就是“多中心化”。
以上是中心化、去中心化以及多中心化在生活中的体现，在区块链领域中如何理解这三个名词呢？
中心化
中心化：简单地说，就是中心决定节点，节点必须依赖中心，节点离开了中心就无法生存。
去中心化
去中心化：在一个系统中任意节点的权利和义务都是均等的，系统中的数据块由整个系统中具有维护功能的节点来共同维护，任意节点停止工作都不会影响系统整体的运作。
去中心化是区块链最基本的特征，区块链不依赖于中心的管理节点，就能够实现数据的分布式记录、存储和更新。
区块链的去中心化体现在激励机制、共识机制等方面，例如比特币通过点对点协议以网状的形式彼此互相连接，在此基础上，公有链通过引入经济激励机制，公正记账，即使大部分的计算机崩溃了，系统依然可以正常运行。
多中心化
多中心化：由多个中心节点组成的平等网络，节点的参与和退出可能有所要求和限制，系统中每一个中心都需要有充分的能动性。
例如，EOS总共有21个超级节点，21个节点之间相互制衡，并且必须符合一定的要求、提供一定的软硬件设施才有可能成为候选节点。
目前很多传统行业，政府机构和金融机构都很难直接采用去中心化结构，要用区块链技术只能采用多中心化的联盟链结构，以便增加交易的效率，用户数据在有效节点内进行公开，最大限度保护用户隐私。
总结
去中心化是系统的颠覆，多中心化则是系统的升级，去中心化让任何人都可以成为中心，每个中心都依赖多个个体的支持。