已客户为中心去开展工作

⑴ 如何建立以客户为中心的服务与管理理念

企业如何建立以客户为中心的营销体系？这是一个很值得思考的问题，具体怎样做呢？
1、设计“端到端”的营销活动管理流程。“端到端”的流程就是要求将整个营销活动视为一个整体来进行设计。这个“端到端”的营销管理流程实际上是包括了营销方案设计、广告宣传、营销物资供应等局部流程，涉及的部门不仅包括市场部，还包括财务部、采购部、IT等多个部门。假如，如案例中石峰所要求的，仅仅是广告宣传流程周期的缩短和营销物资供应流程的完善，这种局部流程的优化并不能够解决根本性的问题，也难以实现全局的优化。
2、树立“后端”对“前端”的服务理念。在大型企业中很容易产生一种官僚主义，那就是后台部门经常将自己定位为对一线的管理部门，而忽略了服务的职能。例如在本案例中，区域分公司希望市场部的专业室能够为自己准备好“炮弹”，这就是一种服务的需求。面对这种服务需求时，后台部门往往只是机械的按照职责开展工作，经常会对一线说“这个我没办法，你去找其他部门”、“不能那样做，我们一直都是这样做的”等等，这种官僚主义的思维方式很容易对一线员工的工作积极性造成伤害。树立“后端”对“前端”的服务理念，就是把一线部门当作自己的客户，积极主动的去分析一线部门的需求，并提供有针对性的解决方案。即使面对一些与现有制度相抵触的要求时也要多问问：是不是有其它的办法可以完成这个服务？是不是现有的管理制度已经不适应企业发展的需要？
3、建立营销活动项目管理机制。成功的营销活动是企业多个部门一起努力才能达成，相关部门在任何一个环节的失误都会导致项目的低效或失败。采用项目管理的方式能够有效的提高营销方案的质量，提升营销活动执行效率并降低营销管理中的风险。项目管理方式包括：在企业中建立跨部门/科室的虚拟项目团队、确定不同项目成员的角色和分工、制订详细的项目计划、对计划执行的进度进行监控等等。
4、建立营销知识管理机制，实现营销知识的积累和复用。除了流程标准化以外，技能标准化也能对营销活动的质量和效率的提高起到很大的帮助。在企业中，我们经常会发现存在营销专家们的经验难以共享、新员工培养困难、同样的错误反复发生等问题。这是因为市场营销不像会计、IT等学科有完善的理论体系，它的学习更多依靠员工工作经验的积累。因此我们需要一个能将营销知识积累和复用的体系，能更加快速、有效地提高员工个人能力。一般比较常见的做法是建立营销知识库，将企业的营销方案、营销活动信息、活动评估等营销信息放入营销知识库，供营销人员参考和学习。建立营销知识库时需要注意，因为营销知识的录入不仅增加了营销人员的工作量，而且将宝贵的个人经验变成公司的公共知识，可能会遭到营销人员的抵制，最终使知识库流于形式。因此，公司必须制订相应的保障制度，才能确保营销知识库的动态更新。

⑵ 如何以客户为中心做好服务

德邦物流的人力资源管理是学习华为，海康威视的研发、人力资源、战略也都在学华为；大华技术的核心高层来自华为，药名康德的核心高层同样也来自华为。这些企业目前都在学习华为的管理规则，借鉴华为的管理体系。

这个规则本质上不是来自于华为，而是来自世界五百强。

华为在向西方公司学习的时候，永远在学一件事情，就是用规则的确定性、用技术的确定性、用思想理念的确定性，来应对市场、客户、人性的不确定性。

今天华为的成功实践给我们一个切实可行的参考路径：

构建以客户为中心的流程化体系。

一些职能的绩效目标，比如说人力资源会谈一些招聘计划完成率、培训计划完成率，从职能角度来说是很容易完成的，在上下融合之后，不管是一线还是总部，目标都是一致的，就是业务目标。

在高度的业务导向目标下，我们再通过目标的分析、岗位职责的明确，再各自找到我们每一个职位的子目标和每个人的具体目标，这样就可以实现对共同目标的承担，这时候我们会发现这些目标都是高度客户导向和结果导向的。

同样在薪酬层面也是一样，一方面从公司体系角度来看，打破部门概念，建立职位体系和任职资格体系，员工要涨工资，通过他的职位价值贡献和能力价值贡献来找到位置。

从奖金角度来看，以团队绩效目标为导向，团队实现了绩效目标，不管是一线还是总部，在团队中有贡献的，都可以获得相应的奖金。

在融合背后，最难做也是最关键的，就是总部的领导，包括CEO，都要高举以客户为中心的大旗，重新反思总部过去的定位，放弃管理与控制的思维。一切以客户为中心，以提升领导力为导向，共同去实施组织变革，尤其是驱动组织变革。在流程与组织的融合中来打破总部思维，来实现共同为客户服务的逻辑。