去中心化管理模式图

A. 人民币币去中心化的中央银行表现形式

壹、数字人民币试点地区、场景和形式逐步扩大，支付模式也在不断更新。数字货币在用户端后续可提供贷款、理财、保险等线上金融产品；企业端可提供数字营销、供应链管理等增值服务。——更多本行业研究分析详见前瞻产业研究院《中国智慧银行深度与传统的银行转账和汇款相比，数字货币交易不需要向第三方支付费用，其交易成本更低，特别是与跨境向服务提供商支付高额费用相比。交易速度快数字货币中使用的区块链技术具有分散化的特点，不需要任何类似清算中心的集中机构。

贰、第一，数字人民币主要定位于现金类支付凭证（M0），将与实物人民币长期并存。数字人民币是人民银行发行的数字形式的法定货币，主要用于满足国内零售支付需求。第二，数字人民币采取中心化管理、双层运营。人民银行在数字人民币运数字人民币的基本职能仍然是货币。数字人民币的体系并不是不可控的，我国数字人民币体系要坚持现金提点，双层投放和可控匿名的基本原则。也就是说，数字人民币也是要实行央行的中心化管理，而且，数字货币的发行方仍然是。



叁、重要的是，基于央行宏观审慎和货币调控职能，数字人民币会采用中心化的管理模式，这与比特币的去中心化特点完全不同。此前，网络上出现了一些所谓投资数字人民币的骗局，将一些虚拟加密资产冠以DC/EP等名号，宣称数字人民币数字人民币的控制系统设计有下列五个关键点：1](1)由中央人民银行统一发售，坚持不懈去中心化管理方法；2)选用“中央银行——银行业”两层经营模式；3)以理论帐户为基本，适用银行帐户松耦合作用；4)数字人民币精准定位为中央银行向群。

肆、因为现在全国提倡环保，所以央行要使用数字货币由于央行数字货币有国家信用背书，与法定货币等值，具有法偿性，所以央行数字货币注定不同于比特币等数字货币的去中心化。央行数字货币是以国家信用为背书，以国家形式发行的数字货币，这是中心化的区块链记账方式。而目前流行的区块链加密货币。

伍、图1：数字人民币政策沿革数字人民币的特点（1）数字人民币的中心化管理模式与大众熟知的、去中心化管理的比特币不同，出于数字人民币的法币地位与国家管理的要求，中国人民银行对数字人民币采取中心化管理模式。具体而言，就首先，从国际竞争角度出发，以比特币为代表的加密货币和Libra（天平币）等全球稳定币正试图发挥货币和金融的职能，这些加密资产以去中心化的方式来处理交易，会对一国货币主权形成挑战。数字

B. 什么是团队管理模式

什么是团队管理模式

什么是团队管理模式，基础在于团队，而团队指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，团队是要有一个管理者的，不然只是一盘散沙，那么要怎么样管理好团队，以下是关于什么是团队管理模式。

什么是团队管理模式1

项目团队管理模式有两种：

1、先锋式领导

这种领导模式是领导人站在前头指导、激励他的团队跟上来。他只考虑自己的力量，试图通过榜样灌输给其他成员同样的品质。他希望团队成员跟着自己，同他一起战斗，具有他的活力和观点，按照他的标准办事。如果团队成员不那么做，他就感到挫折、失望、孤立无援。他只埋怨他们不跟，而不研究自己的选择和期望。

先锋领导可能效率很高，能够实现目标，形成很好的团队形象与风气，积极的以及互相关心的成员关系。有些情况下先锋模型就不合适了。领导人高高在上，不按大家的要求领导，只能导致挫折、不满、竞争、冲突。

2、资源式领导

资源式领导是现代主义领导人的做法，他从后面领导，估计团体内有多少资源可用，根据薄弱环节规定领导为填补差距应做什么工作。资源式领导人将为团体的利益压制个人的要求。这样做即保证团体有控制，又令其他成员得以充分贡献才能。

但在一个没有活力、死气沉沉的团队中，资源式领导往往不能很好的激励团队成员，从而会无所作为，加上团队成员的成熟度不同，不能单独以一种方式来领导团队。

什么是团队管理模式2

创新“无边界团队”管理模式

集团化经营作为目前各大企业生产经营中的主要管理模式，得到了广泛推广，然而属于配合关系的子公司由于受本位思想的影响，在配合中容易出现问题，影响工作效率造成成本增加。本文重点介绍莱钢集团运输部工程段通过创新“无边界团队”管理模式，改善结构关系，实现降本增效的经验做法。

一、前言

目前，集团化经营模式在莱钢集团公司得到了成功运用，取得显著的成效的同时也暴露出一定的弊端：由于各子公司间属于相互配合关系的同时又相对独立，在配合过程中容易受本位思想的影响，各种站在自己的立场对待工作，使配合工作出现问题，影响工作效率造成浪费。

集体公司运输部工程段作为工程建设施工管理单位，负责莱钢铁路线路建设及大修工作。经常要与其他单位进行配合作业，工程完工后的交接工作，往往会出现验收标准不统一、各单位间相互推诿的现象，成为最容易出现问题的阶段。

为从根本上解决这一问题，工程段运用学习型组织理念，通过系统思考、改善心智模式，查寻经营模式中的漏洞，从组织结构入手，创新“无边界团队”管理模式，从根本上解决了上述问题，在实践中取得显著的成效。

二、立项背景

以铁路线路大修工程为例：工程段负责大修施工，工务段负责日常维护，运输生产单位负责使用。以往施工时都是工程段大修完毕后组织各相关单位进行交接，运输生产单位从使用角度考虑会出现重工期轻质量的现象

但工程段在与工务段交接中容易出现验收标准不统一的问题，使交接工作难以完成，造成重复工作的发生，不仅造成了工程成本的增加，还使工程、工务两个兄弟单位的合作关系日渐恶化，造成工作配合上的'恶性循环，给我部的运输生产带来极大的影响。

为了改善工程交接带来的种种问题，工程段对以往交接不顺的工程案例进行深入分析、总结、反思，查找问题重复发生的根本原因：工程段负责大修，工务段负责维修，属于同一系统中的两个单位

工程段的验收标准以冶金企业大修标准为主，工务段的验收标准是以现场具体情况，便于日后维修为主。在本位主义思想的影响下，造成验收标准不统一。

为从根本上解决这一问题，工程段创新管理方法，从系统结构入手，打破常规工作流程，提出了“无边界团队”管理模式，共同组建跨班组、跨单位，拥有共同愿景目标、分工明确、思想统一的“无边界团队”，从根本上改变配合双方的系统结构关系，提高工程质量，降低维修工作量，形成工作中的良性循环。

三、主要做法

(一)统一思想认识改善系统结构

在发现问题的根本原因后，为彻底消除本位主义思想的影响，由段领导牵头，以各工程负责人为主，主动与工务段相关领导、班组、职工分别进行深度会谈，改善心智模式，使双方认识到：工程段的工程质量降低，会给工务段的日常维修带来困难;

工务段的日常维修水平降低会导致线路状态的下降、大修周期的缩短，增加工程段的工作量，工程质量更加难以保证。因此以往相互推诿的做法只会形成工作中的恶性循环，只有双方加强合作，共同提高工程质量，才能形成工作的良性循环，从而降低双方的工作量。

在形成统一认识后，从系统结构方面入手，采用“无边界团队”管理模式，针对每项工程组建一支“无边界团队”：由生产单位提出使用要求，工务段提出维修要求，工程段提出大修要求

整合形成“无边界团队”的共同目标----团队共同愿景。将各单位相关人员吸收进“无边界团队”，组建拥有共同愿景的新的工作团队，从以往单位间的协作关系变为团队间的协作关系。工作结构的优化消除了本位主义思想的影响，避免了以往跨单位、跨班组合作时存在的沟通困难、协调困难、配合困难等现象。

(二)加强团队交流共享创新“搭接式”工作流程

组建“无边界团队”后，针对该工程的特点召开“工程例会”，团队成员进行知识共享、经验交流，共同优化施工方案;召开“工程现场碰头会”确定现场各环节技术要求;进行“工程区段验收会”进行工程质量跟踪检验。

创新工作流程，把团队成员相互融入进彼此的工作中，将以往的“对接式”工作流程改为“搭接式”，保证“无边界团队”运作的流畅性：

1、方案制定初期，组织召开“工程例会”

由工程段施工负责人提出大修初步方案，工务段、生产单位相关技术人员及区域班组长协同优化方案，便于日后维修，形成最终方案。

2、方案实施阶段，定期组织“工程现场碰头会”

以施工人员为主组织施工，工务段、生产单位技术人员进行现场监督，针对各项工程环节，提出具体技术、工期要求，并协同进行监理。

3、工程交接阶段，不定期召开“工程区段验收会”

以工务段为主随时对已完工区域进行验收，提出整改意见，并协助工程段形成整改方案及时进行整改，减少不必要的重复工作。

4、后续整改阶段

后续整改阶段，生产单位根据使用情况随时提出后续整改意见，工程段协助工务段对已交接工程中出现的问题进行整修，并将各工程整改意见进行汇总，整理成工程档案，进行共享便于日后的维修工作。

“搭接式”工作流程使团队成员同时担任起设计、组织、实施、验收、使用等角色，避免了以往配合工作中“事不关己高高挂起”的心态，提高了职工的工作责任心，便于优化方案提高工作效率。

以往交接时最能“挑刺”的验收人员在“无边界团队”中纷纷成为骨干力量，用职工自己的话说：“以往挑刺是为了自己以后的工作好干，根本不在乎上道工序的困难情况。现在自己全程参与所有的工作，就要把问题消灭在萌芽状态，不然就真是搬起石头砸自己的脚了!”

(三)搭建工程竞武台保证“无边界团队”高效运行

为保障“无边界团队”管理模式能够高效运行，工程段开展了“无边界团队”竞武台活动：

1、为保证工程质量提高职工的工作责任心，“无边界团队”不会随着工程结束而解散

将各工程对应的“无边界团队”、负责人、工程进度情况，进行记录备案确保各环节对号到人，实行“工程质量终身制”。

2、开展“无边界团队”竞武台活动

对各项工程的完成情况及后续检查情况进行公开，评选出卓越团队、优秀团队、合格团队、不合格团队，将职工的个人荣辱观与工程质量相结合，形成内部良性竞争。

3、提出“延伸服务承诺”

根据档案纪录情况，定期安排人员进行工程的质量检查、回访，工程负责人随时与相关单位进行信息沟通，并对出现问题的工程进行服务整修。

四、结束语

经论证，“无边界团队”管理模式能够很好的弥补了集体化经营过程中的弊端，使各配合单位都能避免本位主义思想的影响，更好的投入到合作经营中。

通过近几年的实践，“无边界团队”管理模式已得到成功的运用，不仅提高了工程质量，在工程交接上取得效果明显，同时运用在班组管理、技术创新、维修服务等方面也取得显著的成效。

“无边界团队”管理模式是面对当前钢铁企业大形势，适应当前“转方式，调结构”，对组织结构进行优化改善的一次创新。同时“无边界团队”的管理理念可以广泛应用到其他配合工作领域，从根本上解决以往因配合不利造成的工作效率低、工作成本增加等现象。

什么是团队管理模式3

大部分的管理者都是从自己的部门一线逐步晋升上来的，在管理工作中面对的都是自己熟悉的业务和人员。

但如果管理者是空降的，比如，从本部门转到其他部门做管理工作的情况，可以叫内部空降。或者是有管理经验的职业经理人，但对即将要管理的业务没有一线经验呢？这叫外部空降。

不管是哪种空降方式，新任管理者都会面临一个挑战，就是熟悉新业务的流程其实不难，但是自己在一线的实操经验是很难积累的，最少也是需要一段时间的。

那么空降的管理者，在暂时欠缺一线业务经验的前提下，应该怎么做管理工作呢？这就是今天要讨论的一种管理模式，团队型管理。

团队型管理，就是把管理者的部分权力，包括部分岗位权力、专家权力和参照权力，分配到多个一线的工作者手上。以便让组织的成员通力合作，共同实现组织目标。

这样的管理模式，是一种部分去中心化的模式。它有什么好处的？又有哪些挑战呢？

说到团队式管理模式，就不得不提到集权式的管理模式。它们可以说是管理的两个面，一个强调分布，一个强调集中。我们可以通过两种模式的对比，来了解团队型的管理模式都有哪些利弊。

先说集权式的管理，这样的管理模式要有效果，对位于中心节点的管理者的能力要求比较高。具体来说就是：

1、中心节点，要有强大的从下往上的信息收集能力；

2、中心节点，要有强大的信息处理能力，并能及时形成正确的决策；

3、中心节点，要有强大的监控体系和能力，能实时的监督一线执行的过程；

因此，如果一个管理者在一线业务能力上有欠缺，是不适合使用集权式的管理模式的。

同时，如果团队中的工作人员个人能力都不错，也不适合使用集权式管理模式，因为不利于发挥个体的工作能力和主动性。

那如果使用团队型的管理模式，是不是就能弥补管理者在具体业务能力上的欠缺，和充分发挥团队其他成员的能力和主动性呢？团队型管理有两种模式：

1、管理者下放部分权力给团队，但团队中要有一个“关键节点人物”，带领团队成员更多的参与到管理工作中。这样的模式是让团队承担一部分管理责任。

2、管理者把全部的权力都交给团队成员，由团队成员组成若干个工作小组，每个小组有一个“关键节点人物”带领，所有小组进行“自治”。这样的模式是让团队承担全部的管理责任。

无论是采用哪种方式，成功的企业里，好主意一定是聪明人提出的，但这个人不一定是掌握最多权力的人。

同时，团队中的每个人都要为他人的问题负责，而不是完全交给“关键节点人物”处理。

团队型管理模式，属于符合“去中心化”趋势的模式，更多在互联网行业中被使用。

因为在知识工作者数量多的行业中，去中心化的模式才能更有效的发挥每一个个体的能力和主动性。

但随着社会的发展，每个行业中的知识工作者肯定会越来越多，去中心化的管理模式也会越来越受到欢迎。

C. 海尔张瑞敏的去中心化是什么意思

"去中心化，就是使每个员工都成为市场中心，所有的管理者把手里的权利全部让度，包括决策权、用人权、分配权。传统企业也试图分权，但是分来分去，还是在管理者手里，现在管理者剩下的权力，就只是提供资源。朝着这个方向去做，也许就能达到德鲁克所说的，21世纪的企业应当是每个人都是自己的CEO。

"

D. 什么是区块链的“去中心化”

2009年，中本聪创立比特币，在此基础上，区块链的概念诞生了。

Gartner管理咨询公司认为区块链有五大要素：分布式、加密、不可篡改、通证化、去中心化 。“去中心化”是其中最重要的概念。

为什么“去中心化”对区块链如此重要呢？这要从比特币的创世之前说起。

01，溯源

1993年，埃里克·休斯（Eric Hughes）和其他几个人创建了“密码朋克邮件名单”的加密电子邮件系统，简称“密码朋克”，以对抗受到政府监控的互联网电子邮件。埃里克·休斯在《密码朋克宣言》里阐述了密码朋克的使命与目标：

“密码朋克致力于建立匿名系统……电子时代，隐私是开放的 社会 不可或缺的……我们不能期望政府、企业或其他大型的匿名组织保障我们的隐私……如果期望拥有隐私，那么我们必须亲自捍卫之。我们使用密码学、匿名邮件转发系统、数字签名，以及电子货币保障我们的隐私。”

可见，密码朋克是为了对保护隐私，对抗政府、企业或其它大型机构的审查。这些大型机构的共同特点是：高度中心化。

中本聪在比特币的创世白皮书中说：

本文提出了一种完全通过点对点技术实现的电子现金系统。它使得在线支付能够直接由一方发起并支付给另外一方，中间不需要通过任何的金融机构。

传统货币最根本的问题在于信任。中央银行必须让人信任它不会让货币贬值，但 历史 上这种可信度从来都不存在。银行必须让人信任它能管理好钱财，并让这些财富以电子货币形式流通，但银行却用货币制造信贷泡沫，使私人财富缩水。

传统金融机构、中央银行都是中心化机构。在中本聪看来，这些中心化机构的存在，是私人财富无法得到保证的原因。也就是说，只有去中心化，才能更好地保护私有权益。

保护私有权益是区块链的使命，“去中心化”则是最重要的手段。 对于那些把中本聪视为“比特神教”教主，把比特币白皮书视为圣经的区块链原教旨主义者来说，“去中心化”更是不可动摇的核心理念。

02，定义

Gartner管理咨询公司对“去中心化”的定义是：维护网络信息和网络运行规则的是分布式网络中的多台计算机，或者称为多个节点。在具体的实践中，去中心化意味着不存在单个实体控制所有计算机和信息，或单个实体制定规则。每个节点维护相同的加密副本，并保存网络中的记录。由所有完整节点运行的共识机制负责交易的验证和审批。这种去中心化的、共识驱动的系统架构意味着，由中央权威机构进行组织治理已不再是必需的，同时还可以防止欺诈和恶意交易。

03，分类

从Gartner管理咨询公司的定义来看，“去中心化”至少有两类含义。

一是，物理的去中心化。区块链系统由分布式的计算机网络组成，有多个节点，没有任何节点对全网具有绝对的控制力。少量节点故障或作恶并不影响全网的安全运行。这是区块链网络的去中心化。

二是，治理的去中心化。网络内的不同节点由不同利益主体控制，靠共识机制协调运营，而不需要中央权威机构。这是区块链政治的去中心化。

其实，去中心化除了指降低中央权威机构的影响外还有另一种含义：去中介化。中介机构也是一种中心化机构，中介机构的主要特征是信息中心化。在区块链的世界中，除了需要隐私保护的信息外都是透明的，信息撮合的角色由代码执行，中介机构不再必要。所以随着区块链的普及，中介机构的生存空间越来越小。 去中心化也意味着去中介化。

事实上，区块链也不是任何方面都去中心化，它的代码逻辑就是中心化的。区块链的底层代码是固定的，虽然开源，但不可篡改。这是区块链逻辑的中心化。

04，共识

常见的用于去中心化治理的共识机制有POW、POS、DPOS。

POW：工作量证明机制，如：比特币（BTC）；

POS：权益证明机制，如：以太坊（ETH）；

DPOS：授权权益证明机制，如：柚子币（EOS）。

区块链大佬长铗在2014年提出了区块链的不可能三角理论，被广泛使用。该理论提出，任何一条区块链不可能同时满足安全、性能和去中心化三方面的要求。上述三种共识机制在解决区块链不可能三角问题上也各有特点。POW的安全性最好，但算力上有中心化倾向，性能则很差。POS在三方面基本处于折衷状态。DPOS的性能最好，安全性一般，去中心化最差。

上述三种共识机制都是用在公链上，公链的节点是开放的，节点无需得到授权，可自由决定加入和退出。去中心化是这种自由的基本保证。与公链对应的是联盟链。联盟链的节点必须得到中心化权力机构的授权才能加入，联盟链适合应用于行业或大企业内部。所以，联盟链的去中心程度较低。

联盟链因为有中心化权力机构存在，在性能上能够处理得更好。联盟链一般采用拜占庭容错共识机制，即BFT-POS机制。该机制又可分为实用拜占庭容错机制（PBFT）和代理拜占庭容错机制（DBFT）。这两种共识机制各有特点，前者适用于节点数量众多的联盟链，后者则为节点数量较少的联盟链采用。

05，治理

大部分人并不关心网络的去中心化，那是计算机专业人士的工作。治理的去中心化则跟每个人息息相关。

区块链世界有个专有名词“DAO”，指分布式自治组织，其管理模式就是去中心化治理。

中心化和去中心化不能说哪个更好，只能说各有特点 。一般来说中，中心化治理效率高，去中心化治理更加公平。

关于“去中心化”的治理有三种态度。

第一种态度认为，公平优先。区块链项目必需是彻底的去中心化（特别是公链项目），任何中心化的企图都是对自由的剥夺。毕竟比特币就是为自由和隐私而生的。希望区块链能构建一个更加自由的乌托邦。坚持这种理想的人是区块链原教旨主义者。

第二种态度认为，效率优先。传统的公司治理把绩效作为核心目标，绩效包括效率和效果。公平则放在次要位置。我国在改革开放初期提出的口号也是“效率优先，兼顾公平”，现在则把公平提到了跟效率同等重要的地位，这是国家治理的进步。对企业来说，如果认为企业是股东的（法律上就是这么认为），绩效就还是比公平重要。而去中心化治理似乎效率不高。我把这类人称为古典管理主义者。

第三种态度认为，要平衡效率和公平的关系。要辩证看待“去中心化”。在效率优先的同时兼顾公平。因为 效率关乎项目的生死，对一个活不下来的项目谈公平没有意义。

长铗认为：

“去中心化”并不是一个描述结果的词，而是一个描述过程的词，结果的去中心化并不意味着过程的去中心化...

“去中心化”的本意是指，每个人参与共识的自由度。他有参与的权力，也有退出的权力。在代码开源、信息对称的前提下，参与和决策的自由度，即意味着公平。可见，“去中心化”并不是什么新词，它其实就是亚当·斯密的那只看不见的手：市场的自由竞争。

去中心化既不是要消除中心，更不是自由主义者所理解的具有政治含义，它完全是一个中性的词，核心理念是自由竞争。

我赞同第三种态度，我把这类人称为实用管理主义者。

06，启示

因为区块链的出现，“去中心化治理”成为管理的重要课题，我认为DAO是管理创新的大方向。今天DAO的理论还很零碎，管理学需要围绕DAO建立完整的理论体系。

自百年前泰勒提出科学管理以来，管理思想总在创新发展。那么在这些变化的背后有没有始终不变的东西呢？我认为有。如果用一个词概括管理思想，我认为是“中庸”。即使“DAO”的出现，中庸思想依然有效。

不偏谓之中，不易谓之庸。中庸之道就是在极端之间找到平衡，管理是中庸的智慧，也是平衡的智慧。对“DAO”来说，绝对的中心化和去中心化都有问题，都不是中庸之道。

中庸之于DAO，主要有两类含义：

一是多中心化。从过去的绝对单一的权威演变成多权分立共治，在保证效率的同时也能兼顾去中心化的民主和适度公平。

多中心化有点像美国的政体，横向上三权分立，纵向上中央政府与地方政府也没有隶属关系，多个彼此独立的权力体系协调运行。

二是弱中心化。中心机构的权力弱化，多个分布式机构拥有更多权力。这能在很大程度上限制中心机构因为权力过大造成的腐败，也能避免权力过于集中可能造成的大恶。

弱中心化有点像欧盟的政体。表面上有个代表欧洲的中央政府，实际上各成员国依然拥有很大的主权。

多中心化和弱中心化既不同于独裁体制的一言堂，也不是完全去中心的乌托邦。它们是去中心化治理的中庸之道。

我认为创业项目（哪怕是追求去中心化的公链）的正确态度应该是：坚持中心化启动，积极拥抱去中心化，在过程中推行“渐进式去中心化”。去中心化是个漫长的过程中，切不可操之过急。

小结：

一，“去中心化”有优点，也有缺点；

二，“去中心化”是手段，不是目的；

三，“去中心化”是过程，不是结果；

四，“去中心化”是未来，不是现在。

E. 结构：去中心化组织里谁更重要

正如我们在个体层面讲的那样，员工已经追求个性化的表现，很多企业也在采用去中心化的结构追求创新。简单说，就是取消层级，把大家拉平。原来公司里有很多部门，每个部门都设置经理。部门底下又有小组，小组还会设置组长。这些组长、经理就是一个个中心。而去中心化，就是不设置这些职位，让组织更加扁平。

举个例子，著名游戏公司维尔福，也就是发明CS、DOTA2的那家公司。它就是典型的去中心化组织。在维尔福，核心管理层下面就没有任何层级了。每个工程师都可以发起自己感兴趣的项目，招募队员。做完任务后就解散，大家再去参加或发起其他任务。在这里你没有固定的职位，今天可能是领导者，明天又可能是队员。

为什么要这么干？就是为了避免过多的层级阻碍信息流通，影响创新。在维尔福，每个员工的办公桌都安了轮子，就是为了方便他们随时组成新的团队。

但是，去中心化也有问题。最重要的一个，就是大家拉平后，企业不知道谁更重要，资源配置就成了问题。原来，资源是围绕一个个“中心”，也就是部门经理来配置的，但是现在没法这么做了。

今天我们就来说说，假如你已经完成或正在去中心化，怎么判断队伍里谁更重要？资源应该围绕谁来配置？

传统的解决办法面临的挑战就是组织规模的限制，人数不能太多。

比如最简单的做法是，CEO辛苦一点，去了解每个人的贡献。我认识一位创业的老板，他经常在夜里两点发工作朋友圈。我就问他，怎么还在工作？他说李老师你不知道，我们公司没有中层，我的工作就是和所有人谈话，参加所有的会。

他的公司有80人，了解每个人的情况已经要熬到两点了，再多一点，规模效益都扩大了，你说他怎么吃得消。

还有其他方法，比如财务可以给每个人核算成本收益，也就是制作个人资产负债表。这是很多公司正在采用的办法，但是也有不足。主要是创意很难量化，没法特别精确。去中心化本来就是为了激发创意，创新绩效占到总绩效的大头儿。那人一多，财务核算的压力自然很大。

所以去中心化的组织，通常员工人数不会太多。因为人数太多，就很难说清楚每个人贡献程度的高低了，资源的配置就没了参考。

有没有解决的办法？今天我给你介绍一个组织行为学最新的研究，看看能不能有新的思路。

发刊词里，我提到了麻省理工的彭特兰教授。如果要评选近20年来对这个领域做出最大贡献的人，我想不出第二位。不知道你刚才有没有注意到，我说创意很难测量。这是一般人的理解，但是彭特兰不信这个邪，他就是要用数据进行测量，分析组织中的创意是如何产生的。

彭特兰说，如果你把组织看成一艘船，那么个体成员的想法就是一条河流。当这条想法河流不断流动时，船就能顺利航行；当想法河流变成一滩死水，或者形成漩涡，那么船就动弹不得。不仅如此，有时候一些人的想法又会独辟蹊径，指明一个新的方向，开拓新的航道。

这种想法河流是幻觉，还是真的能对绩效起到重要的作用？

彭特兰和同事发明了一款叫做“计量徽章”的可穿戴传感器。它和你的手机差不多大，里面内置了摄像头、麦克风以及分析芯片，可以测量交流活动中的各种数值，比如话语转换频率、语气、语速，以及相对视角，也就是你在倾听，还是在发表意见等等。

当组织中的每个人都携带这样的传感器后，彭特兰就能记录下想法在团队里被加工的轨迹。经过计算，最终得到一张展现互动模式的社会网络图。你可以想象一下，图中人和人因为交流而相连，连接线条的粗细表示信息交流的多少。

测量一个组织的互动模式真的有用么？发刊词里，我提到了他在美国银行呼叫中心做的实验。那时我只是泛泛讲了一下，今天我来详细和你说说。他们在3000多名员工中随机选取了4个团队，每个团队有20人，互为对照组，用刚才说的“计量徽章”记录成员的互动过程。

在呼叫中心里，评判生产率最重要的标准，就是平均通话时长。时长越短，说明个体处理问题越快，那可以接的电话就越多。这决定了运营的成本。如果平均通话时长减少5%，那么20人的团队每年就能节省100万美元。

通过测量，彭特兰发现，只需要作出一些很小的改变，就能提高团队的互动水平。比如，原来团队成员是轮换休息的，如果安排他们统一休息，那么大家就可以利用这个时间充分交流，产生更多创意。
甚至更小的改变，比如我们之前提到的，调整食堂桌子的大小，把原来的方桌改成圆桌，等等，这些都起到了作用。

采用类似的做法之后，平均通话时长显著下降。单单提高互动水平，呼叫中心的年绩效就提高了1500万美元，这个数字大大高出了原有去提高管理水平的效果。

在这之后，彭特兰的团队与全世界大大小小20多家不同种类的企业做了实验，发现互动水平对于绩效的贡献超出我们原有的想象。甚至在他的所有测量中，贡献率没有低于50%的。换句话说，与其改善管理手段，不如直接促进互动。

彭特兰用数据测量的方式，证明了互动、想法河流对于企业的巨大作用。那和今天我们讲的去中心化组织有什么关系？它能怎么帮到我们？

在彭特兰看来，虽然部门经理职位消失了，但是从信息传递的角度来看，组织内的成员的贡献依然是不平等的。我在下面给你准备了一张对比图。

上面是一个传统组织的互动网络图。你可以看到，有一个人，从他身上发出的线条都特别粗，说明他和其他人的互动很频繁，而其他人之间的互动则很少。这个人不用多说你也知道，一定是领导。

下面是一个去中心化组织的互动网络图。你会发现，虽然没有明显的中心，有些人身上发出的线条，还是比别人粗一点，而且他们往往和更多的人有连接。这是怎么回事？

我想让你跟我把思维稍稍跳跃一下，目光从人身上移开，聚焦一种动物：蜜蜂。你知道蜜蜂是怎么进行团体行动的么？不要小看这种小动物，它们的行为方式和人类出奇相似。

对于蜂群来说，最重要的就是选择筑巢的地点。它们会派出一小拨“侦查蜂”去探索环境。找到理想地点的“侦查蜂”返回大部队后，会通过一种舞蹈的方式，把信息传递给更多“侦查蜂”。于是，在它的带领下，更多的“兄弟”会去检验这个地方，回来后根据自己的判断，继续跳舞。当跳舞的“侦查蜂”数量超过一个临界值时，蜂群就会集体飞到那里去。

好，再把思维转回人类身上。彭特兰发现，在组织中，有一类人就像那只最早发现目标的“侦查蜂”一样。他们在互动模型当中，处于节点的位置。他们往往是想法河流的发起者，以及重要的传递者。流经他们身上的线条，又粗又多。彭特兰把这类人称为“节点人物”。

“节点人物”有哪些特点？如果我们进行归类，会发现他们主要做了这三件事：

很明显，“节点人物”就是推动组织产生更多有效互动的关键。既然互动对于组织来说极其重要，那么“节点人物”就应该成为去中心化组织中更重要的人，资源就应该围绕他们来配置。

你可能会问，我没有彭特兰发明的仪器怎么办？2018年，我做了一个类似的实验。我和一家创业五年的公司合作，他们有150人左右。同样没有专业的设备，我们就利用手头可以采集的数据进行分析，比如：

我们给以上这些数据，设置不同的权重，而且采用灵活的记分策略。比如一个人在讨论中提出主宰性意见，让别人没法说话，就要相应扣分。

当我拿着报告给他们的老板看时，他很兴奋，因为结果和他预想的基本吻合。他还因此留意到了几个，平时没有注意到的优秀员工。

我把其中一个指标的测量图放在了下面。那些“大圆点”，就是刚才说的“节点人物”。

你看，如果组织已经完成了去中心化的改造，一时不能找到谁更重要，就可以用类似的方法，考察谁是“节点人物”，谁推动了组织进行有效互动。资源，就应该围绕他们来配置。

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F. 管理的中心化与去中心化

我们知道，社群运营必须要有人做管理，而且管理一定是能产生管理层级的。也就是说，社群是围绕- 个中心来运转的，是需要中心化管理的。那么，去中心化管理又是怎么一回事呢?

去中心化是指社群传播的内容、信息不再是由专人或特定人群产生，而是全体成员共同参与、共同创造的结果。其次，在去中心化管理模式中，社群是放射线结构的，社群围绕灵魂人物聚集，然后每个节点又可以自由连接不同资源，安排自己的活动。社群通过灵魂人物的言行去影响整个社群的文化和价值观，而不是直接管理。

其实，去中心化管理是中心化管理的延伸，并没有谁更好的问题，也不是非此即彼。社群要做大，就必须允许去中心化的节点承担更多的责任独自去管理。在一个大社群中，对核心成员采取中心化管理，对外围成员采取去中心化管理，保持中心化管理的成员对外围群的影响力，适当平衡两者之间的比例，是做大社群的关键。

那么，社群运背该如何运用这两种管理模式呢?

例如，罗辑思维以“有种、有趣、有料”为口号，微信公众订闻号“罗辑思维”语音，每天早上六点率左右发出，365天全年无体:视频节目每期50分钟，每周五在优酷网播出，全年48期。试想，如果没有罗胖这个核心人物，社群就不可能长久地火下去。这可以说是社群中心化管理最好的体现。再来看一个以去中心化管理为主的社群。BM社群在各个城市设有交流营、读书笔记PPT营、绘画营、码字营，这些社群都有独立的群负责人按自已的群特点去组织运营。总群负责人只是把各个分群组长们聚在一起，分享好的经验，提供可以共享的资源，提出运营建议，但每个群的决策权完全在组长身上。

由此可见，这两种模式都能够在社群中应用成功，只不过中心化模式有个偏强势的群中心人物驾驭与规范，对群有很大的影响力;而去中心化模式的中心人物偏弱势或者干脆就没有，但是一-定有一个非常主动的连接者和沟通者。比如，BM社群的核心人物陈慧敏通过自己积极地沟通和交流，与不同社群的核心人物保持了紧密沟通，形成了大家都认可的群文化。

因此，无论是罗辑思维还是BM社群，都存在负责人和群规则，只是这两者的中心化程度不同。在社群资源不足、管理者能力有限的时候，可以采取中心化和去中心化3 : 7的比例，让更多优秀的人才加入社群，管理者只是扮演连接者的角色。

在社群规模日渐成熟、管理者能够根据自身能力带动其他人的时候，可以采取中心化和去中心化7 : 3的比例，让资源得到更好的分配、优化、利用。因为当社群规模变大后，继续采用去中心化的管理模式，会出现所有人有事都找连接者，而连接者到处救火式响应，沟通效率反而会变低。

G. P2M是什么概念与P2P的区别是什么

P2M，指的是P2M模式，即个人对个人去中心化商务管理工作实践。

P2M与P2P的主要区别如下：

一、性质不同

1、P2M：去中心化商务管理的模式。

2、P2P：P2P是互联网金融点对点借贷平台。

二、特点不同

1、P2M：个人直接工作，用P2M模式，技能就业，资源创业，没有中间公司赚差价，经理省时省力又省心，成员自由开心多赚钱。

2、P2P：资金雄厚，流动性充足；风险控制能力强，利用银行系P2P的天然优势，通过银行系统进入央行征信数据库，在较短的时间内掌握借款人的信用情况，从而大大降低了风险。

三、作用不同

1、P2M：以“社交式工作”为内容方向，改变了原有公司制的结构和管理层级。

2、P2P：属于民间小额借贷，借助互联网、移动互联网技术的网络信贷平台及相关理财行为、金融服务。

H. 什么是去中心化

去中心化（英语：decentralization）是互联网发展过程中形成的社会关系形态和内容产生形态，是相对于“中心化”而言的新型网络内容生产过程。
相对于早期的互联网（Web 1.0）时代，Web 2.0内容不再是由专业网站或特定人群所产生，而是由权级平等的全体网民共同参与、共同创造的结果。任何人都可以在网络上表达自己的观点或创造原创的内容，共同生产信息。
随着网络服务形态的多元化，去中心化网络模型越来越清晰，也越来越成为可能。Web 2.0兴起后，Wikipedia、Flickr、Blogger等网络服务商所提供的服务都是去中心化的，任何参与者均可提交内容，网民共同进行内容协同创作或贡献。
之后随着更多简单易用的去中心化网络服务的出现，Web2.0的特点越发明显。例如Twitter、Facebook等更加适合普通网民的服务的诞生，使得为互联网生产或贡献内容更加简便、更加多元化，从而提升了网民参与贡献的积极性、降低了生产内容的门槛。最终使得每一个网民均成为了一个微小且独立的信息提供商，使得互联网更加扁平、内容生产更加多元化。

I. “去中心化”是什么为什么会成为新的商业趋势

去中心化商业时代已经悄然来临，显然这又会带来在线市场的一大波红利，但与以往那些轰轰烈烈地商业模式不同的是，这次它来得悄无声息。

“去中心化”并不是一个新鲜的词语，早在很多年前Web2.0这个概念刚刚兴起前就有了很多信奉者与实践者。印象最深的是之前PC时代红极一时的豆瓣网。但随着豆瓣的落寞，“去中心化”这个概念仿佛被收藏在时代的角落中。直到张小龙带着他的微信站在公众面前，将“去中心化”作为他最核心的产品理念之一再一次推向外界。最近一次这几个字再次被提起，则是在马化腾的一次重要演讲中，他透露腾讯将推出“去中心化”的智慧零售解决方案,以帮助商家从“二选一”的困境中走出来。

可以这样讲，马化腾的这次演讲标志着“去中心化”终于花熟蒂落—— 从互联理想主义这颗参天大树上结果，并从高空落到了硝烟四起的现实商业世界中。 而承载它的沃土显然是以微信为基础，以连接为核心价值的腾讯大生态。这颗早已膨胀欲裂的果实在落地的同时向外喷洒出的种子得以让每一个寻求价值突破的商家得以从中获得新的商业红利。这些种子就是微信孕育已久的小程序。

从理想到现实，“去中心化”走过了十余年的光景。在这十余年中，中国的互联网完成了两次重大进化——
1. 智能手机成为大多数人身体的一部分，让每个人拥有了与他人连接的物理接口与交换信息的能力。
2. 我们独特的文化让微信能够把握机会成为占据人们每日在线时间50%左右的超级应用。换句话说，我们一起组成了“微信”，把彼此拉进了微信时代。

这两次重大进化，让我们比其他国家更快地进入“去中心化”发展的快车道中。曾经互联构建者的终极理想正在变成现实，现实世界中的商业规则也因此发生改变。

这次，它真正开始改变传统价值创造与传递的成本模式。

对于一些朋友来说，上面的内容可能讲得有些抽象，下面我会努力用简单清晰的方式来试图让大家明白什么是“去中心化”以及它对于眼下商业时代的重要意义。

如果你玩过网络游戏，那么你对这个概念的理解就会更加容易。在游戏中我们一般都会拥有两种视角模式：可以纵览全局的“上帝视角”以及以我们自己为中心的“第一人称视角”。

正如我们在玩游戏时的体验一样，我们更容易借助“上帝视角”在众多的选择中寻找到通往目的地的捷径。所以在“上帝视角”的设计思维下，往往大家都会认为存在着一个大多数人都期待获得的最佳路径和最优入口。 这个设计者规划好的，人人必经的“最优入口”往往会成为某个网站或服务的流量中心 。

比如手机淘宝的首页和某个论坛的手机版：

很重要的一点，借助上面的这个论坛的例子，你应该明白的是，并不能简单地说做个社区，或者只要内容来自用户就是“去中心化”。因为不管内容来自于谁，你依然需要按照规划好的路径来创造和获取信息。道路不会因你而变，该交的“过路费”还得交。

就像下图这样，“地图”清晰而稳定：

通常理解下的“中心”实际上指的就是在“上地视角”这样的思维模式下，设计出的用户必经的路口，即“流量分发中心”。 内容是否来自用户只是附加结果，不要受此干扰。

有了这个基本认识，我们再看“去中心化”就更加容易。相比之下，“去中心化”则是指在似于游戏中的“第一人称视角”这样的模式下，将设计焦点放在当前单个用户身上，伴随用户的使用而提供服务的设计模式。

比如下面这两个例子：

当我们沉浸在“第一人称视角”中的时候大脑的工作负担是最轻的，因为大多数都是应激反应，而非理性与逻辑的判断。所以设计者往往会根据我们“行进”的情况，让我们需要的工具与服务出现在我们的周围。这种“唾手可得”的感觉可以让我们在第一人称视角中获得现实世界中难以获得的掌控感。

在“第一人称视角”中，每个用户的所见所得都是千差万别的。甚至不仅仅因人而异，还会因时间、地点等众多个性因素而异。当然，与游戏这种极度突出沉浸式体验不同的是，大家都会期待以最小的成本方式最快地到达自己的目的地，越过所有第三方直接与市场对话。

下面这张图基本能表达去中心化的这样一种状态：

所以聪明的你很可能会说， 这不应该叫“去中心化”，应该叫“多中心化”才对 。如果你能这么想的话，那么恭喜你，你已经开始真正在理解“去中心化”的本质。人们之所以更习惯称之为“去中心化”，只是在通过对比过往的模式进行描述而已。

去中心化的核心价值在于能够有效地将平台日积月累、不断攀升的运营成本有效地分摊到个人身上。

我没有用“网络图”去表达，是因为我觉得它不足以体现出第一视角下“身边”的感觉。“网”本身也是需要有连接成本的，但“去中心化”则体现的是对信息中介成本极其强大的削减能力。借上面的图中，来看下“去中心化”表现出的几个特殊之处：
1. 品牌与用户都是主体，拥有平等的位置，都可以自成中心。
2. 主体之间都是伴随状态，所以彼此之间首先兑现的是时间的价值。
3. 主体之间的推荐构成了信息传播的基本方式。

所以：
1. 品牌的拟人化运营越来越受欢迎；
2. 用品牌标签构建出的用户画像稳定性更高（因为有时间参数）；
3. 用户群化趋势成必然，微信群通过流动性保护和加剧了这样的趋势；
4. 传统大品牌通过将自身拆分为用户某一方面服务的子品牌，构建子品牌矩阵更容易见到效果。这点是与传统路边广告牌那种把自己形象搞大的方式截然相反。
5. 推广费直接花在用户身上，而非平台。
6. ...... 

当然还有很多与以往截然不同的结果。如果你能够将这幅图印在脑海里，那么相信你会收获属于你自己的“去中心化”最优策略。

这里首先说明一下，我并不是指未来所有的服务都要按照“去中心化”的模式去走，而是希望你能够通过下面的文字了解传统“上帝视角”这种设计模式在发展中产生的弊端，以此加深对“去中心化”的理解，最终能够结合自己的业务实际的情况来进行策略上的判断。毕竟，完全的“去中心化”的平台是不存在的。

适者生存，优胜劣汰，一切都是市场自然选择的结果。越是竞争激烈的领域越是如此。“去中心化”形成的过程也同样如此，一步步地让越来越多的互联从业者不得不花费更多的心思， 从简单地设计“网站信息地图”到努力抽象并勾勒出最接近真相的“用户心智地图”。

如果某个在线市场的竞争越激烈，就意味着这个市场中的信息提供者就越多，信息容量就越大，对于用户而言挑选出有效信息的成本就越高。

在互联网刚刚兴起时，给所有人提供一个一样的推荐列表就够了，比如雅虎。不过后来还是被Google用一个搜素框赶下神坛。因为Google让每个人都能在“第一人称视角”下更有效地直达自己的目标。

同样的事情也正发生在淘宝、天猫这样的电商平台上。前几年电商的高速发展让平台筛选信息的成本越来越高，分摊到商家头上就是居高不下的推广成本。这样你就很容易理解，为什么电商平台纷纷推出自己的购物节，因空间位置不够用了，就得从时间上找位置。但问题又来了，购物节这样的时间窗口虽然带来的额外的关注度与流量，但依然受困与现有电商导流模式，给平台带来更大的分发压力，商家也要想办法及时消化分摊到自己头上的高价流量成本。

来自传统平台官方的“造地”的速度越来越赶不上商家增长的速度。传统模式下的“流量中心”不够用了，“过路费”高到让商家赚不到钱。

所以，单纯地开个网店就能创富的时代很快就成为过去。现在则更多是在线下商业保本的基础上借助线上来整合供应链与物流通道来提升库存周转率，或者干脆明确地将线上投入作为扩展新客的市场推广费，然后再引导成线下老客户提升附加值。

当今天猫与京东之间的竞争对商家造成的“二选一”困境，背后就是这个原因。马云所说的“传统电商已死”背后的原因也是这意思。

记住，“去中心化”的本质并不是说消灭中心，而是从用户的“第一人称视角”这个设计思路出发，形成多中心的局面。眼下，我们要做的是把脑海中的传统地图更新为用户的心智地图，为自己的产品服务寻找出“陪伴”的价值。

每个人都希望成为新世界中的超人，而不仅仅是现实世界中的一个平凡的倒影。

成就个体，就是要想办法让自己的服务成为用户“超级装备包”中的常驻成员。所以下一步，你需要用“去中心化”的思维去打造一款你自己的小程序。

我会在接下来的文章里与你分享关于打造小程序的内容。

J. 去中心化赋能，在传统企业如何实施

去中心化赋能这个词，如果搜一下网络，显示结果里最多的还是那些互联网企业大佬们。马云称阿里巴巴是一家“赋能型公司”，而马化腾回应马云时，讲到腾讯在打造的是“去中心化赋能”，就是赋能做得更彻底，“ 在一个中心化的生态中，被赋能者的渠道、利润都被中心所掌控，也就是说，被赋能者的命运百分百的掌握在中心手上。但腾讯推的是去中心化赋能。”言外之意是，你们赋能不够彻底，我们更彻底。

其实不管是马化腾口中阿里的中心化赋能还是腾讯的去中心化赋能，赋能的核心就还是释放员工的工作积极性，而释放员工的积极性，本质上是让员工为自己的事情负责，责权对等，释放员工的主动性和能动性，可以更加主动的去协调资源，完成任务。

所以不管是马云的赋能还是马化腾的赋能，其实说的都是一件事，差别仅仅在于集中管控的力度有多大，就是说公司对于被赋能者的约束以及权限释放的配比不同。腾讯在整体对于创业团队的约束上小一点，而阿里巴巴的约束强一点而已。

本质上，这两家企业的管理中，都有去中心化的成分，脱离了去中心话，赋能只能是空谈。

去中心化的管理方式，就是不再是一个老大说了算，而是人人在自己的领域都可以是老大，可以协调资源完成任务。传统的层级概念减弱，而员工的职能于使命感增强，从而能够协调基层和顶层的所有资源，完成任务。

猎豹总裁傅盛的2018新年演讲《凡杀不死我的，必使我更强大》中提到了中心话组织和非中心化组织的差别：

相对于传统企业的管理方式来讲，当下这些互联网企业的管理方式所产生的势能是不言而喻的。大家看一看BAT，特别是上面提到的阿里腾讯当前的发展势头就可以很容易了解了。

在中国大多数传统企业里，大都采用中心化的管理模式。看似有序高效职责分明，但企业的发展还是更多取决于领导者的水平和格局，常常还是领导者的“一言堂”：领导者做决策，下属执行。或者，即使有些愿意听意见的老板，因为精力所限，也不可能面面俱到，在所有信息上，都能够清晰明了，因而也常有做错决策的情况。

这样组织里的下属也不需要知道领导者的意图，只要照做就可以。所以一个企业的高度，常常由这个组织的领导者来决定。

如果领导者自我的意见比较多，爱面子，下属就容易过多的考虑领导者的权威性，倾向于维护领导的“面子”，而在具体的事情上，尽可能多做少说。

这样做，危害很多，首先，决策的错误， 只能领导者自己兜着；其次，下属的主观能动性收到约束，而沦为“被雇佣者”，心理感受不好；再者，对下属来说，做好做坏，也不过是工资升不升的问题，现实利益也不大。

这样的组织里，所有的人都看着领导的脸色和决策做事情，做好做坏差不大。目前在大型企业，特别是国有大企业这样的情况特别多，因而造成组织过于庞大，系统性问题突出，发展和变化缓慢。

而对于去中心化的组织来说，是完全颠覆了传统的架构和工作方式。罗振宇提到罗辑思维公司的协作方式中，提到这种组织形式的合作方式：

每一个项目负责人可以拿到一笔预算，然后在公司范围内招募同事参与项目。项目结果由项目负责人负责，完成了全员享受绩效和奖金。有能力的人，可以接受到更多的项目参与邀请，因而收入会比较高；受制于专业能力和写作能力，收不到邀请的同事，收入低迷，无活可干，也就待不长了。这样可以保证每一个人都有非常强烈的学习能动性，工作的积极性和主动性，也会有一个非常强烈的竞争氛围。

说实在的，对于中国大多数的公司来说，要做到像罗辑思维公司这样彻底的“去中心化”模式还是很难的。因为大多数公司的业务还是强调流程和协作，所以如果打散部门的职能分工，用项目制来经营企业，还是不现实的。

那么就只能维持原有的职能架构，然后在原有的职能架构上搞去中心化-这里强调神似，而非形似。因为凡是变革，翻天覆地，毕竟失败，掌握去中心话的本质是赋能，而赋能强调的时“此时与我有关”即可。实质上，我讲的这种变革，也许仅仅是去中心化管理模式的雏型。

这样做的要点在于如下几点：

强调每一个人的主观能动性，对业务部门加大授权。 用类似项目承包制的方式，把项目的运营主动权让渡给各个业务部门经理—明确责任权利，义务和回报空间，讲公司的项目变为“我的项目”，增加业务部门的工作能动性；

强调工作职责，权限范围，以及可以调度的资源，使得职能部门为具体的结果负责。 对部门的表现，明确好坏的标准并及时评估，明确奖金池以及金额增减的规则，将公司的职能变为“我的职能”，增加职能部门的工作能动性；

优化公司的议事制度。 针对全员的会议强调企业的价值观、用人观，针对工作的会议关注工作的执行和结果，遇到重大问题时，不允许公司的领导先亮观点，而是形成主持人抛出问题，然后要求人人发表意见，领导最后根据员工的意见和想法做决策。在这样的议事方式里，每个人的观点得到鼓励，每个人的看法受到重视。让每个人都觉得“公司的问题与我有关”。

从关注事，到关注人。 公司从上而下形成对于人的尊重的这样一个氛围。每一个上司要更加关心员工的表现，从表现觉察员工的情绪状态，遇到事情，主动沟通了解问题，了解员工问题的基础上，作出正确的决策。在员工培训、员工活动，员工福利上，不断改进，形成更好的协作氛围。

用这样的方式来改进传统的企业，前提也是需要管理者能够放下“面子”、“权威感”、“专家”面孔等涉及私欲的东西，而成为一个公司好的生态或者场域的创造者。一旦形成好的生态，企业就成为一个真正的孵化平台，会不断产生积极向上的、蓬勃发展的好的工作态势，好的工作现象。而这时，如果不断的施加正面反馈，则有利于这种工作氛围得到进一步壮大和保持。

笔者在供职的红酒公司实施这套管理办法，效果还是惊人的，业务规模从05年以来，每年一倍的业务规模在提升，今年的业务规模已达2.05亿。