营业网点去中心化服务的方式

❶ 如何提升银行营业网点服务水平

（一）加强对提高服务质量的领导
在目前各家银行产品差异不大的竞争局势下，各级领导必须把提高服务质量放到战略层次来考虑，把提高服务质量作为全局性的基础工作来抓。坚持“以人为本”的科学发展观，重视人的素质的培养和提高，研究市场规律和顾客需求，应用科技手段使优质服务贯彻到银行各项工作的每一个环节中去，要把提高服务质量作为重要的竞争手段，业绩和服务两手都要抓，不可偏废。
（二）加大员工激励力度
激励理论告诉我们，激励就是通过影响员工的个人需要的实现来提高他们的工作积极性，引导他们在企业经营中的行为。第一，建立和落实轮岗机制，根据员工专业、兴趣、能力和个性做好职业生涯规划，提供上升通道，使岗位和人的能级能质相匹配，减少人力资源浪费，做到人尽其才、才尽其用，使员工能满怀希望、自发地提高服务质量，最终达到员工个人和企业发展双赢的目的。第二，完善绩效考核办法，一方面将服务质量的提高作为重要考核指标，纳入收入分配，鼓励员工比、学、赶、超；另一方面，树立全员服务的理念，银行一线员工是为顾客服务，而后台人员、机关部门的服务对象就是一线员工，根据360度绩效考核理论，对后台人员、机关部门的考核应给予一线员工以发言权。
（三）科学规划柜面业务
一是加强引导客户使用自助设备，减少柜面的传统业务工作量。笔者发现，排队的客户办理的业务主要是存取款、缴费、转账等业务；这些业务都可以在自助设备上办理。在完善自助设备功能的基础上，通过各种渠道加强对自助设备使用的引导。例如，大堂经理和厅堂引导人员主动向客户介绍自助设备功能，宣传自助设备的安全可靠性，辅导客户使用自助设备，分流排队客户；在营业大厅设立“业务指南牌”等，提示客户使用自助设备办理存取款、一卡通缴费、转账业务等，培养客户使用自助设备的意识，建立自助设备业务品牌形象。
二是大力推广网上银行。目前客户不使用网上银行主要是对网银的功能了解不够，对网银的使用缺乏经验、安全感和认同感。做好网银推广的后续服务，帮助客户解决安装、使用过程中的各种问题显得尤为重要。
三是在受理业务多的网点实行综合柜员制。通过对会计、出纳、储蓄业务及流程的整合，对柜面人员岗位分工的调整，在一定程度上达到提高服务质量和效率的目的。
（四）扩大服务培训的范围
银行服务人员学历层次、综合素质和业务水平参差不齐，必然导致服务效率差异较大。就银行网点来说，柜面员工快手和慢手业务量差距达2倍之多，忙闲不均。而银行服务培训大多停留在礼仪培训的层次，培训内容仅涉及仪容仪表、礼貌用语等。笔者认为服务培训还应包括职业道德、法律法规、市场营销、业务技能、业务系统、团队合作及自我激励等内容。从培训对象范围来看，现在服务培训的对象仅仅是柜面人员，笔者认为还应将大堂经理包括在内。在处理客户与银行纠纷方面，大堂经理扮演着协助柜面人员合规操作、协调双方矛盾的重要角色。因此，银行应将大堂经理纳入业务系统和会计规范的培训对象范畴。

❷ “去中心化”是什么为什么会成为新的商业趋势

去中心化商业时代已经悄然来临，显然这又会带来在线市场的一大波红利，但与以往那些轰轰烈烈地商业模式不同的是，这次它来得悄无声息。

“去中心化”并不是一个新鲜的词语，早在很多年前Web2.0这个概念刚刚兴起前就有了很多信奉者与实践者。印象最深的是之前PC时代红极一时的豆瓣网。但随着豆瓣的落寞，“去中心化”这个概念仿佛被收藏在时代的角落中。直到张小龙带着他的微信站在公众面前，将“去中心化”作为他最核心的产品理念之一再一次推向外界。最近一次这几个字再次被提起，则是在马化腾的一次重要演讲中，他透露腾讯将推出“去中心化”的智慧零售解决方案,以帮助商家从“二选一”的困境中走出来。

可以这样讲，马化腾的这次演讲标志着“去中心化”终于花熟蒂落—— 从互联理想主义这颗参天大树上结果，并从高空落到了硝烟四起的现实商业世界中。 而承载它的沃土显然是以微信为基础，以连接为核心价值的腾讯大生态。这颗早已膨胀欲裂的果实在落地的同时向外喷洒出的种子得以让每一个寻求价值突破的商家得以从中获得新的商业红利。这些种子就是微信孕育已久的小程序。

从理想到现实，“去中心化”走过了十余年的光景。在这十余年中，中国的互联网完成了两次重大进化——
1. 智能手机成为大多数人身体的一部分，让每个人拥有了与他人连接的物理接口与交换信息的能力。
2. 我们独特的文化让微信能够把握机会成为占据人们每日在线时间50%左右的超级应用。换句话说，我们一起组成了“微信”，把彼此拉进了微信时代。

这两次重大进化，让我们比其他国家更快地进入“去中心化”发展的快车道中。曾经互联构建者的终极理想正在变成现实，现实世界中的商业规则也因此发生改变。

这次，它真正开始改变传统价值创造与传递的成本模式。

对于一些朋友来说，上面的内容可能讲得有些抽象，下面我会努力用简单清晰的方式来试图让大家明白什么是“去中心化”以及它对于眼下商业时代的重要意义。

如果你玩过网络游戏，那么你对这个概念的理解就会更加容易。在游戏中我们一般都会拥有两种视角模式：可以纵览全局的“上帝视角”以及以我们自己为中心的“第一人称视角”。

正如我们在玩游戏时的体验一样，我们更容易借助“上帝视角”在众多的选择中寻找到通往目的地的捷径。所以在“上帝视角”的设计思维下，往往大家都会认为存在着一个大多数人都期待获得的最佳路径和最优入口。 这个设计者规划好的，人人必经的“最优入口”往往会成为某个网站或服务的流量中心 。

比如手机淘宝的首页和某个论坛的手机版：

很重要的一点，借助上面的这个论坛的例子，你应该明白的是，并不能简单地说做个社区，或者只要内容来自用户就是“去中心化”。因为不管内容来自于谁，你依然需要按照规划好的路径来创造和获取信息。道路不会因你而变，该交的“过路费”还得交。

就像下图这样，“地图”清晰而稳定：

通常理解下的“中心”实际上指的就是在“上地视角”这样的思维模式下，设计出的用户必经的路口，即“流量分发中心”。 内容是否来自用户只是附加结果，不要受此干扰。

有了这个基本认识，我们再看“去中心化”就更加容易。相比之下，“去中心化”则是指在似于游戏中的“第一人称视角”这样的模式下，将设计焦点放在当前单个用户身上，伴随用户的使用而提供服务的设计模式。

比如下面这两个例子：

当我们沉浸在“第一人称视角”中的时候大脑的工作负担是最轻的，因为大多数都是应激反应，而非理性与逻辑的判断。所以设计者往往会根据我们“行进”的情况，让我们需要的工具与服务出现在我们的周围。这种“唾手可得”的感觉可以让我们在第一人称视角中获得现实世界中难以获得的掌控感。

在“第一人称视角”中，每个用户的所见所得都是千差万别的。甚至不仅仅因人而异，还会因时间、地点等众多个性因素而异。当然，与游戏这种极度突出沉浸式体验不同的是，大家都会期待以最小的成本方式最快地到达自己的目的地，越过所有第三方直接与市场对话。

下面这张图基本能表达去中心化的这样一种状态：

所以聪明的你很可能会说， 这不应该叫“去中心化”，应该叫“多中心化”才对 。如果你能这么想的话，那么恭喜你，你已经开始真正在理解“去中心化”的本质。人们之所以更习惯称之为“去中心化”，只是在通过对比过往的模式进行描述而已。

去中心化的核心价值在于能够有效地将平台日积月累、不断攀升的运营成本有效地分摊到个人身上。

我没有用“网络图”去表达，是因为我觉得它不足以体现出第一视角下“身边”的感觉。“网”本身也是需要有连接成本的，但“去中心化”则体现的是对信息中介成本极其强大的削减能力。借上面的图中，来看下“去中心化”表现出的几个特殊之处：
1. 品牌与用户都是主体，拥有平等的位置，都可以自成中心。
2. 主体之间都是伴随状态，所以彼此之间首先兑现的是时间的价值。
3. 主体之间的推荐构成了信息传播的基本方式。

所以：
1. 品牌的拟人化运营越来越受欢迎；
2. 用品牌标签构建出的用户画像稳定性更高（因为有时间参数）；
3. 用户群化趋势成必然，微信群通过流动性保护和加剧了这样的趋势；
4. 传统大品牌通过将自身拆分为用户某一方面服务的子品牌，构建子品牌矩阵更容易见到效果。这点是与传统路边广告牌那种把自己形象搞大的方式截然相反。
5. 推广费直接花在用户身上，而非平台。
6. ...... 

当然还有很多与以往截然不同的结果。如果你能够将这幅图印在脑海里，那么相信你会收获属于你自己的“去中心化”最优策略。

这里首先说明一下，我并不是指未来所有的服务都要按照“去中心化”的模式去走，而是希望你能够通过下面的文字了解传统“上帝视角”这种设计模式在发展中产生的弊端，以此加深对“去中心化”的理解，最终能够结合自己的业务实际的情况来进行策略上的判断。毕竟，完全的“去中心化”的平台是不存在的。

适者生存，优胜劣汰，一切都是市场自然选择的结果。越是竞争激烈的领域越是如此。“去中心化”形成的过程也同样如此，一步步地让越来越多的互联从业者不得不花费更多的心思， 从简单地设计“网站信息地图”到努力抽象并勾勒出最接近真相的“用户心智地图”。

如果某个在线市场的竞争越激烈，就意味着这个市场中的信息提供者就越多，信息容量就越大，对于用户而言挑选出有效信息的成本就越高。

在互联网刚刚兴起时，给所有人提供一个一样的推荐列表就够了，比如雅虎。不过后来还是被Google用一个搜素框赶下神坛。因为Google让每个人都能在“第一人称视角”下更有效地直达自己的目标。

同样的事情也正发生在淘宝、天猫这样的电商平台上。前几年电商的高速发展让平台筛选信息的成本越来越高，分摊到商家头上就是居高不下的推广成本。这样你就很容易理解，为什么电商平台纷纷推出自己的购物节，因空间位置不够用了，就得从时间上找位置。但问题又来了，购物节这样的时间窗口虽然带来的额外的关注度与流量，但依然受困与现有电商导流模式，给平台带来更大的分发压力，商家也要想办法及时消化分摊到自己头上的高价流量成本。

来自传统平台官方的“造地”的速度越来越赶不上商家增长的速度。传统模式下的“流量中心”不够用了，“过路费”高到让商家赚不到钱。

所以，单纯地开个网店就能创富的时代很快就成为过去。现在则更多是在线下商业保本的基础上借助线上来整合供应链与物流通道来提升库存周转率，或者干脆明确地将线上投入作为扩展新客的市场推广费，然后再引导成线下老客户提升附加值。

当今天猫与京东之间的竞争对商家造成的“二选一”困境，背后就是这个原因。马云所说的“传统电商已死”背后的原因也是这意思。

记住，“去中心化”的本质并不是说消灭中心，而是从用户的“第一人称视角”这个设计思路出发，形成多中心的局面。眼下，我们要做的是把脑海中的传统地图更新为用户的心智地图，为自己的产品服务寻找出“陪伴”的价值。

每个人都希望成为新世界中的超人，而不仅仅是现实世界中的一个平凡的倒影。

成就个体，就是要想办法让自己的服务成为用户“超级装备包”中的常驻成员。所以下一步，你需要用“去中心化”的思维去打造一款你自己的小程序。

我会在接下来的文章里与你分享关于打造小程序的内容。

❸ 如何提升银行营业网点服务竞争力

“发现需求、满足需求”是一切服务的核心，银行业的服务也要坚持这个出发点。服务应该是企业文化的一个重要组成部分，是对企业文化的一种展示、传播和固化。
服务的最高境界是以客户为中心进行战略思考，并能从细节上设计，从整体上提升。我认为，要做到高水平的服务，应该从以下几个方面进行思考：一是服务应该是一个系统性的工程，要从企业发展战略的高度进行科学规划。这个战略规划的阶段至关重要，差之毫厘，失之千里。农业银行的服务理念应该和自己的发展战略定位相适应，比如，是以服务高端客户为重点，还是以服务三农大众为重点？服务风格一定要和自己的发展战略相匹配。农业银行服务三农，就要战略高度上真正的为“农民、农村、农业”谋划。网点的规划是撤出农村，还是以城乡结合部为重点，还是开辟新的村镇银行？都是必须要考虑的问题。二是服务优劣最好的检验标准就是客户的满意度。你的客户对你提供服务的期望值是什么，这一点一定要搞清楚，然后，才能通过一系列有针对性的改进措施来让客户的这种期望转化为实实在在的结果，即，发现需求，满足需求。而通过我对农业银行营业网点调研发现的情况看，农行对服务工作的战略设计还不严谨，对客户还没有进行市场细分，提供真正差异化的服务。虽然，农行网点大多以服务三农客户和城镇居民为对象，但是好多网点没有对高中端客户群匹配足够的服务资源，对高端客户的不够重视在深刻的影响着农行业务的发展。三是服务细节体现了对企业文化的传承。服务比较的是看谁更注重服务客户的细节，从客户的感受角度出发，来进行营业厅服务变革。比如，有农行**分理处，我们没有看到为客户提供的饮水机，而在中行的营业部却发现有两个饮水机，虽然是一个细节问题，但是，久而久之，客户就会感到谁给了他舒适的服务环境，谁给他更大的重视。在中等市民的金融方面，农行不应该失去这部分客户和市场。世界是平的，我们除了和竞争对手竞争外，更重要的是和自己的想象力竞争，这样才能够始终站在服务客户的最前沿。
人性化是服务文化的重要内容。现代化的社会处在不断变化之中，信息化、商业化、电子化在不断普及，但是，千万不要忘记了服务的人性化。我认为，银行为客户提供人性化的服务，是一种趋势和潮流，哪家银行没有注意到，就会失去客户的注意力。一是人性化的服务要求从客户角度进行思考，进行深度挖掘，把经过规范设计的合理化措施快速应用到服务实践中。沃尔玛的服务理念是，“客户永远是对的。如有疑问，请参照第一条”。只有通过换位思考，采取果断措施，营造温馨营业环境，用微笑服务、规范服务、延伸服务拉近与客户的距离，消除客户的恐惧感，才能培养、维护和固化长期忠诚的客户关系。二是要增强服务的亲和力。其实，银行的服务应该向酒店服务行业学习，银行的产品设计创新应该向消费品行业学习，银行的经营方式应该向一般糖果店学习。我们常说的五星级大酒店，之所以价格高，是因为那里的服务和文化品味是物有所值的；商业社会里，只有真正的把自己打造到一个“生意人”，才能处处为客户着想，才能显示高超的亲和技巧。让我们的服务真正体现出人性化和亲和力，就要使我们的柜员像邻家女孩一样微笑着给客户办理业务，提供咨询；就要使我们理财经理、大堂经理具备专业的金融知识、高超的人际技巧；就要使我们的理财室设计的时尚、专业，色彩温馨，客户在这里可以随时得到便捷、超值的理财服务、融资服务、结算服务......亲和力强了，自然就会提升客户对我们的服务感知，形成我们独特的服务文化。三是升级服务流程，做到分工明确，设计科学。只有从方便客户的角度进行的变革，才能最终收到实效。增强亲和力的同时，要讲究速度，强化员工从smile service到speed service的意识，因为速度的提升可以大幅度的提高客户的满意度。四是建立多渠道立体化服务体系。现代化的服务提倡增加客户的多点接触，从人工服务到24小时自助服务，从大厅服务到网上银行，从网点服务到电话银行，一定要让客户感觉到时间的连续性、服务的整体性、感受的一致性，从整体上包装服务，打造独特的服务品牌-全球品牌网-。
走近客户才能发现客户的真实需求。邓小平同志推崇“实事求是”，很有道理。管服务的人员要与基层网点保持密切联系，才能对我们的网点服务工作提出切合实际的改进建议。我感到，只有自己做一次客户，真实的办一次业务，才能获得这家银行真实的服务感受，从而发现客户的真正需求。通过暗访，我发现**市的几家银行里面，中行是很重视高端客户的银行，它的营业厅对理财服务很重视，理财室也是豪华装修，非常温馨，对高端客户的服务资源匹配也很到位，但时对一般平民百姓的服务就不很重视；建设银行是农业银行的真正竞争者，因为建设银行的定位和农业银行差不多，也是一般市民，但是建设银行进行“蓝色风暴”的网点硬件包装后，服务设施配备齐全、视觉形象整齐划一，这方面比农行的网点要高的多。总之，要真正的做好服务提升工作，一定要经常走进服务现场，用挑剔的眼光看待服务，并从同业的服务感受中学习好的经验，快速调整自己的服务措施。

❹ “去中心化“这个概念到底什么意思

去中心化的意思是由节点来自由选择中心、自由决定中心。在去中心化系统中，任何人都是一个节点，任何人也都可以成为一个中心。任何中心都不是永久的，而是阶段性的，任何中心对节点都不具有强制性。

基本概述：

在一个分布有众多节点的系统中，每个节点都具有高度自治的特征。节点之间彼此可以自由连接，形成新的连接单元。任何一个节点都可能成为阶段性的中心，但不具备强制性的中心控制功能。节点与节点之间的影响，会通过网络而形成非线性因果关系。这种开放式、扁平化、平等性的系统现象或结构，我们称之为去中心化。

随着主体对客体的相互作用的深入和认知机能的不断平衡、认知结构的不断完善，个体能从自我中心状态中解除出来，称之为去中心化。

举例说明：

1、中心化：几个老师在上面讲课，同学在下面听。（上课）

2、去中心化：每个人都可以讲话，每个人都可以选择听或者讲。（英语角）

去中心化的作用

1、解决容错性问题。去中心化系统不太可能因为某一个局部的意外故障而停止工作，因为它依赖于许多独立工作的组件，它的容错能力更强。

2、抗攻击性。对去中心化系统进行攻击破坏的成本相比中心化系统更高。攻击中心会使整个系统瘫痪，而去中心化的系统，攻击任何一个节点都不会影响整个系统。

3、抗勾结性。去中心化系统的参与者们，很难相互勾结。每一个节点都是平行的，不存在上下级、主从的关系，都是平等的。而中心化的传统企业和政府的领导层，往往会为了自身的利益，以损害客户、员工和公众利益的方式，相互勾结。

以上内容参考 网络-去中心化

❺ 提升网点服务自查的几点建议

为进一步提升网点文明规范服务，加强营业网点负责人对网点服务环境、服务形象、服务流程、服务纪律等方面的了解，更好的推动服务工作的开展，提高客户满意度，提升我行行业形象，结合我行实际，现将服务自查工作开展思路汇报如下        

一、健全服务机制，规范管理

一是实施“规范化”管理，明确工作内容，规范工作流程。完善服务自查制度，深化服务管理方式改革，重点从服务自查内容、服务自查频次、服务自查报告等方面进一步建立健全服务自查制度；二是实行“制度化”管理，完善工作机制。起草服务自查监督检查制度试行办法，加大对服务自查工作的监督检查，进一步落实服务自查工作，通过检查机制，督促各网点服务自查工作落地，自发自主执行服务自查工作，确保各网点服务自查到位，提升各网点文明规范服务水平，提高客户满意度。

二、以人为本，狠抓制度建设

一是以创建优秀团队为核心，不断提高网点凝聚力。齐心协力、齐抓共管，做好服务自查工作。各网点要抓好集中培训，集中学习《网点文明规范服务考核评定标准》等文件要求，积极探讨提升网点文明服务的方式方法，提高客户满意度。二是成立服务自查督导小分队，由各网点负责人任组长，由委派会计任副组长，各支行员工为组员，开展服务自查工作，自找不足、自我评价、自我修正，并形成自查报告。三是选取网点内训师，进一步加强网点服务自查建设。由内训师协助网点负责人，抓好网点文明规范服务工作。定期测评网点员工服务水平，对照标准检查网点服务环境、物品定位达标情况，并针对本行网点所出现的问题，提出整改意见，并落实整改。

三、加大监督检查力度，贯彻落实服务自查制度

运营管理部将由会计管理中心，加大监督检查力度。采取定期检查、随机抽查两种方式，检查各网点服务自查工作落实情况。 定期检查:每月通过对网点的现场检查，查看各营业网点每月组织服务自查工作情况档案，检查网点服务自查工作落实情况。 随机抽查：由运管部随机抽取被检查网点数，要求被抽查网点通过OA系统，报送服务自查档案（电子档），查看网点服务自查工作落实情况。 对于服务自查工作落实不到位的网点，将依据文件要求，处罚相关责任人。  

❻ 【知识总结】4.微服务的治理去中心化，服务发现，安全，部署

通常“治理”的意思是构建方案，并且迫使人们通过努力达到组织的目标。SOA治理指导开发者开发可重用的服务，以及随着时间推移，服务应该怎么被设计和开发。治理建立了服务提供者和消费者之间对于服务的协定，告诉消费者能从服务提供获取到什么样的支持。

SOA中有两种常见的治理：

那么微服务中的治理是什么意思呢？

在微服务架构中，不同的微服务之间相互独立，并且基于不同的平台和技术。因此，没有必要为服务的设计和开发定义一个通用的标准。

总结微服务的治理去中心化如下：

微服务架构下，有大量的微服务需要处理。由于微服务的快速和敏捷研发，他们的位置可能会动态变化。因此在运行时需要能够发现服务所在的位置，服务发现可以解决这个问题。

注册中心有微服务的实例和位置信息，微服务在启动时向注册中心注册自己的信息，关闭时注销。其它使用者能够通过注册中心找到可用的微服务和相关信息。

为了能找到可用的服务和他们的位置信息，需要服务发现机制。有两种发现机制，客户端发现和服务端发现。

客户端发现 - 客户端或者API网关通过查询服务注册中心或者服务的位置信息。

客户端/API网关必须调用服务注册中心组件，实现服务发现的逻辑。

服务端发现 - 客户端/API网关把请求发送到已知位置信息的组件（比如负载均衡器）。组件去访问注册中心，找到微服务的位置信息。

类似Kubernetes（ http://kubernetes.io/v1.1/docs/user-guide/services.html ）这种微服务部署解决方案，就提供了服务器端的自动发现机制。

微服务的部署方式也特别重要，以下是关键：

Docker（一个运行在linux上并且开源的应用，能够协助开发和运维把应用运行在容器中）能够快速部署微服务，包括关键几点：

相对于传统的虚拟机模式，利用docker容器，构建、发布、启动微服务将会变得十分快捷。

通过Kubernetes能够进一步扩展Docker的能力，能够从单个linux主机扩展到linux集群，支持多主机，管理容器位置，服务发现，多实例。都是微服务需求的重要特性。因此，利用Kubernetes管理微服务和容器的发布，是一个非常有力的方案。

图11，展示了零售应用的微服务部署。每个服务都在独立的容器中，每个主机有两个容器，通过kubernetes可以随意调整容器的数量。

在实际运行环境中，微服务的安全也非常重要。我们先看下单体架构下安全是如何实现的。

一个典型的单体应用，安全问题主要是“谁调用”，“调用者能做什么”，“如何处理”。服务器接收到请求后，一般都在处理链条的最开始，通过安全组件来对请求的信息进行安全处理。

我们能直接把这种处理方式应用在微服务架构中吗？答案是可以的，需要每个微服务都实现一个安全组件从资源中心获取对应的用户信息，实现安全控制。这是比较初级的处理方式。可以尝试采用一些标准的API方式，比如OAuth2和OpenID。深入研究之前，可以先概括下这两种安全协议以及如何使用。

OAuth2-是一个访问委托协议。需要获得权限的客户端，向授权服务申请一个访问令牌。访问令牌没有任何关于用户/客户端的信息，仅仅是一个给授权服务器使用的用户引用信息。因此，这个“引用的令牌”也没有安全问题。

OpenID类似于OAuth，不过除了访问令牌以外，授权服务器还会颁发一个ID令牌，包含用户信息。通常由授权服务器以JWT（JSON Web Token）的方式实现。通过这种方式确保客户和服务器端的互信。JWT令牌是一种“有内容的令牌”，包含用户的身份信息，在公共环境中使用不安全。

现在我们看下如何在网络零售网站中应用这些协议保障微服务的安全。

图12中所示，是实现微服务安全的关键几步：

JWT包含必要的用户信息，如果每个微服务都能够解析JWT，那么你的系统中每个服务都能处理身份相关的业务。在每个微服务中，可以有一个处理JWT的轻量级的组件。

在微服务中怎么支持事务呢？事实上，跨多个微服务的分布式事务支持非常复杂，微服务的设计思路是尽量避免多个服务之间的事务操作。

解决办法是微服务的设计需要遵循功能自包含和单职责原则。跨越多个微服务支持分布式事务在微服务架构中不是一个好的设计思路，通常需要重新划定微服务的职责。某些场景下，必须要跨越服务支持分布式事务，可以在每个微服务内部利用“组合操作”。

最关键的事情是，基于单职责原则设计微服务，如果某个服务不能正常执行某些操作，那么这个服务是有问题的。那么上游的操作，都需要在各自的微服务中执行回滚操作。

微服务架构相比较单体的设计而言，引入了更多服务，在每个服务级别会增加发生错误的可能性。一个服务可能由于网络问题、底层资源等各种问题导致失败。某个服务的不可能不应该影响整个应用的崩溃。因此，微服务系统必须容错，甚至自动回复，对客户端无感知。

任何服务在任何时间都有可能出问题，监控系统需要能够发现问题，并且自动恢复。微服务环境下有不少常用的模式。

微服务中请求的失败率达到一定程度后，系统中的监控可以激活线路中断。当正常请求的数量恢复到一定程度后，再关闭线路中断的开关，使系统回复到正常状态。

这个模式可以避免不必要的资源消耗，请求的处理延迟会导致超时，借此可以把监控系统做的更完善。

一个应用会有很多微服务租车，单个微服务的失败不应该影响整个系统。防火墙模式强调服务直接的隔离性，微服务不会受到其它微服务失败的影响。

超时机制是在确定不会再有应答的情况下，主动放弃等待微服务的响应。这种超时应该是可配置的。

哪些情况下，如何使用这些模式呢？大多数情况，都应该在网关处理。当微服务不可用或者没有回复时，网关能够决定是否执行线路中断或者启动超时机制。防火墙机制同样重要，网关是所有请求的唯一入口，一个微服务的失败不应该影响到其它微服务。网关也是获得微服务状态、监控信息的中心。

我们已经讨论了微服务的架构和各种特性，以及如何应用在一个现代的IT系统中。同时也需要意识到，微服务不是解决所有问题的灵丹妙药。盲目追求流行的技术概念并不能解决掉企业IT系统的问题。

微服务有很多优势，但是仅靠微服务不能解决企业IT中的所有问题。例如，微服务需要去除ESB，但是现实的IT系统中，大量的应用和服务是基于ESB而不是微服务。集成现有的系统，需要一些集成总线。实际情况是，微服务和其它企业架构并存。

❼ 什么叫“去中心化”

去中心化的Web2.0你好，请 登录 或 注册
2005-12-23 17:13:54 来自: 陈易 (厦门)
去中心化的Web2.0带来的是去中心化的内容消费方式，整体感的破坏并不仅仅是一个颠覆传统的问题，它带来的还有人们对真实世界的理解的更大的障碍。如果web2.0就到此为止，那也只是用一种生产消费方式颠覆另一种，在本已太过海量的信息世界的后面再外加一个零，并没有能让我们在对真实世界的理解上再往前行进一步，那样的2.0也最多只能是一个未竟的2.0，也许我们需要做的是分拆之后的对整体性重新组装的尝试。

❽ 如何推进营业网点转型

网点转型内容
（一）推进网点硬件设施转型。包括网点的标准化改造、网点的选址装修、网点的形象建设、门牌更换、文明标准服务导入工作等，全面启动网点转型，还需要进一步在硬转方面下功夫，重点工作分两个方面：
一是对于已经进行了标准化改造的网点。要做到对网点的六大功能区分区到位、五类营销岗位人员配备到位、网点设备硬件到位。
二是网点布局、结构的调整，对于业务发展不多、低效的网点要调整，要撤并；要积极主动、紧跟城市发展脉动，在市级商业中心、新经济增长区、大型专业市场、大型居民小区、重点乡镇、地下商城出入口、火车站、飞机场、
大型停车场、地铁出入口等交通枢纽进行离行式自助银行、物理网点的布局。
（二）推进业务经营管理转型。与硬转相比，银行的“软转型”同样相当重要。是网点转型的核心和重点。
一是继续推进网点劳动优化组合，减高柜增低柜，要把网点转型的重点转移到低柜上来，全力保低柜、促低柜、赢在低柜。所有网点要按规定配齐五类营销人员，包括专职大堂经理、理财经理、
客户经理，要优先保证高价值客户的金融需求，把有限的人力尽可能多地投放在有价值的客户上。网点业务流程要围绕谁价值高，配备的人员就多的原则安排，把低端的客户往机器上进行引导。
二是要加强对高端客户的调研，深入了解高端客户的需求，着力提高高端客户对农行的忠诚度。
三是推进客户关系管理。严格执行贵宾客户指派、维护、营销制度，加强对优质客户管理的考评与奖惩。着力解决好存量客户分户到人、客户计划分解到人、营销维护考核到人的问题，用高端客户的增加、产品销售的增加和银行效益的增加考核网点转型的效果。
四是塑造网点服务精神。网点服务精神是银行发展的灵魂，要建设以客为尊，激情创新，团队合作，合规经营，追求卓越的网点服务精神。要固化标准化网点导入成果，强化全员标准化服务意识，切实将服务标准迅速转化为服务自觉行为，以服务技能标准化、服务职能专业化、服务素质职业化为发展方向，全力打造标杆网点，塑造银行企业服务文化，全面提升全员服务价值认同感和服务文化趋同感，提高客户满意程度，创建银行服务品牌。
（三）实现各大网点转型目标。不论软转还是硬转，网点转型的目的是达到真转，概括地说网点转型要实现八个转变：
一是网点定位向零售业务转变，
二是网点重心向经营客户转变，
三是网点功能向产品营销转变，
四是网点服务向理财差异化转变，
五是网点文化向以员工为中心转变，
六是网点分流向电子渠道转变，
七是网点环境向标准化管理转变，
八是网点角色向关注大堂转变。
这样才能使网点转型由“形转”达到“神转”
。或者说就是要真正实现网点由交易结算型向营销服务型的转变，由重客户数量发展转为重客户质量发展；由服务低端客户转为服务中高端客户；由提供一般化服务转为提供差异化服务，努力实现“功能分区、业务分流、客户分层、产品分销”的网点营销模式，网点的产能有效提高，网点产品销售能力增强，网点的一切工作以客户价值管理和中高端客户发展为目标，实现客户满意度的提高。

❾ 针对银行金融系统的个人用户,可通过的方式加强营业网点去中心化的服务方式

上的金融方式，他们都有自己的网络，一般外面的人很难猜哪句？

❿ 去中心化有几种实现方式

三种：

1、中心化的在线支付；

2、中心化的计算机点数或互联网积分；

3、去中心化的电子现金。

“去中心化”是一种现象或结构，其只能出现在拥有众多用户或众多节点的系统中，每个用户都可连接并影响其他节点。通俗地讲，就是每个人都是中心，每个人都可以连接并影响其他节点，这种扁平化、开源化、平等化的现象或结构，称之为“去中心化”。

基本性质

去中心化，不是不要中心，而是由节点来自由选择中心、自由决定中心。简单地说，中心化的意思，是中心决定节点。节点必须依赖中心，节点离开了中心就无法生存。在去中心化系统中，任何人都是一个节点，任何人也都可以成为一个中心。任何中心都不是永久的，而是阶段性的，任何中心对节点都不具有强制性。

以上内容参考：网络-去中心化