刘润5分钟去中心化

『壹』 刘润商学院071 | 发现需求，满足需求，马斯洛需求理论

本周5个主题是针对于066期激发善意的相关理论，管理就是激励，具体的内容是：

激励是什么？美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义：“ 一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。 ”网络的定义是， 指持续地激发人的动机和内在动力，使其心理过程始终保持在激奋的状态中，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。

我个人理解，激励是一种交换， 我付出满足你的需求，换来，你付出满足我的需求。 双方觉得等价，就成交，你拿到你想要的，我拿到我想要的；双方觉得不等价，那么我拿不到我想要的，那么你就拿不到你想要的。 有效的激励，就是能够换来员工觉得等价的交换。

所以，激励面对员工，如果营销面对客户一样，要发现需求，满足需求。客户愿意付款买你的东西，员工愿意发挥自己120%的努力帮你把事做好。

对于需求这件事，有一个非常经典的需求理论——马斯洛需求理论。马斯洛理论把人的额需求分为5个层次：

马斯洛需求理论为激励方式提供了框架，针对不同种类的需求可以提供相应的激励措施，针对性的激励能够有效满足员工的需求，激发动机。具体措施有：

对于马斯洛需求理论和相应的激励措施，我有一些个人想法。

第一，只有极少数人的生理需求完全得不到满足。除了真正的贫困人口、真正的乞讨者，完全不能解决生理需求的其实很少，只是程度不同，是温饱水平还是小康水平，或者富裕水平。所以从生理层面考虑激励是不道德的，激励措施应该跨越这个基本层面。

第二，满足员工需求的这些激励措施，有的是企业层面的基本准则，有的是各级管理者的激励工具。在企业层面，应该通过绩效、薪酬、福利、制度、企业文化等措施，建立基本的激励环境，起码满足安全、社交这些需求，再能够倡导尊重的文化和自我实现的方式更好；对于各级管理者，可以通过建立部门内部亚文化、与员工平等等方式来个性化激励员工。比如遇到问题多与员工交流，多肯定员工的成绩，帮助员工提高能力，或者激发员工与你一起在职责内发挥充分自己的能力做出事业，也能帮助员工自我实现。企业层面倡导自我实现，可以通过制度来提倡内部创业，或者像海尔一样推进“平台主”、“小微主”、“创客”机制。

第三，自我实现的需求，有的是真的，有的是假的。真的就真是想去改变世界，为了信仰而奋斗，比如宗教。还有一些其实是披着自我实现外衣的延迟满足感，给了一堆股权、期权，告诉他，以后事成了大家一起发达，这本质上还是物质满足的时间后移。比如走投无路的底层人民揭竿而起，不是为了推动历史的进步，而是要找一口饭吃，可能会牺牲，但这是风险，而对应的预期收益足够大，他宁可承受这样大的机会成本。所以创业者招员工，也要判断对方到底是想和你一起改变世界，还是想和你一起发达，对应的激励措施是不一样的。

第四，钱不止是用来满足生理需求的。钱可以一直满足到自我实现的需求。钱是一种交换中介，越多的钱意味着越多的可能性。有钱我可以买大房子、听歌剧、打高尔夫，交结达官显贵，支援贫困山区儿童，这些需求各个层次都有。同时也不要认为钱多了，物质激励不起作用。中超最近买了很多大牌，甚至奥斯卡这样的25岁处于发展期的顶级球员都来到中超，难道中超是他自我实现的舞台吗？奥斯卡在欧洲的薪水已经高到一定程度，之所以来中超，是因为上港提供了他无法拒绝的薪水。物质激励还在起作用。

谈到激励，我觉得很多国企，特别比较传统的国企，在激励方面比较尴尬。似乎提供了满足各层次需求的措施，但是并没有激励效果。国企不开除人，安全需求能保证；人员比较稳定，形成了很好的内部关系；同时，领导和下属也能够平等共处。但为什么没有激励效果呢？

我个人觉得，这些激励措施可能是大家认为理所当然的，涉及到今天讲的双因素理论，这是保健因素，做了是应该的，不做会有副作用。所以国企应该追求在这基础上追求激励因素。或者如果有魄力，打破这些传统制度，奖惩并举，把这些措施拉回到激励措施，并配以惩罚措施，给予压力。不过这样动作太大，毕竟首先需要稳定。

本文为对刘润《5分钟商学院》文章改写，主要锻炼写作以及专栏学习。
更多内容请参见我的文集 五分钟商学院 ，我还收集了更多小伙伴的笔记做成了专题 刘润5分钟商学院 ，欢迎订阅。
与刘润5分钟商学院一同成长，期待你的进步。

『贰』 刘润老师经典语句

在刘润老师这套经典课程里面，他都有哪些经典的金句呢？这里我精选了145条，以飨读者。如果有共鸣，记得点个“在看”哦~~

前人的思考，我们的阶梯。

不管你愿不愿意，你都被卷入了一个“一切皆可经营”、“一个人就是一家公司”的时代。只不过，工商局注册的那些公司都是“有限责任”，而你“自己”这家公司是无限责任。

你必须像经营公司一样经营自己：构建自己的协作关系、塑造自己的产品和服务、呵护自己的名声、把注意力投放到产出更高的地方。

人们在决定是否做一件事情的时候，不仅仅是看这件事情未来对他是不是有好处，同时也会注意自己是不是在过去，已经在这件事情上面有过投入。——沉没成本

得到的快乐没有办法缓解失去的痛苦。——损失规避

消费者其实并不真的是为商品的成本付费，他是为商品的价值感而付费。

零售的基本逻辑，是流量成本。

用户越多，越有价值；越有价值，用户越多。

边际成本的结构性改变，是互联网经济对传统经济最重要的一个冲击。

每一件事情背后，都有其商业逻辑。

投入越多的劳动或者情感的物品，越容易高估它的价值。

贵不是目的，能炫耀才是。

比功能更稀缺的，是体验，比体验更稀缺的，是个性化。

对企业来说，最优方案的机会成本，就是次优方案可能带来的收益。

你的每一项选择，都有机会成本，天下没有免费的午餐。

交易成本与管理成本的对比，确定了企业的边界。

交易成本越低的事情，越应该外部化；管理成本越低的事情，越应该内部化。

未来企业规模会越来越小。

真正的辩论，不是高喊口号，而是优美的逻辑思辨。

要保持今天的社会总财富，平均生活水平，他们一个人创造的社会价值，必须是今天的2倍。

学习商业逻辑，可以使人理性。但我们也要对人性，心存敬畏。

你的节奏，和投资人期待不符的时候，你可能会怀疑，到底谁是老板。但也要记住，一旦拿了融资，公司就不完全是你的了。

到了信息时代，尤其是互联网时代，在价值创造中，人才越来越变成决定性因素。

资本和人才的博弈，正在不断往人才倾斜。

一件商品的价值，有理性的使用价值部分，也有感性的情感价值部分。理性价值部分，原材料成本占比会很高，而感性价值部分，可以被认为是一种虚拟产品，所以“边际成本”很低。

对所有号称没风险，但年收益超过8%的项目，都要心存警惕。

金融的世界很精彩，同时也很危险。你看中的是钱的收益，而骗子看中的却是你的本金。

越是在高速变化的时代，越要回归本质。

金融的本质从来没有变过，只是自大到认为自己可以藐视本质的人越来越多。

做产品，就是把这块千钧之石推上万仞之巅，获得尽可能大的势能，然后在最高点一把推下去，用营销和渠道减小阻力，把势能转化为最大的动能，获得尽可能深远的用户覆盖。

产品的创意、独特性、品质，或者说它积蓄的势能，决定了它最高可以达到的销售量级。

没有势能的产品，是卖不出去的。就算能卖几件，其实卖的不是产品，是人情。

品牌是一个容器，一个装载消费者“了解、信任、偏好”的容器。

不能被消费者优先选择的，不叫品牌，叫商标。

品类价值，也就是我和别人不一样；

品位价值，我比别人更显得你有档次;

品质价值，我的质量是最好的。

在互联网时代，产品的生产和销售的边际成本急剧降低，导致最优秀的头部产品，可以在它覆盖的市场里，赢家通吃。

满足最长尾的需求里，最大众的痛点。

你要真正解决了一个问题，而且是解决得最好的。

产品为王、渠道为王时代的远去，导致用户开始真正掌握对企业的生杀予夺大权。从B2C的思路，走向C2B，就是成为“用户代言人”。

千万不要自大到以为了解消费者。你只是了解自己，并以为自己可以代表消费者而已。面对多变的用户，你要相信，你的产品一定会错。

不断互动，收集反馈，快速迭代，让产品“长”成用户需要的样子。

创业非常大的一个忌讳，就是爱上自己的想法，而不是爱上用户的需求。

明知会犯错，在少部分人那里，用最低的成本不断摔倒，再从用户的真实反馈里爬起来，才有机会做出真正受欢迎的产品。

低价可以使产品尽快为市场所接受，并借助大批量销售来降低成本，获得长期稳定的市场地位。

给机会成本低的人低价，给机会成本高的旅客定高价。

价钱，是商品的成本，到你心理价位中间的尺度，最终更接近哪一端，是一场有关定位、人群、心理等等的商业博弈。

不能成为品类第一，就创造一个新品类。

有个对手，品类才成立，而且会共同教育市场，做大蛋糕。

定位，是一种基于消费者心智的差异化竞争策略。

从你的产品里，找到一个有巨大说服力的、竞争对手不具备的、对消费者的好处。（独特销售主张）

虽然今天有20%的消费者习惯网上购物，而且越来越多，但毛细血管里依然有80%的消费者，习惯线下购物。收集这些流量，是深度分销的现实意义。

激励题到最后，都是数学题。

用新客户相对于老客户的比率，衡量是否不断扩大到新市场；

用利润指标，衡量是否大出血式销售；

用客户满意度，衡量是否只在乎短期利益；

用销售人员流失率，衡量团队是否可持续经营。

离消费者越近，越有竞争优势。

你的商品，和客户需求的匹配度，很大程度上影响着转化率。

口碑经济是移动互联网时代，那些真正好产品的红利。

好产品的直接标准，那就是：好到用户忍不住发朋友圈。

重复购买，是每一个企业家梦寐以求的目标。（客户终生价值）

虽然每个人可能都是理性的，但是个人一旦融入群体，他的个性便会被湮没，群体的思想便会占据绝对的统治地位，而与此同时，群体的行为也会表现出排斥异议、极端化、情绪化及低智商化等特点。

抓住公众热点和情绪的信息，特别容易获得传播。

科技的进步，一定会最终改变所有牢固的商业模式。

政策的变化，是商业变化的一个重要变量。

汇率的改变，可能会影响外贸生意；

人口结构的改变，可能会影响制造业成本；

利率的调整，可能会影响固定资产投资；

四万亿的投入，可能会带来基础建设的繁荣。

关注人们消费习惯的变化，就有机会抓到消费趋势的红利。

抓住红利后，想要获得长久的成功，最终还是要回归核心竞争力。不要把红利当成商业模式，更不能当成是核心竞争力。要有抓住红利的能力，更要有区别红利和核心竞争力的智慧。

当管理成本，大于交易成本的时候，这件事情应该交给市场，在企业的外部完成，而不是自己来做。

要想客户重复购买，就要依靠优秀的产品，和发自内心的卓越服务，不断提升客户体验，获得客户终生价值。

商业不但可以让你更富有，更可以让这个世界变得更美好。这是每一位企业家的社会责任。

在连接效率不高的时代，中心化的“星状结构”，是组织资源的最有效结构，但到了连接效率突飞猛进的互联网时代，去中心化的“网状结构”，逐渐变得更加高效。

越来越多的商业模式，都建立在去中心化的架构基础，甚至是哲学基础上，比如区块链，比如比特币。

当体力劳动和脑力劳动，都被取代，物质极大丰富的零边际成本社会，说不定真的会到来。到时，人类无需工作，你工作也是添乱，效率太低。你只管消费就好。

大部分人类需要思考5秒钟以下的事情，都可以由人工智能代劳。--李开复

未来，你很可能拥有的，是多段人生。读书一段时间，工作一段时间，再读书一段时间，再工作一段时间。--安德鲁

人类的生命周期，越来越长；产业的生命周期，越来越短。

多段式人生，会让害怕改变或者不愿改变的人，无处可逃。唯有不断学习，才是唯一正确的策略。

人们都以为自己足够理性，但其实，人很容易受影响。人脑的大部分决策，都是在很短时间里，靠直觉、情绪、惯性这些驱动机关作出的。

微观经济学是从个人、企业的观点分析商业行为，宏观经济学则是从国家层面分析探讨商业行为，学会站在更高的角度看问题，能让你提早看清未来方向，对自己和公司发展方向的把握更加精准。 学会从宏观经济的角度看问题，提前知晓未来趋势，是抓住时代机遇赚大钱的重要法门。

本质上，所有创业的前提，是你创新地用更好的方法帮助客户解决了问题。没有创新的创业，就是耍流氓。

产品的创意、独特性、品质，决定了它最高可以达到的销售量级。营销，是提高客户对你的优先选择概率。渠道则是让消费者想购买时就可以买到。

经营企业，就像是推巨石上山。做产品，是把这块千钧之石推上万仞之巅，产品的创意、独特性、品质，决定了它最高可以达到的销售量级。然后在最高点一把推下去，用营销和渠道减小阻力，把势能转化为最大的动能，获得尽可能深远的用户覆盖。

这个世界上，从来没有什么“一分价钱一分货”。价格，是商品成本和消费者心理价位的博弈。

外部的世界很精彩，内部的世界同样精彩，甚至更为复杂，因为我们要面对的主体，不再仅仅是一条条被验证的商业逻辑，我们要面对的主体，是极度不标准化、复杂程度堪比宇宙的：人。

方法论虽然重要，但是在用方法论让员工“能干”之前，关键是让他们“想干”。让他们“想干”，就要“激发善意”。--德鲁克。激发善意，就是为了“雇佣整个人”。你从来不可能真正激发一个人，你只能给他一个理由，让他激发自己。

管理的本质，是激发善意。我们雇佣的不是人的双手，而是整个人，包括他的脑，和他的心。--彼得·德鲁克

公司是一个由各种要素组成的系统，人和其他生产资料一样，都是这个系统中的要素。系统管理，就是通过设计系统，来构建人与人，人与财，人与物之间的最佳关系，最终提高管理效率。让关键资源、关键环节，掌握在关键的人手中。

管理里面从来没有“你应该怎么样”，更没有“他应该怎么样”，只有“我应该怎么样”。别人做不好，一定要反问自己，是否管理有问题。

化繁为简的能力，是组织的能力，是管理者的能力，不是工程师的能力。

作为管理者，我们要清楚，我们应该为苦劳鼓掌，但是为功劳付钱。

当活着不是问题的时候，活着是手段，意义才是目的。可是，当活着都成问题的时候，活着，就是目的本身。当赚钱不是问题的时候，赚钱是手段，梦想才是目的。可是，当赚钱都成问题的时候，赚钱，就是目的本身。

德鲁克说，管理首先是实践。有用的，就是好的。新的、漂亮的不一定就好。

企业家可以面向梦想，管理者必须面向绩效。

激励水平 = 可能性 x 渴望度。

相当容易的目标不足以引起很大的兴趣和努力；适当困难程度的目标可以维持高的努力和通过完成该目标产生满足感，而超过个人所达到的目标会通过产生失望而降低动机。--阿尔伯特·班杜拉

绩效是公司的目标，奖励是员工的目标。

松弛的工作状态、轻易的业绩指标，容易使员工松懈。

公司从创业期走到成熟期，管理者开始无法判断每个人的能力和贡献时，就是尽快建立专业的薪酬福利体系的时候了，把工资和责任对应起来，把奖金和绩效对应起来，把股权和潜力对应起来，摆脱拍脑袋。

成熟的管理者要懂得把自己的权力关在笼子里，让严明的规则，给员工公平感和安全感。

宁愿要一个平庸的将军带领一支军队，也不要两个天才同时领导一支军队。--拿破仑

今天，人才的重要性明显上升。对应到管理的角度看，我们“选人”的逻辑，也必须从“招人”心态，变为“求人”，甚至“抢人”。

一个CEO，在企业的成熟期，其实是个COO，中间那个O是Operation，主要负责运营。在企业的转型期，其实是个CSO，中间那个S是Strategy，主要负责战略。在企业的创业期，其实是个CHO，中间那个H是Human Resource，主要负责人才。

两种人比较好挖：一种是钱少了的，另一种是受委屈的。

更多培训和独挡一面的机会，能给管理者自信，从而在心中容得下更优秀的下属。

想干的最高境界，是“自己灰飞烟灭都要干”，能干的最高境界是“把对手干到灰飞烟灭”。

诚信的品质和负责的态度，正是在与他人一次次的交互中培养的，请好好呵护，不要透支。

不把你的员工当成消费品，试着把他们当成投资品。工作是消费，培训是投资。沃伦·贝尼斯说：员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。

企业在用人时，既要选择脚踏实地、任劳任怨的“勤蚂蚁”，也要任用运筹帷幄、对大事大方向有清晰头脑的“懒蚂蚁”。不能仅仅强调“务实”，或者不能把“勤奋做事”等同于“务实”。

雷军：不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰。

懒，是因为勤奋到没时间。

不要轻易说：失败了算我的。可以算一半、或者大部分算你的，但都算你的，员工容易轻视问题、忽略风险。

英国行为学家L·W·波特说：总盯着下属的错误，是一个领导者的最大错误.

通用电气的杰克·韦尔奇认为：管理者过于关注员工的错误，就不会有人勇于尝试。而没有人勇于尝试比犯错还可怕，它使员工固步自封，拘泥于现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。

优秀的管理者，必须经常和员工沟通。对优秀的要支持，对中等的要帮助，对末位的要指出，让员工及时得到对自己绩效的反馈。不能全年说你好，考核说你差。要避免惊讶。

有效沟通的结果是：一名优秀员工主动离职，你不惊讶；你让一名末位员工离职，他不惊讶。

没有亲手解雇过员工的管理者，不是好的管理者。亲自解雇不改进的末位员工，是管理者的成人礼。

员工，是你管理系统中一个精妙的部件；但如果你能站在员工的角度看，职业，可能只是他人生历程中一个精彩的环节。他走进了你的公司，其实更是你的公司走进了他的生命。

如果你的公司内部能给他梦想的配对，那最好；如果不能，他一定会到外部继续寻找。

内部流动的可能性越大，外部流动的可能性越小。

对新到岗的员工，应该帮他熟悉岗位、获取新知；

对压力过大的员工，应该帮他找到最佳的平衡点；

对充满好奇的员工，可以给他一定的自由时间，探索新项目机遇；

对认为自己能力在别处的员工，可以在同一个部门、或者跨部门间转岗，接受新的挑战；

对业绩非常突出、众望所归的员工，给予垂直晋升的奖励；

对于公司确实无法满足其职业梦想的员工，主动帮他写一封推荐信，祝他能在外部，获得更好的发展。

负能量的朋友，他们就像黑洞一样，一点点拿走你的能量，却一点能量都不给你。

沟通的目的，是把你们之间的关系，从上下级，变为朋友。员工和公司之间，是一种“联盟”关系。

物以类聚，人以群分。优秀的人周围，通常都是优秀的人。

不做累坏的主管。管理是让别人干活的艺术。

权力不是职位给的，权力是员工给的。

膜拜是种动力，恐惧是种压力。权力，本质上是一种影响力，一种让别人自愿接受你的影响的能力。

你的团队进了多少球，就是你进了多少球；你的团队老不赢球，不管你觉得谁不行，首先都是你不行。

从员工成为经理后，除了“不要抢员工的活”、“懂得权力是员工给的”、“学习把目标翻译成任务”外，还有一项基本修炼，就是：打妖怪你去，背黑锅我来。

除了教练之功，管理者还要把所有功劳大声地、公开地推给所有做出贡献的员工。

不冷漠，热爱你的团队和同事，这是一个优秀的管理者的必备的态度和能力。

保持和员工合适的距离，不冷漠、不无间、不偏袒，是管理者的必修之课。

你指挥自己能力有多强，你就能成为多优秀的个人；你影响别人的能力有多强，那就能成为多强大的管理者。

手起刀落，化繁为简，是一项毕生的修炼。

抓大、放小、管细。

为了提高效率和控制大局，上级只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制权，例行和常规的权力由部下分享。--泰勒

当下级有问题时，你可以让他自己提方案。点评方案，而不是回答问题。

企业高层无为，中层有所为，基层无所不为，企业才能大有所为。

创业公司处于战略探索期，过早使用KPI，会因为KPI不能反应变化中的战略，而导致行为扭曲。

目标管理，先于绩效管理。

企业的使命和任务，必须转化为目标。

很多企业思考的问题，自始至终都是“怎样赚钱”，却很少思考“为什么赚钱”。

把梦想当成目标，赚钱当成结果，这家企业，才可能是万众一心、富有战斗力的伟大企业。

愿景就是梦想；使命就是职业；价值观就是道德。

画面感越强，越能激发憧憬。

没有承诺的激情，是冲动；没有激情的承诺，是责任；没有行动的思考，是空想；没有思考的行动，是蛮干。

CEO必须对行业的未来有个预判。

跟随战略，差异化战略，持久战战略等等，都是基于你对地图的理解、敌我的了解、选择的曲线路径。

在当下一步中遇到的挑战，都是战术问题。你选择走过丛林是战略，披荆斩棘是战术。有了好的战略，并不会让你不需要披荆斩棘，而是让你知道为什么必须要披荆斩棘。然后，全力以赴，ALL-IN，打赢每一场局部战役。

日记本

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『叁』 《五分钟商学院》刘润 工具篇︱NOTES

《五分钟商学院》是一个很好的整理。

正确的复习姿势：导图笔记->精炼笔记->随用随查(商业+管理+个人+工具篇均已发表)

W40 战略工具（不重叠不遗漏地分解出策略+攻克五种竞争作用力+面对“牛星问狗”的不同策略+逻辑清结构化表达+打不赢就怼死你）:

MECC 法则（不重叠不遗漏地分解出策略） ：先根据分解目的制定分解角度即第一层，再逐层结构分解要素;

波特五力模型（攻克五种竞争作用力） ：靠抢流与好产品打击“直接竞争对手”+打动并粘住"客户" +找对“供应商”+提高“新进者”进入门槛+了解"替代性产品"以提前布局;

波士顿矩阵（面对“牛星问狗”的不同策略 ）：前景大好发展时，用“牛”投“问”变成“星”；环境不佳保持时，好好养“牛”；前景不佳收割时，快速挤奶后杀“牛”；无利可图时，果断杀“狗”放弃；

SCQA 架构（逻辑清晰的结构化表达） ：汇报工作时采用SCA/ASC/CSA/QACA+销售SPIN;

通用电气矩阵（打不赢就怼死你）： 在以竞争实力与行业吸引力为两轴的象限中，两个都强时，采用“成长/投资/收获”来发展+一强一弱时，采用"收获/细分或投资/投资或剥离"来保持+两个都弱时，采用"收获/剥离或退出/攻击"来放弃

W41  战略工具(群雄逐鹿还是赢家通吃+四角度俯视宏观环境+平衡收支/内外/因果/远近+自身强弱与外界危机的分析与应对方式+4个视角和9个模块的分析):

正态分布&幂律分布（群雄逐鹿还是赢家通吃）： 群雄逐鹿的业态想办法“提高售价”+在赢家通吃的业态想办法“无限卖出”+想办法从“提高售价”转为“无限卖出”;

PEST （四角度俯视宏观环境）： 从政治看政治红利+从经济看浪潮+从社会看将来主力消费和劳动人群+从技术看未来行业动向；

平衡积分卡（平衡收支/内外/因果/远近）： 掌握财务报表+必须重视衡量客户满意度+设定有因果关系的过程指标+投入创新与培训；

SWOT （自身强弱与外界危机的分析与应对方式） ： 先找出强弱危机，再强机时增长/弱机时扭转/强危时防御/弱危时多元地应对；

商业模式(4个视角和9个模块的分析)： 向谁提供啥东西，咋提供咋赚钱+客户/价值/关系/渠道/收入/优势/伙伴/咋花

W42  博弈工具（好制度才能建立好均衡+争取"我招他不招"，避免"他招我不招"+“等待优于行动”便会搭便车+对公用资源何不捞一把+一锤子买卖PK长久客户）：

纳什均衡（好制度才能建立好均衡）： 因人的趋利天性，坏制度造成坏均衡，好制度可消除人“只求避免损失而非获利”的“猜疑”天性，平衡各方的私心，并促使各方私心向互信与共赢发展；

囚徒困境（争取"我招他不招"，避免"他招我不招"）： 当满足两条件“对于好处，我招他不招>两人都不招”+“对于坏处，他招我不招>两人都招”时，造成两人都抢着招供的坏均衡，因此可通过营造“对好处，我招他不招<两人都不招”+"对坏处，他招我不招<两人都招"的好制度，创造都不招的好均衡；

智猪博弈（“等待优于行动”便会搭便车）： 小企业要懂得借势，紧跟大企业通过新技术/新平台/新方法引领的新消费习惯与趋势，分得新浪潮的一坏羹，大企业也要顺应环境/政策/竞争科技的变化，提前布局，并通过知识产权/捆绑政府制度/并购等方式，捍卫潮头红利与搭建护城河，也可拆小业务部门，灵活应对万千变化；

公地悲剧（对公用资源何不捞一把）： 为防止公共资源因大家都想捞一把而枯竭，可将其划分并私有化管理，如租赁，或对其的使用加强管理，如按时/按量收费+使用许可证+需特批的使用流程；

重复博弈（一锤子买卖PK长久客户）： 买家：我是本地人/我就住旁边/真好就转发PK.卖家：开了十多年/都是老顾客/好评给打折/再来有优惠，双方都努力将一次博弈变成多次博弈+对企业，为营造员工归属感，不以一次事件评判员工

W43  博弈工具(空城计PK木马计+刺破心里价位+警惕博弈陷阱,看透占优策略+有增量找增量，没增量定分配+先遵守承诺，遭背叛，立反击):

不完全信息博弈（空城计PK木马计）： 想方设法摸清对方底牌，自己内部信息则尽量保密，从而利用信息不对称，获得策略优势；

拍卖博弈（刺破心里价位）： 通过拍卖的试探，在最接近对方心里价位处成交，方法如：从高到低拍/到目标价就成交/从低到高拍/卖方暗拍/买方暗拍/最高价中标只付最低价等。要注意：卖买双方都要设定好自己的底线，卖方有无可能拉几个陪标的， 买方除价格外还应考虑结果质量等问题；

博弈游戏（警惕博弈陷阱,看透占优策略）： 先要识破博弈陷阱：对“拍卖一美元”可采用不参与/结盟后中标分享利润/直接喊1元叫停；对“三分之二”，至少比对方多考虑一步；对“正反硬币      ” 要识别对方占优策略，再寻求增量破解；

零和博弈（有增量找增量，没增量定分配）： 躲避负和博弈+化解零和博弈+追求正和博弈。寻求外部增量，并圈定合理的边界，才能创造正和博弈。无增量时提前定好如何分配；

一报还一报（先遵守承诺，遭背叛，立反击）： 率先合作，若遭背叛立即报复，对方反悔就摈弃前嫌再合作；修复合作时，需警惕对方是否有一次博弈的目的

W44  决策工具(求所有影响因素得分之和来决策+专家们的“拍脑”云计算+系统化解决问题的四步套路+把决策时间分三段“找标准->比标准->定选择”+先对数据统计/调查/分析后再决策)：

决策树与概率树（求所有影响因素得分之和来决策）： 将各决策结点"影响因素"，按优先顺序，沿“决策标准”线连接起来，形成“最优方案路径”+在决策树基础上，对条件加上概率预测，对结果加上收益评估;

德尔菲法（专家们的“拍脑”云计算）： 多维度的多名专家集思广义->每人独立咨询->统筹分析所有意见->给每位专家匿名回归所有他人意见及依据+再次咨询多次迭代->对结论加权平均得结果；

KT 法（系统化解决问题的四步套路）： 对比结果与期望之间的差异找出问题->用“是/而不是”对“3W1E”精准描述，再用"假设原因pk精准描述=真正原因"->用“必须目标+希望目标”PK.预选方案=最佳方案->对遗留的潜在问题定方案；

麦穗理论(把决策时间分三段“找标准->比标准->定选择”)： “三段时间轴法”前1/3找标准->中1/3验标准->后1/3高于标准就选择+“两段时间轴法前37%时间定标准”->后63%时间高于标准就选择；

基于数据的决策（先对数据统计/调查/分析后再决策）： 对显性数据统计+对隐性数据调查+对全体数据提炼分析之后，再决策

W45 管理工具(绩效不可量化时的指南针+砍掉外延仅留内涵后让所有人目标统一+不断循环的过程控制与改善+化经验教训为组织能力+了解真实自己的工具)：

OKR （绩效不可量化时的指南针）： 对无法清晰定义KPI的绩效，从公司到团队到个人，以上统下地层层分解”最多5个的有野心目标O+最多4个的关键结果KR“，并公开OKR与相关进度，互相监督，彼此激励；

SMART 原则（砍掉外延仅留内涵后让所有人目标统一）： 五刀法：S“砍掉模棱两可”+M“砍掉标准争议”+A“砍掉不切实际”+R“砍掉无关”+T“砍掉无限拖延”，最后再将以上五点的结论总结陈述；

PDCA 循环(不断循环的过程控制与改善)： 用Teambition发布任务Plan->在时间内Do完成->主动汇报更新任务状态Check->总结经验，制定标准，对未解决的问题Act进入下一循环；

复盘（化经验教训为组织能力）： 回顾目标与里程碑->评估结果“相对目标的好差异与坏差异”->分析原因“成功看客观失败看主观”->总结规律并落实“开始啥+停止啥+继续啥"并最后宣导追踪，      遵循"小事及时复盘+大事阶段复盘+结束全面复盘"；

MBTI 性格测试(了解真实自己的工具)： 用专业的MBTI更深度地了解自己+公司用性格测试了解员工，知人善用，区别对待

W46  思考工具(点子激发点子+符合发散思维的点子创造器+步骤化清单化地管理全面思考法+不断追问为什么直到找到最根本原因+两因素两方向组合起来分析)：

头脑风暴（点子激发点子）： 自由思考但每次仅一人发言+不延迟批判且“有道理”鼓励+争取50个以上的点子+全部写下来并互相结合改善；

思维导图（符合发散思维的点子创造器）： 用Xmind或白板->从目标开始->想到哪写到哪+想写啥就写啥+想画啥就画啥+想怎么连系就怎么连系；

5W2H 法(步骤化清单化地管理全面思考法)： 用5W2H检查板一项项思考打勾->每个问题深入四层次->3W分配任务；

5WHY 法（不断追问为什么直到找到最根本原因）： 一定要面对根本原因追问来保证挖掘问题的方向+区分客观原因与主观借口；

二维四象限(两因素两方向组合起来分析)： 从"非此即彼"的思维局限中跳出，把影响目标的两关键素分列为X轴与Y轴，再从四个象限去分析。

W47  沟通工具(定期单独了解下属心声后给予帮助+掌控开会的十二原则六步法+将项目拆成多段冲刺的死磕自己会议方法+用图形化统一理解与记忆+用空间换时间的变态级高效项目沟通)：

1 ：1会议（定期单独了解下属心声后给予帮助）： 严格定期邀谈+每次30分钟+25%问25%说50%听+主动提供所需帮助+衷心表示感谢；

罗伯特议事规则（掌控开会的十二原则六步法）： 动议->附议->陈述->辩论->表决->宣布结果+主持人守中立；谁来说“机会均等 ，举手发言”；      说什么“动议中心，先提议题”； 怎么说“面对主持 ，立场明确，发言完整，文明表达，充分辩论”； 啥时说“限时限次，一时一件”； 咋决定“遵守裁判，多数裁决”；

Scrum 项目管理流程（将项目拆成多段冲刺的死磕自己会议方法）： 产品积压“急迫需求清单”->每2~4周一次冲刺计划会“冲刺目标+冲刺方法+分配任务”-> 15分钟每日站会“昨天做啥+今天做啥+有哈困难”->更新燃尽图->冲刺评审会“审阅交付产品”->冲刺回顾会“复盘"；

视觉会议（用图形化统一理解与记忆）： 用图像让大家的理解统一并过目不忘，逻辑结构“利弊图+二维四象限图+分布图+系统图”，时间顺序“甘特图+流程图+历史图”， 发散思维“思维导图+鱼骨图+曼陀罗图”；

作战指挥室（用空间换时间的变态级高效项目沟通）： 为应对易变、不确定、复杂、模糊的商业战役，组建：汇集全部相关资料的“专用作战指挥室”+专设的仅由决策者与执行者组成的“快速作战组”+专业的信息展示板

W48  效率工具(随时随地无边自由的思考工具+将整个世界都化为自己的办公室+随手即读地高效获取知识工具+GTD的知识收集篮“印象笔记”+随时随地采集，访问与分享)：

白板（随时随地无边自由的思考工具）： 利用移动白板架/柜门白板/立柱白板/白板墙/黑色烤漆玻璃/静电白板贴等记录自己的短时记忆与灵感，然后再用大脑进行全面系统地思考；

移动办公（将整个世界都化为自己的办公室）： 办公与讨论兼得的带手写平板电脑"surface

Pro4+Ipad Pro" ,便携式快速记录的“大屏手机+折叠蓝牙键盘+卡片式手机支架”， 便携式电话会议“蓝牙耳机手环Talkband+电话会议音响BeoPlay A1+主动降噪耳机BOSE QC30”；

电子书（随手即读地高效获取知识工具）： 为了能便于随身+同步笔记+互动交流，可用得到/多看阅读器/Kindle来高效获取知识，同时练习“两眼只在每页中间狭窄区域，从上到下，从左到右的快速阅读法”；

知识存储管理（GTD的知识收集篮“印象笔记”）： 为了清空大脑使之专注于思考，可通过“扫描全能王+印象/Onenote/友道云笔记”高效地保存与搜索信息，通过“印象笔记高级用户”来保存并调取联系人Linkin信息；

云服务（随时随地采集，访问与分享）： 可通过“网络云/OneDrive/小米云” 随时随地的保存、调取与分享文件，      通过“小米云”来访问照片与人脸识别联系人，并注意定期的整理与归类

W49  效率工具(从伸手党进化到“自己拿”+保存联系并提升沟通效率+流水线一样的强制"被动工具"+最高效地休息与运动+君子性非异也，善假于物也)：

搜索工具（从伸手党进化到“自己拿”）： 善用搜索技巧：只包含 “+”， 排除词 “-”，任意词 “｜”，标题含 “intitle”，定格式 “filetype：” 精确搜 ““内容”” 站内搜“Site:”      无限定“*” 有限定“？” 与巧用关键字，来自己获得答案；

邮箱日历联系人(保存联系并提升沟通效率)： 用付费邮箱显专业并保存历史记录，用日历管理“会议+事项+行程+提醒+重要性”，用联系人记录“电话+姓名+头像+生日+公司+家乡+title...”；

协同软件（流水线一样的强制"被动工具"）： 由上层来推广使用Teambition实现团队内的“自动化的PDCA循环+强制化的SMART原则+可视化的scrum流程”；

休息运动（最高效地休息与运动）： 白噪音软件APP+眼罩+降噪耳机辅助入睡/短时间休息，每天5分钟跳绳增加心肺功能；

润总的一天（君子性非异也，善假于物也）： 睁眼看日历->洗脸叮咚智能音箱听得到->坐车时语音输入回微信->候机时平板电脑画导图->kindle看累带眼罩->路上用日历/teambition查任务->会上印象笔记做笔记->讨论时网络网盘分享文件->宴会时拍照识人->晚上电话会议BeoPlay A1间响与跳绳->白噪音入睡

W50  润总荐书（商业是一路艰辛地走来+人与人关系的处理方法+个人的认知升级+刻意练习的内容与方法+智慧与感悟的真实传递）：

商业书籍（商业是一路艰辛地走来）： 杰里米《第三次工业革命》+克莱舍基《人人时代》+陈威如《平台战略》+吴晓波《激荡三十年》；

管理书籍（人与人关系的处理方法）： 彼得德鲁克《创新与企业家精神》+陈春花《管理的长识》+彼得圣吉《第5项修炼》+戈文《战略创新者的十大法则》+肖星《一本书读懂财报》；

个人书籍（个人的认知升级）： 刘慈欣《三体》+凯文凯利《失控》+克莱舍基《认知盈余》+德内拉梅多斯《系统之美》+古典《折掉思维里的墙》；

工具书籍（刻意练习的内容与方法）： 埃森拉塞尔《麦肯锡方法》+张维迎《博弈论与信息经济学》+吴军《数学之美》+弗雷德里克《数据、模型与决策》+安德斯《刻意练习》；

润总五书（智慧与感悟的真实传递）： 《2012，买张船票去南极》+《人生，就是一场突如其来的旅行》+《传统企业，互联网在踢门》+《互联网+：小米案例版》+《趋势红利》；

W51  未来已来(更高效的网状信息联接+所有劳动都被取代后的世界+即将被取代的和暂时安全的职业+2045见证人类被人工智能取代的一刻+-不断学习不断改行的多段式人生)：

去中心化（更高效的网状信息联接） ：因全世界的高效互联，去中心化已成为趋势，但变化面前，资源如何能被高效且正确的引导是关键；

零边际成本（所有劳动都被取代后的世界）： 体力被机器取代，脑力被人工智能取代，但资源的分配如何匹配人性对差异与稀缺的追求是关键；

人工智能（即将被取代的和暂时安全的职业）： 易被取代的“金融+医疗+生活”，暂且安全的“跨领域推理+抽象能力+归因能力+常识+自我意识+审美+情感”，如何有饭吃是关键；

奇点临近（2045见证人类被人工智能取代的一刻）： 因科技的发展符合越来越快的幂律分布，2045年将诞生15万倍人类智能的超级人工智能，赶紧赚钱买船票是关键；

基因技术（不断学习不断改行的多段式人生）： 因科技的迅猛发展+产业的迅速更迭+人寿的不断延长，逼得“退休”概念将从人类字典里消除，除了不断学习与成长，别无它路

W52  总结展望（商业世界的两只脚+战略>组织>个人，但任一错全盘错+获得能力的能力与不断升级的认识+知道“如何去”且通晓“为何这样去”+从基本功到格斗术）：

商业篇总结(商业世界的两只脚): 一只是“信息流+奖金流+物流”为提高效率万千组合的“传递价值”，一只是遵循“人无我有+人有我优”的“创造价值”；

管理篇总结(战略>组织>个人，但任一错全盘错)： 通过寻找高增长率前景来确定发展方向->通过合理组织架构来传递信息与资源配置->通过调整“工资+奖金+股权+价值观”四者比例来激励员工；

个人篇总结(获得能力的能力与不断升级的认识): 只能通过要么记要么练的方式来用时间交换成长，认知差异决定人与人未来的差异，只有不断提高认知水平才能不掉队；

工具篇总结（知道“如何去”且通晓“为何这样去”）: 善器则行速，知道要到哪里去，也要知道如何能快速到那里，更要知道为何能快速到那里；

全年总结（从基本功到格斗术）： 你的顿悟可能只是别人的基本功，你的百步可能只是别人的一步，不但要通晓规律，更要知行合一，而如何知行合一，跟着润总再死磕一年！

『肆』 刘润：出租车司机给我上的MBA课

2006年的一天，我在上海的徐家汇，打车去浦东机场。一辆大众公司的出租车接到了我。一上车，健谈的出租车司机就和我聊起了他的“商业模式”。

他说：“做出租车司机，也要用科学的方法 …… 我每天开17个小时的车，每小时成本34.5元 ……”

“怎么算出来的？”我追问。

他说：“你算啊，我每天要交给公司380元份子钱，花大概210元的油费。一天开车17小时，那平均每小时，份子钱22元，油费12.5元。每小时的‘时间成本’不就是34.5元吗？”

我第一次听出租车司机计算“时间成本”，以前的司机都是计算每公里成本。可是，计算时间成本有什么用呢？

他说：“有一次一个人打车去火车站，问怎么走。他说，从地面走。我说，从地面走很堵，从高架走吧。他说，那就绕远了。我说，没关系，从地面走大概50块，从高架走，等里程表50块了，我就翻表。你只付50快就好了，多的算我的，付一样的钱，帮你省25分钟时间。”

乘客很高兴。可这个出租车司机多走路，少收钱，不是傻吗？你理解“时间成本”的概念，就会理解他的决策逻辑了。

多走4公里路的油钱，大概1元钱。少花25分钟时间，按每小时34.5元计算，就是14元。这省下来的25分钟，他还能接新客人，可能收入都不止14元。多花1元，却节省了至少14元，他到底是傻，还是聪明？

大众公司的出租车司机一般一个月赚3、4千，好的大概5千，顶级的大概7千。2万个司机中，只有2～3个每月能赚8千以上。他就是其中之一。

后来我把这次真实的经历写成一篇文章，叫《出租司机给我上的MBA课》，发表在自己的博客上，没想到点燃了整个互联网。一个出租车司机，懂得用“时间成本”的概念，做出理性决策。你懂了吗？

时间成本，就是这个时间如果用于做别的事情，你可以获得的收益。它是一种特殊形式的机会成本。懂得计算时间成本，可以帮你在很多决策上做出到底是花时间做，还是花钱买的理性决策。

我们来练习一下，在日常生活中的时间成本如何计算，以及如何用时间成本的逻辑，来帮助决策。

假如，你的收入是1万元一个月。一个月有21个工作日，每个工作日工作8小时。那么，你每小时的时间成本，就是1万元 / 21天 / 8小时 = 59.5元。

我们用最开始的场景做练习。

第一，你愿不愿意每月多花2000元房租，从距离1小时路程的地方，搬到公司楼下？你每天实际花2小时在路上。所以，你每天投在交通上的时间成本，就是59.5元 x 2小时 = 119元。一个月就是119元 x 21天 = 2499元。多花2000元，搬到公司楼下，可以节省2499元的时间成本。你应该搬。

第二，你愿不愿意每天为你的手机工作20分钟？不愿意？我们算算账。你花7000元买了一只苹果手机，只用了一年，就又换了。一年大概250个工作日。相当于你每天为手机花了7000元 / 250天 = 28元。你一小时时间成本59.5元，所以你每天为手机工作了28元 / 59.5元 = 0.47小时，相当于28分钟。你说你不愿意每天为手机打工20分钟，但你其实打工了28分钟。

第三，你愿不愿意坚持二十年，不吃不喝，每天为你的房子打工8小时？2016年上海房子的均价大概4万元左右，你想买一套100平米的房子，也就是400万。假设算上利息，你20年大概，我是说大概啊，一共要花550万。那么，每天要赚多少才够呢？要赚550万 / 20年 / 250个工作日 = 1100元，相当于18.5小时。完了，我看你连觉也别睡了。

第四，那么你愿不愿意花199元，订阅《刘润·5分钟商学院》呢？假如《刘润·5分钟商学院》每期知识，要至少帮你节省1小时学习时间，那一年260期，就至少节省了260小时。相当于15470元。花199元，节省1.5万元。《刘润·5分钟商学院》现在有9万左右学员，一共节省了价值13.5亿的国民总时间。

第一，什么是时间成本？时间成本，就是这个时间如果用于做别的事情，你可以获得的收益。

第二，为什么要懂得计算时间成本？懂得计算时间成本，可以帮你在很多决策上做出到底是花时间做，还是花钱买的理性决策。

『伍』 刘润年度演讲2022哪里看

刘润年度演讲2022可以在哔哩哔哩app或腾讯app上看。刘润，国内著名商业咨询顾问，出生于江苏南京，润米咨询创始人，中国私人商学院《刘润·5分钟商学院》创始人，前微软战略合作总监，任海尔、网络、恒基地产、中远国际、晨兴资本、康宝莱等多家企业的战略顾问，香港上市公司恒富控股独立董事，互联网转型专家；2021年10月30日，首届“进化的力量·刘润年度演讲”在上海成功举办。刘润分别经济、新消费、人口等多个维度综述了2021年所发生的巨大商业变化，以此见微知著，预见2022年的商业机会。

『陆』 07 刘润5商二季 寻找模式篇

W27 交易结构（让用户获益，让企业成功+用需求找产品的逆向商业模式+线上匹配线下交付+用“去中心化”取代信息中介与信任中介+从B2C到C2B的社交电商“拼多多”）

131 商业模式（让用户获益，让企业成功） ：客户获益的同时也想自己成功时，要理解商业模式就是利益相关者的交易结构，可通过更有效地组织利益相关者，在“用户思维“与”产品思维”之间，搭建“优化交易结构”的创新商业模式

132 C2B（用需求找产品的逆向商业模式） ：想把汇集的需求转化为商机时，可通过团购 + 反向定制 +实物众筹，来改善交易结构创造效率空间->让消费者获益且自己获得成功

133 O2O（线上匹配线下交付） ：想线上线下通吃时，可运用线上的信息对称与线下的体验性与即得性，全方位打造更高效更便捷的“信息流+资金流+物流”的组合

134 P2P (用“去中心化”取代信息中介与信任中介) : 中心化的效率与成本过高时，用去中心化思维，采用区块链/交易平台等方式，实现平级对平级的连接

135 看比赛（从B2C到C2B的社交电商“拼多多”） ：传统电商是以“以产品等需求+以搜索为核心”的模式，拼多多是以“超低价/满人数/有时限”的团购，借助微信等社交土壤，实现相似需求的指数级复制

W28 共享经济之基本模式（从所有权中拆分出使用权并出售+空间维度上共享中低频使用资源+租赁物的定价方式+利用闲置资源的共享经济+没有保护就没有创新动力）：

136 变买为租（从所有权中拆分出使用权并出售） ：当从使用频率不高的产品上获得长收益时，将所有权，拆分为“使用权+处置权+获益权”，然后单独销售“使用权”，出租的前提〜超级租售比+闲置使用权

137 分时复用(空间维度上共享中低频使用的资源) ：不想为低频使用的办公空间负高额租金时，先把可用空间分为高频+中频+低频，共享中频与低频使用的空间

138 超级租售比(租赁物从三维度计算的定价方式) ：想定义赚钱的租售比（=租赁价格÷销售价格）时，先计算出“使用成本=拥有成本÷使用寿命÷使用频次”，再定义价格

139 闲置使用权（利用闲置资源的共享经济） ：共享不想利用增量资源而是利用被浪费的存量资源时，可以在共享停车位/共享WIFI/共享经验，上作文章

140 为商业模式申请专利（没有保护就没有创新动力） ：面对互联网的同质化竞争，2017年，中国新版专利法规定〜通过“一定技术手段实现的商业模式”可以申请“商业模式专利/过程专利”：

W29 共享经济之新零售（创新式提效“信息流+资金流+物流”+用数据赋能“信息流+资金流+物流”+广引流高频购大量买精准投的提效策略+通过走供货链的捷径提高效率+支撑估值 PK 去你家打 ）

141 新零售（创新式提效“信息流+资金流+物流”） ：零售, 就是“信息流+资金流+物流”的万千组合；新零售就是通过新技术驱动，提高其中某元素的效率，从而降低对另外元素的利润要求，最终达到整体利润目标

142 数据赋能（用数据赋能“信息流+资金流+物流”） ：实体小店想与连锁店抗衡时，可利用互联网数据，利用“零售通”成为天猫小店（精准进货与统一配送），并可结合信用分析与提前配送，更好地服务用户

143 坪效革命（广引流高频购大量买精准投的提效策略） ：线下要超越“租金底线”时，可采用，低频变高频+利用大数据精准配货+为线下增加线上收入+少品种大包装，用互联网的效率，突破坪效极限

144 短路经济（通过走供货链的捷径提高效率） ：想要减少供货链的成本时，先了解传统经济链构成：D（设计）->M（工厂）->S（代理）->B(大卖场)->b（小卖店）->C（客户），再找到跨节点直连的方式，提高供链效率，如M2B, S2b, C2M, C2B, C2C

145 美团打车 PK 滴滴外卖（支撑估值 PK 去你家打） ：美团为谋取更大的业务以支撑不断增大的估值 -> 的的一家独大是有利可图的市场 -> 局部网络效应的成功不代表全局的成功 -> 后进者有机会单点突破 -> 要打架就到你家打

W30 新零售 (只有降低信任成本后才能无人化+通过运营品牌体验赚取服务佣金+不卖产品而是收取特殊价值的服务费+切断与产品的利益链后收取帮用户买的佣金+改善交易结构创造效率空间)

146 无人商业(只有降低信任成本后才能无人化) ：优化了交易结构却仍亏损时，要理解优化交易结构也是有成本的，只有在新增成本（如信任成本）<节省成本（租金/设备）时，才是更高效的商业模式。

147 品牌体验店（通过运营品牌体验赚取服务佣金） ：想解决客户总是先比较线上线下的价格再去买单时，可将实体店转变为只给客户提供丰富体验的信息流，网上下单，并物流完成送货

148 渠道服务化（不卖产品而是收取特殊价值的服务费） ：应对信息透明化造成的中介业务滑坡时，利用自己的专业知识或信息收集渠道等，从“销售商品”的传递价值，转型为“提供服务”的创造价值

149 用户代言人（切断与产品的利益链后收取帮用户买的佣金） ：代理商的日子变得困难时，从帮企业“卖”，变成帮用户“买”，提供用户更好服务的同时，收取服务费

150 大复盘（改善交易结构创造效率空间） ：互联网连接效率的提升，产生了“C2B + O2O + P2P”； 共享经济〜“变买为租 + 分时复用 + 租售比 + 闲置使用权”； 新零售〜“短路经济+坪效极限+无人商业+品牌体验店+渠道服务化+用户代言人”

W31 壁垒理论之护城河（用专利/品牌/法定许可挖出护城河 + 让背叛的代价高于受到的诱惑 + 同质市场上以降价却仍有利润取胜 + 跨过临界点后便可自我增长的护城河 + 别并利用眼前的利好挖出真正的护城河）

151 无形资产（用专利/品牌/法定许可挖出护城河） ：先发优势将迅速衰竭时，要充分利用先发优势所争取的挖护城河的时间，通过专利/品牌/法定许可，打造无型的壁垒水军。

152 转换成本（让背叛的代价高于受到的诱惑） ：客户的忠诚度不够时，三维度提高用户“背叛的代价”〜时间与精力上的“程序性” + 资金上的“财务性” + 情感/心理/信任“关系性”； 用户更换产品的动力=（新产品价值-原产品价值）-转换成本

153 成本优势（同质市场上以降价却仍有利润取胜） ：潜在竞争对手蠢蠢欲动时，可通过，以量取胜的规模优势 + 精简环节的流程优势 + 就近原则的地理优势 + 独特供应的资源优势，从而在比竞争对手的成本与售价都低时，创造利润空间。

154 网络效应（跨过临界点后便可自我增长的护城河） ：啥优势都没有只有力气时，可以选择进入能产生“赢家通吃”的“自然垄断行业”，如互联网/金融/电信行业，然后打造跨边/单边网络效应；前提〜产品对用户的价值，取决于使用此产品的用户总量

155 虚假护城河（识别并利用眼前的利好挖出真正的护城河） ：对于四种非护城河的优势，为“优质产品”申请专利 + 利用“高市场份额”所带来的利润开发颠覆性技术 + 让“卓越管理”匹配时代/战略/治理 + 为"有效执行" 转化为以流程为核心的成本优势

W32 杠杆理论（通过“能力内核与资源杠杆”才能复制成功+在能力内核的基础上靠团队做大+通过服务产品化复制“能力内核”+用钱与内核能力组合来撬动更大收益+一路狂奔的创新护城河）

156 杠杆理论（通过“能力内核与资源杠杆”才能复制成功） ：想复制已经成功的店时，需从杠杆的两键要素〜支点（能力内核）+ 杠杆（充沛有效且能复制能力内核的资源）着手，将“做出好产品的流程/产生好员工的制度/获得好用户的方法”打造成支点

157 团队杠杆（在能力内核的基础上靠团队做大） ：想把咨询公司做大时，先提取出“知识库与方法论”的能力内核，再能过信任/战略/流程/奖惩的团队黏合方式复制做大；

158 产品杠杆（通过服务产品化复制“能力内核”） ：依靠工时的咨询业务想要突破“边际交付时间”的限制时，可将整个人工交付流程中的某些环节，打包并产品化，并以产品方式销售

159 资本杠杆（用钱与内核能力组合来撬动更大收益） ：知识库与方法论的内核价值不甘心只收取咨询费时，可用资本介入“经营不善者”，对其重组与改善，待一切转亏为盈，再将其出售

160 护城河理论是否过时（ 一路狂奔的创新护城河） ：熊彼特三周期：创新->创新形成的“护城河”－＞被模仿租金被蚕食 ；杠杆大法〜聪明鱼吃笨鱼的无形资产，大鱼吃小鱼的成本优势，多鱼吃少鱼网络效应，先鱼吃后鱼转换成本，快鱼吃慢鱼的一路狂奔

W33 联盟模式之龙蛇之争（易守难攻的护城河+把员工的个人能力固化为组织的系统能力+技高降维更快的侵袭能力+龙蛇间轻重结合的共赢模式+外卖式的星巴克品质咖啡）

161 地头蛇生意（易守难攻的护城河） ： 业务扩张遇到地头蛇时，要先理解其防守能力的构成〜与上下游的关系与信任（网络效应） + 了解每个客户的特殊需求（无形资产） + 客户占股（转换成本） + 本地沟通（成本优势），然后再制定有针对性的进攻或合作策略

162 流程化（把员工的个人能力固化为组织的系统能力） ：想要不依赖能力强的本地员工进行扩张时，提炼高手的方法并将之化为流程，把无序变为有序，复杂变为简单，做到人走流程在，为即将的扩张打好系统基础

163 战略势能（技高降维更快的侵袭能力） ：想要辗压地头蛇时，可能过〜技术优势以强打弱，跨界能力以高打低，拼命速度以快打慢； 升维思考〜知识升维+实践升维+资源升维

164 指数级增长（龙蛇间轻重结合的共赢模式） ：想与地头蛇合作时，让强龙轻盈的“可裂变能力内核”（产品/专利/技术）和地头蛇善长的”杠杆资源“（人力物力）相配合，以达到彼此受益

165 Luckin咖啡为何可以快速增长（外卖式的星巴克品质咖啡） ：定位星巴克口感的外卖咖啡+线下悠享店线上外卖+定价便宜慢必赔+疯狂营销与促销+缺点持续改进

W34 联盟模式之复制（分享所有权或经营权以获得快速扩张+牺牲快速扩张但保住优质服务+掌柜集团与甩手老板的结合模式+招募即投资又消费的老板+如何做快做多做大做强）

166 加盟模式（分享所有权或经营权以获得快速扩张） ：扩张受制于资金和人才时，可通过只分享经营权的委托加盟 + 分享部分所有与经营权的特许加盟 + 完全自主经营的自愿加盟 + 品牌商只供货的供货加盟 + 品牌商仅有话语权的合作加盟

167 直营模式（牺牲快速扩张但保住优质服务） ：加盟店因管理松散/利益多元造成品质下降时，可建立〜按标准单店考核的“前台” + 年度指标与辅导支持体系的区域性“中台” +  建流程定政策主培训的总部“后台”，一管到底的三级管理制度

168 直管模式（掌柜集团与甩手老板的结合模式） ：想保证经营品质并可实现快速扩张时，可自己经营统一的形象/管理/采购/配送/装修/结算/价格，只招聘有店有钱的，只管领钱不管实事的甩手老板

169 众筹模式（招募即投资又消费的老板） ：想得到除加盟商的钱以外其它的资源时，在强大管理能力的基础上，打造“募集方案+分红方案+会员方案”的组合，募集分散资本，并让投资者即投资又消费

170 大复盘（如何做快做多做大做强） ：保护竞争优势（专利/品牌/法定许可 + 转化成本 + 成本优势 +网络效应）；做大做强（支点“可复制的能力内核 ”+ 杠杆 “团队/产品/资本”）；扩张路上的必须一战（地头蛇有地域优势+强龙的系统能力）；指数级增长（加盟+直营+直管+众筹）；战略流程化，流程工具化

W35 融资：（递进投资的风险管理机制+通过“权责利相融”为股权增加时间轴+风投人的价值判断四维度+创业者对投资人的选择之道+创业者与投资人谈婚论嫁的一纸约定）

171 风险投资（递进投资的风险管理机制） ：创业打怪升级〜天使轮评估“市场容量+创始团队+投资热度” to A轮投“好团队+好产品” to B轮投“已成功的单点盈利能力” to C轮投“能全面开花的运营能力” to D轮投资银行介入的“上市准备” to IPO 坐享成果；

172 股权设计（通过“权责利相融”为股权增加时间轴） ：想与一起创业的合伙人分股权时，股权只给离开他就玩不转的人；并且大而不独（第一股东不少50%）+先挣再给（干满四年才能拿走全部）+ 以增为减（预留10%~20%只增不减的期权池）

173 人命关天（风投人的价值判断四维度） ：想判断一个创业项目值不值得投时，看团队是否能力互补+黏性十足+股权合理，看想法是否足够远大，看完成阶段目标的闯关节奏，看是否踏准大趋势

174 马相伯乐（创业者对投资人的选择之道） ：想找合适的投资人时，先反向尽职调查此人能力与诚信 to 向他借钱后的长处短处 to 是否相互理解与信任，最终找到不但给钱还能借势其资源与经验的融资顾问FA

175 投资意向书（创业者与投资人谈婚论嫁的一纸约定） ：投资人和创业者达成初步合作意向后，拟定Termsheet(TS): 融资估值+投资金额+投资人未来主要权利+投资人与创业者的利益分配方式；其不具备法律效应，只是约定一段时间内好好谈，因此不能轻易透露核心机密

W36 商业模式禁区（拆东墙补西墙的骗局+仅赚取后加入者的入门费+挪用“由你保管”的钱去投资+决定你能飞多远的品质+创业融资操作手册）

176 庞氏骗局(拆东墙补西墙的骗局) : 本质是，用后入者的本金，当作先入者的收益； 不创造价值的资金传递； 面对此骗局，冷静分析：产品是啥+赢利模式是啥+附着点线面体是啥

177 传销（仅赚取后加入者的入门费） ：本质是，不创造价值的资金裂变，三特征〜多级分销（5人裂变13次已超全球人口数）+产品劣质（难产生金字塔外的重复购买）+高入门费

178 非法集资（挪用“由你保管”的钱去投资） ：本质是，未按程序获批，用权权，债券等方式向公众募资，并承诺实物或者资金的回报，但所募集的钱属于债务而非已盈处的钱。

179 商业道德（决定你能飞多远的品质） ：所有利用小技巧/小礼物/小聪明获得的“破坏公平竞争”的利益，都可能违反“商业道德”；因此要〜正直诚信+避免“利益冲突”（主动公布）+不送“不当礼物”（>200RMB）

180 大复盘（创业融资操作手册） ：融资是用未来的钱获今天的发展；风投是用创业风险管理机制选出好公司；有黏性且职责明确的合伙人分股；人命关天地拿着钱找创业者；知根知底且气味匹配地找投资人；远离庞氏/传销/非法集资的禁区；谨守正直诚信只拿该拿的钱的道德底线

W37 商业模式（该破局时专注该收益时多元+快速抢夺用户与资源VS厚积借势地超车+价值重组VS低成本的差异化+以破坏性技术颠覆旧世界再不断迭代巩固城墙+隐私与便利间的最大公约数）：

181 爆品VS组合（该破局时专注该收益时多元） ：想根据企业所处时期制定产品战略时，成长期用爆品战略（all in one），成熟期用组合战略(培养生态满足差异化需求)， 衰退期用收缩战略（严控成本/集中营销）

182 先发VS后发（快速抢夺用户与资源VS厚积借势地超车） ：犹豫是应先发力还是后发力时，面对“赢家通吃+规模效应+资源稀缺”要利用先发优势，面对“技术方向不明确+需要教育市场+落后跟随的企业”要利用后发优势

183 蓝海VS竞争（价值重组VS低成本的差异化） ：身陷红海之中时，要化红海为蓝海〜加（增加有价值）+减（减少低价值）+乘（创造新价值）+除（剔除无价值）；仍在红海内的竞争战略〜成本领先+差异化

184 颠覆VS延续（以破坏性技术颠覆旧世界再不断迭代巩固城墙） ：想颠覆式创新时，要建立允许犯错的文化+掌握系统创新思维+与其更好，不如不同；但也需明白颠覆式创新是突发的，延续性创新是常态的

185 GDPR（隐私与便利间的最大公约数） ：欧盟严格规格用户享有：知情权（用了啥用在哪）+修改权+被遗忘权（可删除）

W38 战略切换（大刀见血地打造战略执行力+善用对手+抛弃存量拥抱变量+自己拼命生直到生出好战略+解读2018互联网趋势报告）

186 壮士断腕（大刀见血地打造战略执行力） ：想让大象轻巧地转身时，要先求活地快速止血(缩减成本/组织) -> 全身手术（执行力第一的“执行委员会”，更改固定奖金为浮动奖金） -> 更换心脏（更换核心业务）

187 拥抱敌人（善用对手） ：想利用所有资源走出困境时，夺回权力（排除异音，坚定转型）+ 拥抱敌人 （知行合一，合作共赢）+ 更换心脏 （战略转型）

188 告别优秀（抛弃存量拥抱变量） ：死守核心业务却不断走下坡路时，要明白，七年一辈子，只有告别过去的成绩，才能重新上路去拥抱更伟大的卓越

189 内部孵化（自己拼命生直到生出好战略） ：不想只压宝高层的战略方向时，可通过〜撒豆成兵（分解组成为自付盈亏的创客小微）-> 浇水施肥（打造创业平台提供管理融资培训与投资）-> 收获未来（投资入股）

190 解读2018互联网趋势报告 ：用户增速放缓红利结束+每天花费的时间增加+社交媒体促进购买转化率+手机与广播的广告更值得投入+线上线下商品价值都在下降+失业率低于平均水平+服务业因差异化与难被人工智能取代+前20大互联网公司中国占9+盒马生鲜每日交易额远超家乐福

W39 影响因素（不能忽视客观因素而是与其做朋友+你短跑强我就比举重+大概率正确的事情重复做直至运气降临+用不断创新来不断提高商业效率+优化交易结构就是商业模式创新）

191 模式与趋势（不能忽视客观因素而是与其做朋友） ：短期成功的商业模式无法长期见效时，用“千百十个思考法”〜千时代（理解未来） > 百战略（定目标选路线） > 十治理（梳理各利益相关者间的交易结构） > 个管理 （搭班子/建流程/奖激励）

192 模式与能力（你短跑强我就比举重） ：眼馋别人的成功并想分杯羹时，要理解最好的成功，是愿望与能力相匹配，因此不要在自己不善长的跑道上比拼，而是自我审视找优势，并发挥自己的强项，调用最擅长的能力与资源

193 模式与运气（大概率正确的事情重复做直至运气降临） ：好的商业模式+运气才能成功，因此要管理运气〜找对牌桌（新技术/新模式/不all-in/不下牌桌） + 果断下注（留好不离场的保命钱+好时机下重注） +增加胜率 （撬动优质资源+永不离场直至运气降临）

194 企业家精神（用不断创新来不断提高商业效率） ：景气循环理论：只有创新才能创造利润，护城河可守卫利润，而模仿消灭利润；因此不能只盯着钱，而要〜一切商业的起点，都是消费者获益 -> 用产品满足需求 -> 优化利益相关者的交易结构；用创新，要么提高 ”定价权“ ，要么降低”定倍率“

195 大复盘（优化交易结构就是商业模式创新） ：商业模式创新实例：坪效革命+C2B+O2O+P2P；提升商业思维〜变买为租/分时复用；新零售三核心~数据赋能+坪效革命+短路经济；做大企业〜深挖护城河+使用杠杆+龙蛇合作；如何融钱：风险投资+股权设计+马伯互找+不踩禁区；战略转型〜壮士断腕+拥抱敌人+告别优秀+生儿育女；适合的方法论〜爆品与组合+先发与后发+蓝海与红海+颠覆与延续；影响成功因素〜趋势+能力+运气；只有不断创新的人，才叫企业家

『柒』 跟刘润老师学商业的五大基础逻辑（三）

这是刘润老师“五分钟商学院”第二周的第三篇学习笔记：商业世界五大基础逻辑之一“价量之称 ”。

定义：

公司靠获得利润生存，而利润=商品的毛利*销量。只要利润>经营成本，公司就是赚钱的。

所以，获得利润，有两个途径：

1 扩大商品的销量（卖的更多）

2 提高每件商品的毛利率（卖的更贵）

例子：

卖的更贵：奢侈品，如女包。进价几百元，零售价几万元。

买的更多：美国好市多超市。该超市的品类少，每一个品类都是精挑细选的，所以每一件商品的销量大，因此可以用更低的价格向厂家拿货，销售价格就比其他竞争对手便宜。

运用：

如何判断到底你该卖的更贵，还是卖的更多呢？

1 你要清楚自己产品的性质。如果以情感为主，有创新能力且有不可替代的技术，你就可以卖高价，走高定倍率路线。

2 如果你决定要走低定倍率，低价格路线，你首先要确定，是不是有足够的市场容量和足够的消费频次。

3 既然你选择高毛率路线，就要确保你的品牌溢价能否支撑这个价格，你的品牌价值能否被消费者接受。

思考题：

如果你能用较低的成本做出高品质的袜子，你打算卖的更贵，还是卖的更多？

以下是我的思考：

我会卖的更贵，走中高端路线。 虽然袜子这种产品，市场容量大，消费频次高，厂家众多，竞争激烈，但是，如果定位在某个特殊群体，还是有很大的可能性的。比如，中国大城市的中产阶级（这些白领金领工作压力大，长期伏案工作，加上近期经济萧条带来的运动潮，让很多中产阶级投入到了运动中。把袜子从日用品的心理账户转移到“ 改变自己，挑战自己，寻找自我”精神追求上）

我会这样做：

* 产品定位：

以青壮年为主。设计充满时尚，个性；按照不同的运动种类分，不同种类还按照运动频率分；

做个性化定制（计算成本，达到一定数量，可以为运动社群，团体，公司定制袜子）

青年运动袜市场打开后，再设计其他种类，如商务，日常生活的袜子。再加上中老年与儿童袜子（青年爱长辈，爱孩子的一个好选择。把心理账户仍旧从日常用品转移到一种生活态度上）

*渠道：

选择线上线下同步。（线上线下同价，但线下地址选在体育馆等设施多的场所，或者商场里紧挨知名运动品牌商店；提供免费试穿挑选，现场挑选咨询等服务）。

*流量：

1 广告。适当的传统+网络推广。

 2 赞助（专业及业余运动会）（对于专业运动会，和运动主办方合作，买门票，送袜子；对于业余运动会，赞助参与者袜子，免费试穿等）

 3 寻找意见领袖，让意见领袖代言（资金允许，可以找名人。如果资金不允许，找民间爱运动并且有一定影响力，组织能力的人，团体。给他们免费试用，并让他们帮助推荐。制定相应的推荐激励制度）

 4 和其他一切可能的同业和异业联盟（其他袜子以外的运动品牌；健身房等；大企业，作为员工福利）

 5 开通微信公共账号，做内容，做口碑。（内容可以包括：a袜子的促销优惠活动，可能会对用户有帮助的联盟企业的优惠活动；b运动健康与保健知识，如何健身，保养，如何挑选适合自己的袜子等等；c产品覆盖城市内关于运动的消息，什么时候有什么运动会，如何参加；有哪些运动组织，甚至可以自己发起组织，和活动；d免费给有影响力的组织，或者自身发起的组织做微电影宣传，给意见领袖做个人微电影等等；e资源整合的社交属性如在线运动约会，二手货交易等等）

6 建立一套老顾客维护方案。

*转换率：

利用刘润老师第一期的心理账户（日用品到精神追求），沉默成本（积分，参与企业的社群，活动等），比例偏见（使用打折，返现等），价格锚点（定价49, 79,109），损失规避（实体店体验；无条件退货等）的小技巧。

如果你对如何提升转换率有兴趣，如下笔记给你做参考，希望对你有帮助：

跟刘润老师学消费心理学的五个重要概念（一）

跟刘润老师学消费心理学的五个重要概念（二）

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如果您还有兴趣，可以参考 小丫Stella“五分钟商学院”学习笔记汇总 查看更多内容！