组织结构去中心化意味着

Ⅰ 结构：去中心化组织里谁更重要

正如我们在个体层面讲的那样，员工已经追求个性化的表现，很多企业也在采用去中心化的结构追求创新。简单说，就是取消层级，把大家拉平。原来公司里有很多部门，每个部门都设置经理。部门底下又有小组，小组还会设置组长。这些组长、经理就是一个个中心。而去中心化，就是不设置这些职位，让组织更加扁平。

举个例子，著名游戏公司维尔福，也就是发明CS、DOTA2的那家公司。它就是典型的去中心化组织。在维尔福，核心管理层下面就没有任何层级了。每个工程师都可以发起自己感兴趣的项目，招募队员。做完任务后就解散，大家再去参加或发起其他任务。在这里你没有固定的职位，今天可能是领导者，明天又可能是队员。

为什么要这么干？就是为了避免过多的层级阻碍信息流通，影响创新。在维尔福，每个员工的办公桌都安了轮子，就是为了方便他们随时组成新的团队。

但是，去中心化也有问题。最重要的一个，就是大家拉平后，企业不知道谁更重要，资源配置就成了问题。原来，资源是围绕一个个“中心”，也就是部门经理来配置的，但是现在没法这么做了。

今天我们就来说说，假如你已经完成或正在去中心化，怎么判断队伍里谁更重要？资源应该围绕谁来配置？

传统的解决办法面临的挑战就是组织规模的限制，人数不能太多。

比如最简单的做法是，CEO辛苦一点，去了解每个人的贡献。我认识一位创业的老板，他经常在夜里两点发工作朋友圈。我就问他，怎么还在工作？他说李老师你不知道，我们公司没有中层，我的工作就是和所有人谈话，参加所有的会。

他的公司有80人，了解每个人的情况已经要熬到两点了，再多一点，规模效益都扩大了，你说他怎么吃得消。

还有其他方法，比如财务可以给每个人核算成本收益，也就是制作个人资产负债表。这是很多公司正在采用的办法，但是也有不足。主要是创意很难量化，没法特别精确。去中心化本来就是为了激发创意，创新绩效占到总绩效的大头儿。那人一多，财务核算的压力自然很大。

所以去中心化的组织，通常员工人数不会太多。因为人数太多，就很难说清楚每个人贡献程度的高低了，资源的配置就没了参考。

有没有解决的办法？今天我给你介绍一个组织行为学最新的研究，看看能不能有新的思路。

发刊词里，我提到了麻省理工的彭特兰教授。如果要评选近20年来对这个领域做出最大贡献的人，我想不出第二位。不知道你刚才有没有注意到，我说创意很难测量。这是一般人的理解，但是彭特兰不信这个邪，他就是要用数据进行测量，分析组织中的创意是如何产生的。

彭特兰说，如果你把组织看成一艘船，那么个体成员的想法就是一条河流。当这条想法河流不断流动时，船就能顺利航行；当想法河流变成一滩死水，或者形成漩涡，那么船就动弹不得。不仅如此，有时候一些人的想法又会独辟蹊径，指明一个新的方向，开拓新的航道。

这种想法河流是幻觉，还是真的能对绩效起到重要的作用？

彭特兰和同事发明了一款叫做“计量徽章”的可穿戴传感器。它和你的手机差不多大，里面内置了摄像头、麦克风以及分析芯片，可以测量交流活动中的各种数值，比如话语转换频率、语气、语速，以及相对视角，也就是你在倾听，还是在发表意见等等。

当组织中的每个人都携带这样的传感器后，彭特兰就能记录下想法在团队里被加工的轨迹。经过计算，最终得到一张展现互动模式的社会网络图。你可以想象一下，图中人和人因为交流而相连，连接线条的粗细表示信息交流的多少。

测量一个组织的互动模式真的有用么？发刊词里，我提到了他在美国银行呼叫中心做的实验。那时我只是泛泛讲了一下，今天我来详细和你说说。他们在3000多名员工中随机选取了4个团队，每个团队有20人，互为对照组，用刚才说的“计量徽章”记录成员的互动过程。

在呼叫中心里，评判生产率最重要的标准，就是平均通话时长。时长越短，说明个体处理问题越快，那可以接的电话就越多。这决定了运营的成本。如果平均通话时长减少5%，那么20人的团队每年就能节省100万美元。

通过测量，彭特兰发现，只需要作出一些很小的改变，就能提高团队的互动水平。比如，原来团队成员是轮换休息的，如果安排他们统一休息，那么大家就可以利用这个时间充分交流，产生更多创意。
甚至更小的改变，比如我们之前提到的，调整食堂桌子的大小，把原来的方桌改成圆桌，等等，这些都起到了作用。

采用类似的做法之后，平均通话时长显著下降。单单提高互动水平，呼叫中心的年绩效就提高了1500万美元，这个数字大大高出了原有去提高管理水平的效果。

在这之后，彭特兰的团队与全世界大大小小20多家不同种类的企业做了实验，发现互动水平对于绩效的贡献超出我们原有的想象。甚至在他的所有测量中，贡献率没有低于50%的。换句话说，与其改善管理手段，不如直接促进互动。

彭特兰用数据测量的方式，证明了互动、想法河流对于企业的巨大作用。那和今天我们讲的去中心化组织有什么关系？它能怎么帮到我们？

在彭特兰看来，虽然部门经理职位消失了，但是从信息传递的角度来看，组织内的成员的贡献依然是不平等的。我在下面给你准备了一张对比图。

上面是一个传统组织的互动网络图。你可以看到，有一个人，从他身上发出的线条都特别粗，说明他和其他人的互动很频繁，而其他人之间的互动则很少。这个人不用多说你也知道，一定是领导。

下面是一个去中心化组织的互动网络图。你会发现，虽然没有明显的中心，有些人身上发出的线条，还是比别人粗一点，而且他们往往和更多的人有连接。这是怎么回事？

我想让你跟我把思维稍稍跳跃一下，目光从人身上移开，聚焦一种动物：蜜蜂。你知道蜜蜂是怎么进行团体行动的么？不要小看这种小动物，它们的行为方式和人类出奇相似。

对于蜂群来说，最重要的就是选择筑巢的地点。它们会派出一小拨“侦查蜂”去探索环境。找到理想地点的“侦查蜂”返回大部队后，会通过一种舞蹈的方式，把信息传递给更多“侦查蜂”。于是，在它的带领下，更多的“兄弟”会去检验这个地方，回来后根据自己的判断，继续跳舞。当跳舞的“侦查蜂”数量超过一个临界值时，蜂群就会集体飞到那里去。

好，再把思维转回人类身上。彭特兰发现，在组织中，有一类人就像那只最早发现目标的“侦查蜂”一样。他们在互动模型当中，处于节点的位置。他们往往是想法河流的发起者，以及重要的传递者。流经他们身上的线条，又粗又多。彭特兰把这类人称为“节点人物”。

“节点人物”有哪些特点？如果我们进行归类，会发现他们主要做了这三件事：

很明显，“节点人物”就是推动组织产生更多有效互动的关键。既然互动对于组织来说极其重要，那么“节点人物”就应该成为去中心化组织中更重要的人，资源就应该围绕他们来配置。

你可能会问，我没有彭特兰发明的仪器怎么办？2018年，我做了一个类似的实验。我和一家创业五年的公司合作，他们有150人左右。同样没有专业的设备，我们就利用手头可以采集的数据进行分析，比如：

我们给以上这些数据，设置不同的权重，而且采用灵活的记分策略。比如一个人在讨论中提出主宰性意见，让别人没法说话，就要相应扣分。

当我拿着报告给他们的老板看时，他很兴奋，因为结果和他预想的基本吻合。他还因此留意到了几个，平时没有注意到的优秀员工。

我把其中一个指标的测量图放在了下面。那些“大圆点”，就是刚才说的“节点人物”。

你看，如果组织已经完成了去中心化的改造，一时不能找到谁更重要，就可以用类似的方法，考察谁是“节点人物”，谁推动了组织进行有效互动。资源，就应该围绕他们来配置。

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Ⅱ 去中心化是什么的一个特点

去中心化是区块链的典型特点。

去中心化是一种现象或结构，其只能出现在拥有众多用户或众多节点的系统中，每个用户都可连接并影响其他节点。通俗地讲，就是每个人都是中心，每个人都可以连接并影响其他节点，这种扁平化、开源化、平等化的现象或结构，称之为去中心化。

同时去中心化是区块链的典型特征之一，其使用分布式储存与算力，整个网络节点的权利与义务相同，系统中数据本质为全网节点共同维护，从而区块链不再依靠于中央处理节点，实现数据的分布式存储、记录与更新。

去中心化的应用

1、滴滴打车：世界应用广泛的公交车与当下热门APP“滴滴打车”形成了“中心化”与“去中心”的鲜明对比。用户可从身感知：当乘坐公交车时需前往距离乘坐点最近的（集中点）公交站，且其线路覆盖也许只能到达距离目的地一定范围内。

2、以太币：以太币是以太坊的一种数字货币，被视为比特币2.0。以太坊是在比特币的基础上为解决比特币拓展性不足而诞生的平台。开发者可以在这个平台上利用各种模块搭建应用。而开发者们需要使用以太币来支撑应用的运行。

Ⅲ 去中心化通俗解释是什么

去中心化就是不要中心。

引申义：随着主体对客体的相互作用的深入和认知机能的不断平衡、认知结构的不断完善，个体能从自我中心状态中解除出来，皮亚杰称之为去中心化。

节点之间彼此可... 这种开放式、扁平化、平等性的系统现象或结构，我们称之为去中心化。

(3)组织结构去中心化意味着扩展阅读：

在一个分布有众多节点的系统中，每个节点都具有高度自治的特征。节点之间彼此可以自由连接，形成新的连接单元。任何一个节点都可能成为阶段性的中心，但不具备强制性的中心控制功能。节点与节点之间的影响，会通过网络而形成非线性因果关系。这种开放式、扁平化、平等性的系统现象或结构，我们称之为去中心化。

随着主体对客体的相互作用的深入和认知机能的不断平衡、认知结构的不断完善，个体能从自我中心状态中解除出来，称之为去中心化。

Ⅳ “去中心化”是什么意思

直译：去中心化就是不要中心，

引申义：随着主体对客体的相互作用的深入和认知机能的不断平衡、认知结构的不断完善，个体能从自我中心状态中解除出来，皮亚杰称之为去中心化。

节点之间彼此可... 这种开放式、扁平化、平等性的系统现象或结构，我们称之为去中心化。

Ⅳ 管理的中心化与去中心化

我们知道，社群运营必须要有人做管理，而且管理一定是能产生管理层级的。也就是说，社群是围绕- 个中心来运转的，是需要中心化管理的。那么，去中心化管理又是怎么一回事呢?

去中心化是指社群传播的内容、信息不再是由专人或特定人群产生，而是全体成员共同参与、共同创造的结果。其次，在去中心化管理模式中，社群是放射线结构的，社群围绕灵魂人物聚集，然后每个节点又可以自由连接不同资源，安排自己的活动。社群通过灵魂人物的言行去影响整个社群的文化和价值观，而不是直接管理。

其实，去中心化管理是中心化管理的延伸，并没有谁更好的问题，也不是非此即彼。社群要做大，就必须允许去中心化的节点承担更多的责任独自去管理。在一个大社群中，对核心成员采取中心化管理，对外围成员采取去中心化管理，保持中心化管理的成员对外围群的影响力，适当平衡两者之间的比例，是做大社群的关键。

那么，社群运背该如何运用这两种管理模式呢?

例如，罗辑思维以“有种、有趣、有料”为口号，微信公众订闻号“罗辑思维”语音，每天早上六点率左右发出，365天全年无体:视频节目每期50分钟，每周五在优酷网播出，全年48期。试想，如果没有罗胖这个核心人物，社群就不可能长久地火下去。这可以说是社群中心化管理最好的体现。再来看一个以去中心化管理为主的社群。BM社群在各个城市设有交流营、读书笔记PPT营、绘画营、码字营，这些社群都有独立的群负责人按自已的群特点去组织运营。总群负责人只是把各个分群组长们聚在一起，分享好的经验，提供可以共享的资源，提出运营建议，但每个群的决策权完全在组长身上。

由此可见，这两种模式都能够在社群中应用成功，只不过中心化模式有个偏强势的群中心人物驾驭与规范，对群有很大的影响力;而去中心化模式的中心人物偏弱势或者干脆就没有，但是一-定有一个非常主动的连接者和沟通者。比如，BM社群的核心人物陈慧敏通过自己积极地沟通和交流，与不同社群的核心人物保持了紧密沟通，形成了大家都认可的群文化。

因此，无论是罗辑思维还是BM社群，都存在负责人和群规则，只是这两者的中心化程度不同。在社群资源不足、管理者能力有限的时候，可以采取中心化和去中心化3 : 7的比例，让更多优秀的人才加入社群，管理者只是扮演连接者的角色。

在社群规模日渐成熟、管理者能够根据自身能力带动其他人的时候，可以采取中心化和去中心化7 : 3的比例，让资源得到更好的分配、优化、利用。因为当社群规模变大后，继续采用去中心化的管理模式，会出现所有人有事都找连接者，而连接者到处救火式响应，沟通效率反而会变低。

Ⅵ 结构：去中心化组织里谁更重要

模块二  领导团队

第17讲  结构：去中心化组织里谁更重要？

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️结构：去中心化组织里谁更重要？

️公司里有很多部门，每个部门都设置经理。部门底下又有小组，小组还会设置组长。这些组长、经理就是一个个中心。

✨而去中心化，就是不设置这些职位，让组织更加扁平。

️之所以去中心化就是为了避免过多的层级阻碍信息流通，影响创新。

️去中心化也有问题。➡️最重要的一个，就是大家拉平后，企业不知道谁更重要，资源配置就成了问题。

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️去中心化组织面临的问题

️传统的解决办法面临的挑战就是组织规模的限制，人数不能太多。

️去中心化的组织，通常员工人数不会太多。➡️因为人数太多，就很难说清楚每个人贡献程度的高低了，资源的配置就没了参考。

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️创意是如何产生的

️彭特兰要用数据进行测量，分析组织中的创意是如何产生的。

️彭特兰说，如果你把组织看成一艘船，那么个体成员的想法就是一条河流。

️当这条想法河流不断流动时，船就能顺利航行；➡️当想法河流变成一滩死水，或者形成漩涡，那么船就动弹不得。

️互动水平对于绩效的贡献超出我们原有的想象。所以说与其改善管理手段，不如直接促进互动。（多促进团队成员之间的互动，思想与思想之间的碰撞会产生奇妙的想法。）

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️节点人物

️彭特兰发现，在组织中，有一类人就像那只最早发现目标的“侦查蜂”一样。他们在互动模型当中，处于节点的位置。

️他们往往是想法河流的发起者，以及重要的传递者。➡️流经他们身上的线条，又粗又多。彭特兰把这类人称为“节点人物”。

️“节点人物”有哪些特点？

️️️

与带头的“侦查蜂”一样，他们喜欢率先发起协作、组织讨论，但又不发表主宰性的意见，而是鼓励想法河流继续前进。

他们的作用不仅仅体现在团队内部，也体现在团队之间。他们推动想法跨越小组的界限，把“讨论圈”的边界向外扩展，就像第一只“侦查蜂”一样会不断拉同伙加入。而且，他们擅于分享外部的情报。

他们擅长制定规则，总是保证推进的方向不发生严重偏离，而且为信息传递保驾护航。

️“节点人物”就是推动组织产生更多有效互动的关键。

️既然互动对于组织来说极其重要，那么“节点人物”就应该成为去中心化组织中更重要的人，资源就应该围绕他们来配置。

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️如何简单地找到节点人物

️利用手头可以采集的数据进行分析，比如：️️️

统计员工收发邮件、发起讨论的次数。

统计员工主动召开会议，并制定讨论规则的次数。

记录企业微信等平台上，员工沟通交流的次数。

记录工作系统上，员工对创意进行加工，或者驳回的次数。

✨给以上这些数据，设置不同的权重，而且采用灵活的记分策略。

️可以用类似的方法，考察谁是“节点人物”，谁推动了组织进行有效互动。资源，就应该围绕他们来配置。（资源围绕节点人物进行配置。）

Ⅶ 什么是区块链的“去中心化”

2009年，中本聪创立比特币，在此基础上，区块链的概念诞生了。

Gartner管理咨询公司认为区块链有五大要素：分布式、加密、不可篡改、通证化、去中心化 。“去中心化”是其中最重要的概念。

为什么“去中心化”对区块链如此重要呢？这要从比特币的创世之前说起。

01，溯源

1993年，埃里克·休斯（Eric Hughes）和其他几个人创建了“密码朋克邮件名单”的加密电子邮件系统，简称“密码朋克”，以对抗受到政府监控的互联网电子邮件。埃里克·休斯在《密码朋克宣言》里阐述了密码朋克的使命与目标：

“密码朋克致力于建立匿名系统……电子时代，隐私是开放的 社会 不可或缺的……我们不能期望政府、企业或其他大型的匿名组织保障我们的隐私……如果期望拥有隐私，那么我们必须亲自捍卫之。我们使用密码学、匿名邮件转发系统、数字签名，以及电子货币保障我们的隐私。”

可见，密码朋克是为了对保护隐私，对抗政府、企业或其它大型机构的审查。这些大型机构的共同特点是：高度中心化。

中本聪在比特币的创世白皮书中说：

本文提出了一种完全通过点对点技术实现的电子现金系统。它使得在线支付能够直接由一方发起并支付给另外一方，中间不需要通过任何的金融机构。

传统货币最根本的问题在于信任。中央银行必须让人信任它不会让货币贬值，但 历史 上这种可信度从来都不存在。银行必须让人信任它能管理好钱财，并让这些财富以电子货币形式流通，但银行却用货币制造信贷泡沫，使私人财富缩水。

传统金融机构、中央银行都是中心化机构。在中本聪看来，这些中心化机构的存在，是私人财富无法得到保证的原因。也就是说，只有去中心化，才能更好地保护私有权益。

保护私有权益是区块链的使命，“去中心化”则是最重要的手段。 对于那些把中本聪视为“比特神教”教主，把比特币白皮书视为圣经的区块链原教旨主义者来说，“去中心化”更是不可动摇的核心理念。

02，定义

Gartner管理咨询公司对“去中心化”的定义是：维护网络信息和网络运行规则的是分布式网络中的多台计算机，或者称为多个节点。在具体的实践中，去中心化意味着不存在单个实体控制所有计算机和信息，或单个实体制定规则。每个节点维护相同的加密副本，并保存网络中的记录。由所有完整节点运行的共识机制负责交易的验证和审批。这种去中心化的、共识驱动的系统架构意味着，由中央权威机构进行组织治理已不再是必需的，同时还可以防止欺诈和恶意交易。

03，分类

从Gartner管理咨询公司的定义来看，“去中心化”至少有两类含义。

一是，物理的去中心化。区块链系统由分布式的计算机网络组成，有多个节点，没有任何节点对全网具有绝对的控制力。少量节点故障或作恶并不影响全网的安全运行。这是区块链网络的去中心化。

二是，治理的去中心化。网络内的不同节点由不同利益主体控制，靠共识机制协调运营，而不需要中央权威机构。这是区块链政治的去中心化。

其实，去中心化除了指降低中央权威机构的影响外还有另一种含义：去中介化。中介机构也是一种中心化机构，中介机构的主要特征是信息中心化。在区块链的世界中，除了需要隐私保护的信息外都是透明的，信息撮合的角色由代码执行，中介机构不再必要。所以随着区块链的普及，中介机构的生存空间越来越小。 去中心化也意味着去中介化。

事实上，区块链也不是任何方面都去中心化，它的代码逻辑就是中心化的。区块链的底层代码是固定的，虽然开源，但不可篡改。这是区块链逻辑的中心化。

04，共识

常见的用于去中心化治理的共识机制有POW、POS、DPOS。

POW：工作量证明机制，如：比特币（BTC）；

POS：权益证明机制，如：以太坊（ETH）；

DPOS：授权权益证明机制，如：柚子币（EOS）。

区块链大佬长铗在2014年提出了区块链的不可能三角理论，被广泛使用。该理论提出，任何一条区块链不可能同时满足安全、性能和去中心化三方面的要求。上述三种共识机制在解决区块链不可能三角问题上也各有特点。POW的安全性最好，但算力上有中心化倾向，性能则很差。POS在三方面基本处于折衷状态。DPOS的性能最好，安全性一般，去中心化最差。

上述三种共识机制都是用在公链上，公链的节点是开放的，节点无需得到授权，可自由决定加入和退出。去中心化是这种自由的基本保证。与公链对应的是联盟链。联盟链的节点必须得到中心化权力机构的授权才能加入，联盟链适合应用于行业或大企业内部。所以，联盟链的去中心程度较低。

联盟链因为有中心化权力机构存在，在性能上能够处理得更好。联盟链一般采用拜占庭容错共识机制，即BFT-POS机制。该机制又可分为实用拜占庭容错机制（PBFT）和代理拜占庭容错机制（DBFT）。这两种共识机制各有特点，前者适用于节点数量众多的联盟链，后者则为节点数量较少的联盟链采用。

05，治理

大部分人并不关心网络的去中心化，那是计算机专业人士的工作。治理的去中心化则跟每个人息息相关。

区块链世界有个专有名词“DAO”，指分布式自治组织，其管理模式就是去中心化治理。

中心化和去中心化不能说哪个更好，只能说各有特点 。一般来说中，中心化治理效率高，去中心化治理更加公平。

关于“去中心化”的治理有三种态度。

第一种态度认为，公平优先。区块链项目必需是彻底的去中心化（特别是公链项目），任何中心化的企图都是对自由的剥夺。毕竟比特币就是为自由和隐私而生的。希望区块链能构建一个更加自由的乌托邦。坚持这种理想的人是区块链原教旨主义者。

第二种态度认为，效率优先。传统的公司治理把绩效作为核心目标，绩效包括效率和效果。公平则放在次要位置。我国在改革开放初期提出的口号也是“效率优先，兼顾公平”，现在则把公平提到了跟效率同等重要的地位，这是国家治理的进步。对企业来说，如果认为企业是股东的（法律上就是这么认为），绩效就还是比公平重要。而去中心化治理似乎效率不高。我把这类人称为古典管理主义者。

第三种态度认为，要平衡效率和公平的关系。要辩证看待“去中心化”。在效率优先的同时兼顾公平。因为 效率关乎项目的生死，对一个活不下来的项目谈公平没有意义。

长铗认为：

“去中心化”并不是一个描述结果的词，而是一个描述过程的词，结果的去中心化并不意味着过程的去中心化...

“去中心化”的本意是指，每个人参与共识的自由度。他有参与的权力，也有退出的权力。在代码开源、信息对称的前提下，参与和决策的自由度，即意味着公平。可见，“去中心化”并不是什么新词，它其实就是亚当·斯密的那只看不见的手：市场的自由竞争。

去中心化既不是要消除中心，更不是自由主义者所理解的具有政治含义，它完全是一个中性的词，核心理念是自由竞争。

我赞同第三种态度，我把这类人称为实用管理主义者。

06，启示

因为区块链的出现，“去中心化治理”成为管理的重要课题，我认为DAO是管理创新的大方向。今天DAO的理论还很零碎，管理学需要围绕DAO建立完整的理论体系。

自百年前泰勒提出科学管理以来，管理思想总在创新发展。那么在这些变化的背后有没有始终不变的东西呢？我认为有。如果用一个词概括管理思想，我认为是“中庸”。即使“DAO”的出现，中庸思想依然有效。

不偏谓之中，不易谓之庸。中庸之道就是在极端之间找到平衡，管理是中庸的智慧，也是平衡的智慧。对“DAO”来说，绝对的中心化和去中心化都有问题，都不是中庸之道。

中庸之于DAO，主要有两类含义：

一是多中心化。从过去的绝对单一的权威演变成多权分立共治，在保证效率的同时也能兼顾去中心化的民主和适度公平。

多中心化有点像美国的政体，横向上三权分立，纵向上中央政府与地方政府也没有隶属关系，多个彼此独立的权力体系协调运行。

二是弱中心化。中心机构的权力弱化，多个分布式机构拥有更多权力。这能在很大程度上限制中心机构因为权力过大造成的腐败，也能避免权力过于集中可能造成的大恶。

弱中心化有点像欧盟的政体。表面上有个代表欧洲的中央政府，实际上各成员国依然拥有很大的主权。

多中心化和弱中心化既不同于独裁体制的一言堂，也不是完全去中心的乌托邦。它们是去中心化治理的中庸之道。

我认为创业项目（哪怕是追求去中心化的公链）的正确态度应该是：坚持中心化启动，积极拥抱去中心化，在过程中推行“渐进式去中心化”。去中心化是个漫长的过程中，切不可操之过急。

小结：

一，“去中心化”有优点，也有缺点；

二，“去中心化”是手段，不是目的；

三，“去中心化”是过程，不是结果；

四，“去中心化”是未来，不是现在。

Ⅷ 什么叫“去中心化”

去中心化的Web2.0你好，请 登录 或 注册
2005-12-23 17:13:54 来自: 陈易 (厦门)
去中心化的Web2.0带来的是去中心化的内容消费方式，整体感的破坏并不仅仅是一个颠覆传统的问题，它带来的还有人们对真实世界的理解的更大的障碍。如果web2.0就到此为止，那也只是用一种生产消费方式颠覆另一种，在本已太过海量的信息世界的后面再外加一个零，并没有能让我们在对真实世界的理解上再往前行进一步，那样的2.0也最多只能是一个未竟的2.0，也许我们需要做的是分拆之后的对整体性重新组装的尝试。

Ⅸ 什么是中心化和去中心化

在一个分布有众多节点的系统中，每个节点都具有高度自治的特征。节点之间彼此可以自由连接，形成新的连接单元。任何一个节点都可能成为阶段性的中心，但不具备强制性的中心控制功能。节点与节点之间的影响，会通过网络而形成非线性因果关系。这种开放式、扁平化、平等性的系统现象或结构，我们称之为去中心化。
随着主体对客体的相互作用的深入和认知机能的不断平衡、认知结构的不断完善，个体能从自我中心状态中解除出来，称之为去中心化。|
现在做去中心化的项目越来越多，而GSN这个项目也是运用了去中心化的原理，通过技术架构传递价值，让被记录下来的每一笔交易都绝对可信，不可篡改。从这一点来看，GSN颠覆性的意义就在于，以技术保证建立了一套去中心化的、公开透明的信任系统。GSN不再依靠中央节点，而是通过技术架构自动实现信任，传递价值，这就是GSN的优势。

Ⅹ 去中心化是什么意思

去中心化（英语：decentralization）是互联网发展过程中形成的社会关系形态和内容产生形态，是相对于“中心化”而言的新型网络内容生产过程。

去中心化，不是不要中心，而是由节点来自由选择中心、自由决定中心。简单地说，中心化的意思，是中心决定节点。节点必须依赖中心，节点离开了中心就无法生存。在去中心化系统中，任何人都是一个节点，任何人也都可以成为一个中心。任何中心都不是永久的，而是阶段性的，任何中心对节点都不具有强制性。

(10)组织结构去中心化意味着扩展阅读：

在一个分布有众多节点的系统中，每个节点都具有高度自治的特征。节点之间彼此可以自由连接，形成新的连接单元。任何一个节点都可能成为阶段性的中心，但不具备强制性的中心控制功能。节点与节点之间的影响，会通过网络而形成非线性因果关系。这种开放式、扁平化、平等性的系统现象或结构，我们称之为去中心化。

随着主体对客体的相互作用的深入和认知机能的不断平衡、认知结构的不断完善，个体能从自我中心状态中解除出来，称之为去中心化。