一个去中心化的组织
2009年，中本聪创立比特币，在此基础上，区块链的概念诞生了。
Gartner管理咨询公司认为区块链有五大要素：分布式、加密、不可篡改、通证化、去中心化 。“去中心化”是其中最重要的概念。
为什么“去中心化”对区块链如此重要呢？这要从比特币的创世之前说起。
01，溯源
1993年，埃里克·休斯（Eric Hughes）和其他几个人创建了“密码朋克邮件名单”的加密电子邮件系统，简称“密码朋克”，以对抗受到政府监控的互联网电子邮件。埃里克·休斯在《密码朋克宣言》里阐述了密码朋克的使命与目标：
“密码朋克致力于建立匿名系统……电子时代，隐私是开放的 社会 不可或缺的……我们不能期望政府、企业或其他大型的匿名组织保障我们的隐私……如果期望拥有隐私，那么我们必须亲自捍卫之。我们使用密码学、匿名邮件转发系统、数字签名，以及电子货币保障我们的隐私。”
可见，密码朋克是为了对保护隐私，对抗政府、企业或其它大型机构的审查。这些大型机构的共同特点是：高度中心化。
中本聪在比特币的创世白皮书中说：
本文提出了一种完全通过点对点技术实现的电子现金系统。它使得在线支付能够直接由一方发起并支付给另外一方，中间不需要通过任何的金融机构。
传统货币最根本的问题在于信任。中央银行必须让人信任它不会让货币贬值，但 历史 上这种可信度从来都不存在。银行必须让人信任它能管理好钱财，并让这些财富以电子货币形式流通，但银行却用货币制造信贷泡沫，使私人财富缩水。
传统金融机构、中央银行都是中心化机构。在中本聪看来，这些中心化机构的存在，是私人财富无法得到保证的原因。也就是说，只有去中心化，才能更好地保护私有权益。
保护私有权益是区块链的使命，“去中心化”则是最重要的手段。 对于那些把中本聪视为“比特神教”教主，把比特币白皮书视为圣经的区块链原教旨主义者来说，“去中心化”更是不可动摇的核心理念。
02，定义
Gartner管理咨询公司对“去中心化”的定义是：维护网络信息和网络运行规则的是分布式网络中的多台计算机，或者称为多个节点。在具体的实践中，去中心化意味着不存在单个实体控制所有计算机和信息，或单个实体制定规则。每个节点维护相同的加密副本，并保存网络中的记录。由所有完整节点运行的共识机制负责交易的验证和审批。这种去中心化的、共识驱动的系统架构意味着，由中央权威机构进行组织治理已不再是必需的，同时还可以防止欺诈和恶意交易。
03，分类
从Gartner管理咨询公司的定义来看，“去中心化”至少有两类含义。
一是，物理的去中心化。区块链系统由分布式的计算机网络组成，有多个节点，没有任何节点对全网具有绝对的控制力。少量节点故障或作恶并不影响全网的安全运行。这是区块链网络的去中心化。
二是，治理的去中心化。网络内的不同节点由不同利益主体控制，靠共识机制协调运营，而不需要中央权威机构。这是区块链政治的去中心化。
其实，去中心化除了指降低中央权威机构的影响外还有另一种含义：去中介化。中介机构也是一种中心化机构，中介机构的主要特征是信息中心化。在区块链的世界中，除了需要隐私保护的信息外都是透明的，信息撮合的角色由代码执行，中介机构不再必要。所以随着区块链的普及，中介机构的生存空间越来越小。 去中心化也意味着去中介化。
事实上，区块链也不是任何方面都去中心化，它的代码逻辑就是中心化的。区块链的底层代码是固定的，虽然开源，但不可篡改。这是区块链逻辑的中心化。
04，共识
常见的用于去中心化治理的共识机制有POW、POS、DPOS。
POW：工作量证明机制，如：比特币（BTC）；
POS：权益证明机制，如：以太坊（ETH）；
DPOS：授权权益证明机制，如：柚子币（EOS）。
区块链大佬长铗在2014年提出了区块链的不可能三角理论，被广泛使用。该理论提出，任何一条区块链不可能同时满足安全、性能和去中心化三方面的要求。上述三种共识机制在解决区块链不可能三角问题上也各有特点。POW的安全性最好，但算力上有中心化倾向，性能则很差。POS在三方面基本处于折衷状态。DPOS的性能最好，安全性一般，去中心化最差。
上述三种共识机制都是用在公链上，公链的节点是开放的，节点无需得到授权，可自由决定加入和退出。去中心化是这种自由的基本保证。与公链对应的是联盟链。联盟链的节点必须得到中心化权力机构的授权才能加入，联盟链适合应用于行业或大企业内部。所以，联盟链的去中心程度较低。
联盟链因为有中心化权力机构存在，在性能上能够处理得更好。联盟链一般采用拜占庭容错共识机制，即BFT-POS机制。该机制又可分为实用拜占庭容错机制（PBFT）和代理拜占庭容错机制（DBFT）。这两种共识机制各有特点，前者适用于节点数量众多的联盟链，后者则为节点数量较少的联盟链采用。
05，治理
大部分人并不关心网络的去中心化，那是计算机专业人士的工作。治理的去中心化则跟每个人息息相关。
区块链世界有个专有名词“DAO”，指分布式自治组织，其管理模式就是去中心化治理。
中心化和去中心化不能说哪个更好，只能说各有特点 。一般来说中，中心化治理效率高，去中心化治理更加公平。
关于“去中心化”的治理有三种态度。
第一种态度认为，公平优先。区块链项目必需是彻底的去中心化（特别是公链项目），任何中心化的企图都是对自由的剥夺。毕竟比特币就是为自由和隐私而生的。希望区块链能构建一个更加自由的乌托邦。坚持这种理想的人是区块链原教旨主义者。
第二种态度认为，效率优先。传统的公司治理把绩效作为核心目标，绩效包括效率和效果。公平则放在次要位置。我国在改革开放初期提出的口号也是“效率优先，兼顾公平”，现在则把公平提到了跟效率同等重要的地位，这是国家治理的进步。对企业来说，如果认为企业是股东的（法律上就是这么认为），绩效就还是比公平重要。而去中心化治理似乎效率不高。我把这类人称为古典管理主义者。
第三种态度认为，要平衡效率和公平的关系。要辩证看待“去中心化”。在效率优先的同时兼顾公平。因为 效率关乎项目的生死，对一个活不下来的项目谈公平没有意义。
长铗认为：
“去中心化”并不是一个描述结果的词，而是一个描述过程的词，结果的去中心化并不意味着过程的去中心化...
“去中心化”的本意是指，每个人参与共识的自由度。他有参与的权力，也有退出的权力。在代码开源、信息对称的前提下，参与和决策的自由度，即意味着公平。可见，“去中心化”并不是什么新词，它其实就是亚当·斯密的那只看不见的手：市场的自由竞争。
去中心化既不是要消除中心，更不是自由主义者所理解的具有政治含义，它完全是一个中性的词，核心理念是自由竞争。
我赞同第三种态度，我把这类人称为实用管理主义者。
06，启示
因为区块链的出现，“去中心化治理”成为管理的重要课题，我认为DAO是管理创新的大方向。今天DAO的理论还很零碎，管理学需要围绕DAO建立完整的理论体系。
自百年前泰勒提出科学管理以来，管理思想总在创新发展。那么在这些变化的背后有没有始终不变的东西呢？我认为有。如果用一个词概括管理思想，我认为是“中庸”。即使“DAO”的出现，中庸思想依然有效。
不偏谓之中，不易谓之庸。中庸之道就是在极端之间找到平衡，管理是中庸的智慧，也是平衡的智慧。对“DAO”来说，绝对的中心化和去中心化都有问题，都不是中庸之道。
中庸之于DAO，主要有两类含义：
一是多中心化。从过去的绝对单一的权威演变成多权分立共治，在保证效率的同时也能兼顾去中心化的民主和适度公平。
多中心化有点像美国的政体，横向上三权分立，纵向上中央政府与地方政府也没有隶属关系，多个彼此独立的权力体系协调运行。
二是弱中心化。中心机构的权力弱化，多个分布式机构拥有更多权力。这能在很大程度上限制中心机构因为权力过大造成的腐败，也能避免权力过于集中可能造成的大恶。
弱中心化有点像欧盟的政体。表面上有个代表欧洲的中央政府，实际上各成员国依然拥有很大的主权。
多中心化和弱中心化既不同于独裁体制的一言堂，也不是完全去中心的乌托邦。它们是去中心化治理的中庸之道。
我认为创业项目（哪怕是追求去中心化的公链）的正确态度应该是：坚持中心化启动，积极拥抱去中心化，在过程中推行“渐进式去中心化”。去中心化是个漫长的过程中，切不可操之过急。
小结：
一，“去中心化”有优点，也有缺点；
二，“去中心化”是手段，不是目的；
三，“去中心化”是过程，不是结果；
四，“去中心化”是未来，不是现在。
Ⅱ 什么是去中心化自治组织
可以认为是在没有任何人为干预的情况下运行的公司，并将一切形式的控制交给一套不可破坏的业务规则。
Ⅲ 去中心化赋能，在传统企业如何实施
去中心化赋能这个词，如果搜一下网络，显示结果里最多的还是那些互联网企业大佬们。马云称阿里巴巴是一家“赋能型公司”，而马化腾回应马云时，讲到腾讯在打造的是“去中心化赋能”，就是赋能做得更彻底，“ 在一个中心化的生态中，被赋能者的渠道、利润都被中心所掌控，也就是说，被赋能者的命运百分百的掌握在中心手上。但腾讯推的是去中心化赋能。”言外之意是，你们赋能不够彻底，我们更彻底。
其实不管是马化腾口中阿里的中心化赋能还是腾讯的去中心化赋能，赋能的核心就还是释放员工的工作积极性，而释放员工的积极性，本质上是让员工为自己的事情负责，责权对等，释放员工的主动性和能动性，可以更加主动的去协调资源，完成任务。
所以不管是马云的赋能还是马化腾的赋能，其实说的都是一件事，差别仅仅在于集中管控的力度有多大，就是说公司对于被赋能者的约束以及权限释放的配比不同。腾讯在整体对于创业团队的约束上小一点，而阿里巴巴的约束强一点而已。
本质上，这两家企业的管理中，都有去中心化的成分，脱离了去中心话，赋能只能是空谈。
去中心化的管理方式，就是不再是一个老大说了算，而是人人在自己的领域都可以是老大，可以协调资源完成任务。传统的层级概念减弱，而员工的职能于使命感增强，从而能够协调基层和顶层的所有资源，完成任务。
猎豹总裁傅盛的2018新年演讲《凡杀不死我的，必使我更强大》中提到了中心话组织和非中心化组织的差别：
相对于传统企业的管理方式来讲，当下这些互联网企业的管理方式所产生的势能是不言而喻的。大家看一看BAT，特别是上面提到的阿里腾讯当前的发展势头就可以很容易了解了。
在中国大多数传统企业里，大都采用中心化的管理模式。看似有序高效职责分明，但企业的发展还是更多取决于领导者的水平和格局，常常还是领导者的“一言堂”：领导者做决策，下属执行。或者，即使有些愿意听意见的老板，因为精力所限，也不可能面面俱到，在所有信息上，都能够清晰明了，因而也常有做错决策的情况。
这样组织里的下属也不需要知道领导者的意图，只要照做就可以。所以一个企业的高度，常常由这个组织的领导者来决定。
如果领导者自我的意见比较多，爱面子，下属就容易过多的考虑领导者的权威性，倾向于维护领导的“面子”，而在具体的事情上，尽可能多做少说。
这样做，危害很多，首先，决策的错误， 只能领导者自己兜着；其次，下属的主观能动性收到约束，而沦为“被雇佣者”，心理感受不好；再者，对下属来说，做好做坏，也不过是工资升不升的问题，现实利益也不大。
这样的组织里，所有的人都看着领导的脸色和决策做事情，做好做坏差不大。目前在大型企业，特别是国有大企业这样的情况特别多，因而造成组织过于庞大，系统性问题突出，发展和变化缓慢。
而对于去中心化的组织来说，是完全颠覆了传统的架构和工作方式。罗振宇提到罗辑思维公司的协作方式中，提到这种组织形式的合作方式：
每一个项目负责人可以拿到一笔预算，然后在公司范围内招募同事参与项目。项目结果由项目负责人负责，完成了全员享受绩效和奖金。有能力的人，可以接受到更多的项目参与邀请，因而收入会比较高；受制于专业能力和写作能力，收不到邀请的同事，收入低迷，无活可干，也就待不长了。这样可以保证每一个人都有非常强烈的学习能动性，工作的积极性和主动性，也会有一个非常强烈的竞争氛围。
说实在的，对于中国大多数的公司来说，要做到像罗辑思维公司这样彻底的“去中心化”模式还是很难的。因为大多数公司的业务还是强调流程和协作，所以如果打散部门的职能分工，用项目制来经营企业，还是不现实的。
那么就只能维持原有的职能架构，然后在原有的职能架构上搞去中心化-这里强调神似，而非形似。因为凡是变革，翻天覆地，毕竟失败，掌握去中心话的本质是赋能，而赋能强调的时“此时与我有关”即可。实质上，我讲的这种变革，也许仅仅是去中心化管理模式的雏型。
这样做的要点在于如下几点：
强调每一个人的主观能动性，对业务部门加大授权。 用类似项目承包制的方式，把项目的运营主动权让渡给各个业务部门经理—明确责任权利，义务和回报空间，讲公司的项目变为“我的项目”，增加业务部门的工作能动性；
强调工作职责，权限范围，以及可以调度的资源，使得职能部门为具体的结果负责。 对部门的表现，明确好坏的标准并及时评估，明确奖金池以及金额增减的规则，将公司的职能变为“我的职能”，增加职能部门的工作能动性；
优化公司的议事制度。 针对全员的会议强调企业的价值观、用人观，针对工作的会议关注工作的执行和结果，遇到重大问题时，不允许公司的领导先亮观点，而是形成主持人抛出问题，然后要求人人发表意见，领导最后根据员工的意见和想法做决策。在这样的议事方式里，每个人的观点得到鼓励，每个人的看法受到重视。让每个人都觉得“公司的问题与我有关”。
从关注事，到关注人。 公司从上而下形成对于人的尊重的这样一个氛围。每一个上司要更加关心员工的表现，从表现觉察员工的情绪状态，遇到事情，主动沟通了解问题，了解员工问题的基础上，作出正确的决策。在员工培训、员工活动，员工福利上，不断改进，形成更好的协作氛围。
用这样的方式来改进传统的企业，前提也是需要管理者能够放下“面子”、“权威感”、“专家”面孔等涉及私欲的东西，而成为一个公司好的生态或者场域的创造者。一旦形成好的生态，企业就成为一个真正的孵化平台，会不断产生积极向上的、蓬勃发展的好的工作态势，好的工作现象。而这时，如果不断的施加正面反馈，则有利于这种工作氛围得到进一步壮大和保持。
笔者在供职的红酒公司实施这套管理办法，效果还是惊人的，业务规模从05年以来，每年一倍的业务规模在提升，今年的业务规模已达2.05亿。
Ⅳ 结构：去中心化组织里谁更重要
正如我们在个体层面讲的那样，员工已经追求个性化的表现，很多企业也在采用去中心化的结构追求创新。简单说，就是取消层级，把大家拉平。原来公司里有很多部门，每个部门都设置经理。部门底下又有小组，小组还会设置组长。这些组长、经理就是一个个中心。而去中心化，就是不设置这些职位，让组织更加扁平。
举个例子，著名游戏公司维尔福，也就是发明CS、DOTA2的那家公司。它就是典型的去中心化组织。在维尔福，核心管理层下面就没有任何层级了。每个工程师都可以发起自己感兴趣的项目，招募队员。做完任务后就解散，大家再去参加或发起其他任务。在这里你没有固定的职位，今天可能是领导者，明天又可能是队员。
为什么要这么干？就是为了避免过多的层级阻碍信息流通，影响创新。在维尔福，每个员工的办公桌都安了轮子，就是为了方便他们随时组成新的团队。
但是，去中心化也有问题。最重要的一个，就是大家拉平后，企业不知道谁更重要，资源配置就成了问题。原来，资源是围绕一个个“中心”，也就是部门经理来配置的，但是现在没法这么做了。
今天我们就来说说，假如你已经完成或正在去中心化，怎么判断队伍里谁更重要？资源应该围绕谁来配置？
传统的解决办法面临的挑战就是组织规模的限制，人数不能太多。
比如最简单的做法是，CEO辛苦一点，去了解每个人的贡献。我认识一位创业的老板，他经常在夜里两点发工作朋友圈。我就问他，怎么还在工作？他说李老师你不知道，我们公司没有中层，我的工作就是和所有人谈话，参加所有的会。
他的公司有80人，了解每个人的情况已经要熬到两点了，再多一点，规模效益都扩大了，你说他怎么吃得消。
还有其他方法，比如财务可以给每个人核算成本收益，也就是制作个人资产负债表。这是很多公司正在采用的办法，但是也有不足。主要是创意很难量化，没法特别精确。去中心化本来就是为了激发创意，创新绩效占到总绩效的大头儿。那人一多，财务核算的压力自然很大。
所以去中心化的组织，通常员工人数不会太多。因为人数太多，就很难说清楚每个人贡献程度的高低了，资源的配置就没了参考。
有没有解决的办法？今天我给你介绍一个组织行为学最新的研究，看看能不能有新的思路。
发刊词里，我提到了麻省理工的彭特兰教授。如果要评选近20年来对这个领域做出最大贡献的人，我想不出第二位。不知道你刚才有没有注意到，我说创意很难测量。这是一般人的理解，但是彭特兰不信这个邪，他就是要用数据进行测量，分析组织中的创意是如何产生的。
彭特兰说，如果你把组织看成一艘船，那么个体成员的想法就是一条河流。当这条想法河流不断流动时，船就能顺利航行；当想法河流变成一滩死水，或者形成漩涡，那么船就动弹不得。不仅如此，有时候一些人的想法又会独辟蹊径，指明一个新的方向，开拓新的航道。
这种想法河流是幻觉，还是真的能对绩效起到重要的作用？
彭特兰和同事发明了一款叫做“计量徽章”的可穿戴传感器。它和你的手机差不多大，里面内置了摄像头、麦克风以及分析芯片，可以测量交流活动中的各种数值，比如话语转换频率、语气、语速，以及相对视角，也就是你在倾听，还是在发表意见等等。
当组织中的每个人都携带这样的传感器后，彭特兰就能记录下想法在团队里被加工的轨迹。经过计算，最终得到一张展现互动模式的社会网络图。你可以想象一下，图中人和人因为交流而相连，连接线条的粗细表示信息交流的多少。
测量一个组织的互动模式真的有用么？发刊词里，我提到了他在美国银行呼叫中心做的实验。那时我只是泛泛讲了一下，今天我来详细和你说说。他们在3000多名员工中随机选取了4个团队，每个团队有20人，互为对照组，用刚才说的“计量徽章”记录成员的互动过程。
在呼叫中心里，评判生产率最重要的标准，就是平均通话时长。时长越短，说明个体处理问题越快，那可以接的电话就越多。这决定了运营的成本。如果平均通话时长减少5%，那么20人的团队每年就能节省100万美元。
通过测量，彭特兰发现，只需要作出一些很小的改变，就能提高团队的互动水平。比如，原来团队成员是轮换休息的，如果安排他们统一休息，那么大家就可以利用这个时间充分交流，产生更多创意。
甚至更小的改变，比如我们之前提到的，调整食堂桌子的大小，把原来的方桌改成圆桌，等等，这些都起到了作用。
采用类似的做法之后，平均通话时长显著下降。单单提高互动水平，呼叫中心的年绩效就提高了1500万美元，这个数字大大高出了原有去提高管理水平的效果。
在这之后，彭特兰的团队与全世界大大小小20多家不同种类的企业做了实验，发现互动水平对于绩效的贡献超出我们原有的想象。甚至在他的所有测量中，贡献率没有低于50%的。换句话说，与其改善管理手段，不如直接促进互动。
彭特兰用数据测量的方式，证明了互动、想法河流对于企业的巨大作用。那和今天我们讲的去中心化组织有什么关系？它能怎么帮到我们？
在彭特兰看来，虽然部门经理职位消失了，但是从信息传递的角度来看，组织内的成员的贡献依然是不平等的。我在下面给你准备了一张对比图。
上面是一个传统组织的互动网络图。你可以看到，有一个人，从他身上发出的线条都特别粗，说明他和其他人的互动很频繁，而其他人之间的互动则很少。这个人不用多说你也知道，一定是领导。
下面是一个去中心化组织的互动网络图。你会发现，虽然没有明显的中心，有些人身上发出的线条，还是比别人粗一点，而且他们往往和更多的人有连接。这是怎么回事？
我想让你跟我把思维稍稍跳跃一下，目光从人身上移开，聚焦一种动物：蜜蜂。你知道蜜蜂是怎么进行团体行动的么？不要小看这种小动物，它们的行为方式和人类出奇相似。
对于蜂群来说，最重要的就是选择筑巢的地点。它们会派出一小拨“侦查蜂”去探索环境。找到理想地点的“侦查蜂”返回大部队后，会通过一种舞蹈的方式，把信息传递给更多“侦查蜂”。于是，在它的带领下，更多的“兄弟”会去检验这个地方，回来后根据自己的判断，继续跳舞。当跳舞的“侦查蜂”数量超过一个临界值时，蜂群就会集体飞到那里去。
好，再把思维转回人类身上。彭特兰发现，在组织中，有一类人就像那只最早发现目标的“侦查蜂”一样。他们在互动模型当中，处于节点的位置。他们往往是想法河流的发起者，以及重要的传递者。流经他们身上的线条，又粗又多。彭特兰把这类人称为“节点人物”。
“节点人物”有哪些特点？如果我们进行归类，会发现他们主要做了这三件事：
很明显，“节点人物”就是推动组织产生更多有效互动的关键。既然互动对于组织来说极其重要，那么“节点人物”就应该成为去中心化组织中更重要的人，资源就应该围绕他们来配置。
你可能会问，我没有彭特兰发明的仪器怎么办？2018年，我做了一个类似的实验。我和一家创业五年的公司合作，他们有150人左右。同样没有专业的设备，我们就利用手头可以采集的数据进行分析，比如：
我们给以上这些数据，设置不同的权重，而且采用灵活的记分策略。比如一个人在讨论中提出主宰性意见，让别人没法说话，就要相应扣分。
当我拿着报告给他们的老板看时，他很兴奋，因为结果和他预想的基本吻合。他还因此留意到了几个，平时没有注意到的优秀员工。
我把其中一个指标的测量图放在了下面。那些“大圆点”，就是刚才说的“节点人物”。
你看，如果组织已经完成了去中心化的改造，一时不能找到谁更重要，就可以用类似的方法，考察谁是“节点人物”，谁推动了组织进行有效互动。资源，就应该围绕他们来配置。
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Ⅳ 中心化组织的特征
自主性、灵活性、协同性。中心化组织的特征是自主性、灵活性、协同性。
1、自主性，德鲁克提出新技术会要求高度的分权、弹性和自我管理。
2、灵活性，进化论提到的，“在剧烈变化的环境中，能够生存下来的不是最强壮的，也不是最聪明的，而是那些最灵活的，懂得适时变化的”。
3、协同性，巴纳德定义的组织是一个由人的协作活动组成的系统，协作活动是组织的基本单元，在去中心化组织中，协同性尤其重要。
Ⅵ 什么是去中心化应用
互联网用户对其分享在当今网站上的数据并不具有唯一的控制权（sole control）。以太坊的独特之处在于它试图利用区块链来纠正设计者眼中互联网有问题的部分。
以太坊就像一个“去中心化应用商店”，任何人都可以在其中创建去中心化应用（DApp），这与诸如如今的 Gmail或者 Uber应用不同，DApp不需要中间商来运营或管理用户的信息。
DApp直接连接用户与供应商。
一个例子是，将这种设计用于一个去中心化、抗审查的推特（Twitter）。一但你向区块链发布一条消息，它就不能被删除，即使是创建去中心化推特系统的公司也不能删除它。
因为是一个较新的概念，DApp并没有一个明确的定义。其主要特性是开源，不会因为某一中心点出现问题而崩溃。
三种类型
随着这项新技术的推广，以太坊的支持者可能会对将“所有事物”去中心化感到兴奋。但用户能够使用以太坊平台构建的应用程序的类型是比较有限的。以太坊白皮书将 DApp分为了三类：管理资金类、涉及资金类，以及包含投票与治理系统的其他类。
在第一类应用中，用户可能需要交换以太币（Ether）作为与另一用户签订合同的方式，使用以太坊网络的分布式计算节点作为一种便利化数据分发的方式。
第二类应用将资金与来自外部区块链信息混合。比如，一个依赖于外部天气信息的农作物保险应用程序。一个农民买了一种衍生品，如果干旱影响了他的工作，这种衍生品就会自动赔付。
为了执行任务，这些智能合约依靠所谓的“预言机”来传递最新的外部信息。不过值得注意的是，部分开发人员质疑该用例以去中心化方式完成的可能性。
如果比特币可以消除权威金融机构这一中间层，那么是否有可能在其他公司和组织上重复同样的事情？去中心化自治组织（DAO）就是这样一个“雄心勃勃”的 DApp。这是第三类应用。
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Ⅶ 结构：去中心化组织里谁更重要
模块二 领导团队
第17讲 结构：去中心化组织里谁更重要？
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️结构：去中心化组织里谁更重要？
️公司里有很多部门，每个部门都设置经理。部门底下又有小组，小组还会设置组长。这些组长、经理就是一个个中心。
✨而去中心化，就是不设置这些职位，让组织更加扁平。
️之所以去中心化就是为了避免过多的层级阻碍信息流通，影响创新。
️去中心化也有问题。➡️最重要的一个，就是大家拉平后，企业不知道谁更重要，资源配置就成了问题。
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️去中心化组织面临的问题
️传统的解决办法面临的挑战就是组织规模的限制，人数不能太多。
️去中心化的组织，通常员工人数不会太多。➡️因为人数太多，就很难说清楚每个人贡献程度的高低了，资源的配置就没了参考。
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️创意是如何产生的
️彭特兰要用数据进行测量，分析组织中的创意是如何产生的。
️彭特兰说，如果你把组织看成一艘船，那么个体成员的想法就是一条河流。
️当这条想法河流不断流动时，船就能顺利航行；➡️当想法河流变成一滩死水，或者形成漩涡，那么船就动弹不得。
️互动水平对于绩效的贡献超出我们原有的想象。所以说与其改善管理手段，不如直接促进互动。（多促进团队成员之间的互动，思想与思想之间的碰撞会产生奇妙的想法。）
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️节点人物
️彭特兰发现，在组织中，有一类人就像那只最早发现目标的“侦查蜂”一样。他们在互动模型当中，处于节点的位置。
️他们往往是想法河流的发起者，以及重要的传递者。➡️流经他们身上的线条，又粗又多。彭特兰把这类人称为“节点人物”。
️“节点人物”有哪些特点？
️️️
与带头的“侦查蜂”一样，他们喜欢率先发起协作、组织讨论，但又不发表主宰性的意见，而是鼓励想法河流继续前进。
他们的作用不仅仅体现在团队内部，也体现在团队之间。他们推动想法跨越小组的界限，把“讨论圈”的边界向外扩展，就像第一只“侦查蜂”一样会不断拉同伙加入。而且，他们擅于分享外部的情报。
他们擅长制定规则，总是保证推进的方向不发生严重偏离，而且为信息传递保驾护航。
️“节点人物”就是推动组织产生更多有效互动的关键。
️既然互动对于组织来说极其重要，那么“节点人物”就应该成为去中心化组织中更重要的人，资源就应该围绕他们来配置。
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️如何简单地找到节点人物
️利用手头可以采集的数据进行分析，比如：️️️
统计员工收发邮件、发起讨论的次数。
统计员工主动召开会议，并制定讨论规则的次数。
记录企业微信等平台上，员工沟通交流的次数。
记录工作系统上，员工对创意进行加工，或者驳回的次数。
✨给以上这些数据，设置不同的权重，而且采用灵活的记分策略。
️可以用类似的方法，考察谁是“节点人物”，谁推动了组织进行有效互动。资源，就应该围绕他们来配置。（资源围绕节点人物进行配置。）
Ⅷ 【嘉楠Musing】如何看待“去中心化”——优点、缺点
【嘉楠Musing】第6期
“去中心化”一词自以太坊出现以来，特别是在区块链领域里，开始变成了热门词。这词里承载了众多底层大众对阶级压迫，不平等的抗争，成了普通人对追求权利、财产自由的代名词。
与此同时，嘉楠前文中也说明了“去中心化”这词实际上没有比较明确的定义，更不应该用节点的多少和分散程度来简单的判断一个事物去中心化的程度，用Vitalik提出的“架构层”、“政治层”、“逻辑层”三个维度衡量更为合适。
当然，去中心化之所以这么被推崇，必然有它的道理。对此，我们又应该如何看待“去中心化”这件事？
还是先从去中心化的好处和坏处开始说起吧。
先说说缺点，去中心化的缺点是什么？
这也是为什么目前互联网服务依然是以中心化体系运转为主。
1、效率低下
去中心化的体系，实际上看起来是有些臃肿的。系统的每个节点都可以有自己的想法和规则。众多的节点组成的分散式的系统并不够灵活。
不是说自治不好，只是有时候会成为累赘。比如更新迭代就需要轻快灵的节奏，而去中心化里，每当系统一个微小的修改和更新的一个行为操作，都需要所有节点同意，否则就会容易形成分裂，进而内讧分叉，系统优化和进化都面临着天然的阻力。
2、不可控与不可预知
不可控，就是没有一个人可以完全掌控系统的绝对走向。
因为去中心，所以没有绝对的权威和权利，即便是进行生死相关的重大决策，系统内的最高层方面的决策，单个人在说服不了其他大多数同伴同意的情况下，也是没辙。所以在有分歧时，区块链项目选择的分叉，实际上都是在向我们展示它不可控的一面。
不可预测，系统的未来是不可预知的。比方说，Twitter和微博的信息传播都可以看作信息的某种去中心化，不知觉之中就有一些信息通过网络传播，不断扩大影响形成热点效应。而在此之前并无法完全预知它的形成。都说缺少监管不行，去中心了，实际上你也监管不了，成本太高。无法通过特定的外力去干涉系统的发展，未来的发展方向毕竟不是一个人说了算。
为什么需要去中心化，或者说去中心化的优点是什么？其实Vitalik已经给出了比较系统回答了。即容错性、抗攻击性、防合谋性。
1、容错性：因为系统由分散独立的多个节点组成，因此在系统整体上比较不容易遭受破坏。
2、抗攻击性：分散式的节点组成的系统，没有所谓的敏感的中枢节点，会被特别攻击。其攻击成本和对系统造成影响的难度也大大提升。
3、防合谋性：分散式的多节点系统里，个体通过合谋和勾结的来谋取利益的难度比中心化的系统要难得多，传统的公司和机构则容易得多。
Vitalik其实已经说出了最核心的几点，这里另外补充嘉楠个人的几点粗浅的见解。
多元性：
权利下放和分散的系统中，在大系统的简单规则下，出现多个小的乌托邦式节点是可能的。这些小的节点，它们有各自的特色，丰富而多样化。相互之间形成了一个多元的系统。这种小小的节点，它们更可能出现在，比如创意、灵感，这类可以通过节点数量上的优势碰撞出火花的场景里。
微信的小程序，张小龙就有意做成一个去中心化的模式。没有特定的中心权重，让每个提供价值和创意的作者通过小程序的方式接入进来，发挥群体的智慧，而小程序是用完即走，没有中心分发。当有足够多的用户在平台之上，群体丰富的创意更能够服务更多更广的用户体，让每个小程序的服务都能体现自己被需要的价值。当然小程序的去中心化还在继续。
资源利用率：
我还发现，去中心化这种系统，还可以提高资源的利用率，虽然不一定能够解决效率，但对于闲置资源的有效利用可以起到一定作用，比如分布式存储的IPFS，把文件存储在分散的计算机里，将用户闲置的硬盘空间有效利用起来。又比如P2P视频，迅雷路由器等，都是对广大用户的带宽资源利用率的提高，来降低成本提高服务质量。
不信任环境下的信任体系：
这个是加密货币里非常重要的一点，打破第三方中介，直接在不信任的环境中完成需要信任的行为操作。最典型的例子便是比特币的点对点支付系统。在缺乏信任的环境中，创造信任体系。这也是为所有涉及金融和需要信任的领域里提供了一种解决的方案。
从比特币开始，到去中心化交易所，和目前火热的各种博彩游戏无不是基于对这一个体系的信任而愿意参与进来。
其实说到最后，去中心化系统，其目的还是为了调动集体的力量，通过大规模协作来创造更高的价值。
去中心化之所以有这样的势能，是来源于它自下而上的组织形态。去中心化其实更具备生物生命的生长特性，就比如我们的细胞、分裂和组织而成的器官。蚁群，通过分工协作组成的蚁群社会。而生命是会拓展和进化的。
（未完待续……）
Q/A：你又应该如何看待“去中心化”？
Ⅸ 去中心化的好处有哪些
为什么去中心化很重要？它的好处在哪？去中心化有三个优点：
容错性： 去中心化系统不太可能因为某一个局部的意外故障而停止工作，因为它依赖于许多独立工作的组件，它的容错能力更强。
抗攻击性： 对去中心化系统进行攻击破坏的成本相比中心化系统更高。从经济效益上来说，这是抢劫一个房子和抢劫一片村庄的差别。
抗勾结性： 去中心化系统的参与者们，很难相互勾结。而传统企业和政府的领导层，往往会为了自身的利益，以损害客户、员工和公众利益的方式，相互勾结。
容错性的核心，其实就是“可以承受出现错误的能力，以此降低系统崩溃的概率”。
为了保证去中心化的容错能力，下面这些措施可能会有一些帮助：
1.尽可能保持多方竞争关系；
2.升级协议的技术和知识必须是民主化的，这样更多的人就可以共同参与研究、讨论和批评一些明显不良的协议变化；
3.核心的开发和研究人员应该由多个公司或组织雇佣（或者，他们中的许多人可以是志愿者）；
4.挖矿算法应该以最低程度的中心化思路去设计；
理想情况下，我们使用权益证明的方法（POS）来摆脱硬件的中心化风险(当然权益证明可能也会带来新的风险）。
草流公社在构建上就是引用了区块链去中心化的思路，去中心化并不是完全去中心化，而是弱化中心化，使更多的中心化，而非一个中心化。超级节点号组织全球招募1024个，节点币NODE共10240个，拥有一个节点币就有了表决权，一个NODE为一票，分散决议权，避免过于集中，造成严重化的中心化出现，避免决议议案被少数人把控，导致最终议案不符合多数人的利益。1024个超级节点，每人都是一个中性化的组织单元，这样所有的决议就是只有符合多数人的利益的情况才会通过执行。
草流公社的通证CAOS就是一款权益性证明的方法（POS）来摆脱硬件的中心化风险，拥有CAOS就拥有了分红权，选举权，决议权，工作权。不但能获得分红和所有投资孵化项目的空投，还可以参加公社提供的付出工作量获得CAOS的工作的权利。
因为草流公社是由广大超级节点，节点，普通会员组成的投资性组织，因此不会因为某一个节点不作为，瞎作为导致整个公社组织的溃散。多节点，形成只有竞争关系，更好地发挥出个人和团体的参与积极性和尽力做得更好的能动性，是公社发展自主逐步进入良性循环并高度自治。
草流公社所有人的利益都是通过发行的通证体现的，这样要让通证正好的体现价值，那麽就需要所有人去公共维护，大家持有的都是一样的通证，那麽但持有的通证出现危机时，遭到诋毁攻击时，所有持有者都会自发地站出来维护。团结性更强，凝聚力更高，这就是草流公社为什么把区块链精神运用到草流公社组织运营当中。用最先进的理念武装草流公社组织。
Ⅹ 去中心化交易所平台币有哪些
与传统交易所区别在于撮合方式不同，去中心化交易所用的是智能合约，而中心化交易所用的是交易所撮合算法，带币币互换的钱包其实是去中心化交易所的雏形，现在很多钱包也转型做去中心化交易所。去中心化交易所平台有：1、Uniswap；2、MDEX；3、JustSwap；4、SushiSwap；5、Bancor Network；6、Curve。
第一、Uniswap
成立时间于 2018-11，注册地区 美国 币种数量 1152 (1915个交易对)
简介：Uniswap V2是完全部署在以太坊链上的DEX平台，基于“恒定乘积自动做市“模型【储备池模式、链上撮合、链上清算】，并促进ETH和ERC20 代币数字资产之间的自动兑换交易。 Uniswap V2 的交易设计与传统的限价订单模型不同，Uniswap V2 协议为每个 ETH 和 ERC20 代币交易对创建了单一的流动性储备。 每个代币的流动性储备都是一个交易智能合约，其持有一定数量的 ETH 和 ERC20 代币。Uniswap V2 交易合约作为自动做市商
第二、MDEX
成立时间 未知，注册地区 未知
简介：MDEX支持BSC、HECO及ETH的去中心化跨链交易协议，旨在融合多链优势，打造高性能复合型DEX生态，以流动性挖矿与交易挖矿的“双重挖矿激励”给予参与者最大化回馈，并通过手续费回购销毁机制实现了自驱式价值捕获生态闭环。MDEX现已登陆火币生态链Heco及币安智能链BSC，用户可通过MDEX Bridge实现资产在火币生态链Heco、ETH和币安智能链BSC之间的跨链互通。
第三、JustSwap
成立时间 未知，注册地区 未知
简介：JustSwap是一个基于TRON的交换协议，可以用于TRC20 tokens的交换。 任何2个TRC20的token都可以交换，系统定价，交易方便，而且协议不会抽取手续费，所有的手续费都提供给协议的流动性提供者。 协议的去中心化和安全性有可靠保证。
第四、SushiSwap
成立时间 2020-08，注册地区 未知
简介：SushiSwap是一个Uniswap的分叉，于8月27日上线。它采用了UniSwap的核心流动池设计，依然是流动性挖矿和自动做市商（AMM）。在协议和智能合约层面，SushiSwap与Uniswap共享相同的接口，并且前端界面Sushiswap也跟Uniswap相同。但它本质上又改变了原有的协议，SushiSwap将Uniswap的理论又向前推进一步。
第五、Bancor Network
成立时间 2017-01，注册地区 以色列
简介：Bancor是一款去中心化的交易协议，使交易者、流动性提供者和开发者能够参与到一个没有门槛的开放金融市场中。无需许可即可使用Bancor开源协议。 Bancor作为一个去中心化的自治组织（DAO），由其社区拥有和运营。Bancor协议通过一个民主和透明的投票系统进行管理，允许所有利益相关者参与并塑造Bancor的未来。
第六、Curve
成立时间 --注册地区 未知
简介：Curve是基于以太坊的去中心化稳定币交易池，其特点在于高效而低滑点的稳定币交易体验，以及为做市商提供低风险的手续费收入。在后台，流动性池中持有的代币也将提供给Compound协议或iearn.finance，在此处为流动性提供者产生更多的收入。