创客去中心化

⑴ 人单合一的架构会给公司管理带来哪些影响

海尔的人单合一模式取消了传统的科层制，将员工分为：小微主，平台主、和创客。目的就是去中心化，小微是没有中心、没有领导、完全是自组织的，这样的话员工的收入直接对接市场的，付出的越多，挣得钱就越多，这么管理的话企业不但自己提高了效率，同时也提高了员工薪资。

⑵ 海尔依据多边市场的物联网和去中心化的区块链，是如何将传统组织颠覆为创业平台的

据海尔解释，集团未来将由数百家“小微公司”组成，公司摇身一变成为平台性机构，专为“小微们”提供创业的资金、信息、文化等资源。平台上没有领导，只有平台主、小微主和创客三类人。海尔为此把一万多名中层管理者从现任的企业组织中去掉，可谓大动干戈。曾写过《海尔是海》的张首席，这次写了《海尔是云》，鼓动几万员工从一个没有围墙的花园主动转入万千物种自演进的生态系统，场景实为震撼。

⑶ 海尔张瑞敏的去中心化是什么意思

"去中心化，就是使每个员工都成为市场中心，所有的管理者把手里的权利全部让度，包括决策权、用人权、分配权。传统企业也试图分权，但是分来分去，还是在管理者手里，现在管理者剩下的权力，就只是提供资源。朝着这个方向去做，也许就能达到德鲁克所说的，21世纪的企业应当是每个人都是自己的CEO。

"

⑷ 张瑞敏的水式管理哲学具体包括什么

水式管理哲学总共应用于三个层面：
战略与组织层面：在组织的管结构上去中心化，取消繁冗复杂的层级关系，在组织结构上改造升级，打破组织边界走平台化转型之路。张瑞敏在为湖畔大学讲授《管理百年》课程中提到的“世界就是我的人力资源部，世界就是我的研发部”，就体现了无界的思维方式，在此指导下，平台以共享，协作的形式整合人才，技术，资金等资源，极大的提高了运营效率。
管理与商业模式层面：张瑞敏开创性的提出海尔的员工是具有决策权，用人权，和薪酬权的“自主人”。该思想集中体现了张瑞敏的水式管理哲学中自由的思维方式，实现员工价值最大化。为此海尔利用物联网技术搭建吸引全球创客的平台。

心智模式层面：张瑞敏提出，“物联网时代是情景感知的，个性化定制的体验迭代”。以连接的思维方式将技术思维应用于管理，可以指导企业建立物联网时代下万物互联的心智模式。

⑸ 怎么可以快速涨粉

我自己有几个账号，都是半年时间涨到4万粉丝左右，在这和大家分享下涨粉的技巧。

涨粉的套路大致上是这么3种，认真研究每个玩法，找到最适合自己账号的玩法，不断的实践，涨粉真的不算难。

我是职场头版，擅长写职场和运营类问答，如果我的回答对你有帮助，不用感谢我，给我点个赞就好了，这样我们就两不相欠了。

⑹ 创客，众创平台靠普吗

非常地不靠谱，这些平台只知道圈钱

⑺ 抖音怎么运营

1、确定自己账号的定位

定位，是IP打造的第一步。首先，要根据自己或者公司的产品特点对账号进行一个内容输出的定位，是做情感、搞笑、舞蹈、还是做动画、街访等，要有个基本的定位。

2、完善账号基本信息

抖音平台的账号信息一定要完善。

3、多时段发布视频

视频创作很重要，发布时段也很重要。

(7)创客去中心化扩展阅读：

抖音主要功能

1、抖音App是一款社交类的软件，通过抖音短视频App你可以分享你的生活，同时也可以在这里认识到更多朋友，了解各种奇闻趣事。

2、抖音实质上是一个专注年轻人的音乐短视频社区，用户可以选择歌曲，配以短视频，形成自己的作品。

3、抖音平台一般都是年轻用户，配乐以电音、舞曲为主，视频分为两派：舞蹈派、创意派，共同的特点是都很有节奏感。也有少数放着抒情音乐展示咖啡拉花技巧的用户，成了抖音圈的一股清流。

⑻ 海尔张瑞敏的“人单合一”怎么理解

“人单合一”的字面释义：“人”，指员工；“单”，指用户价值；“合一”，指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。

“人单合一”的基本含义是：每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。

“人单合一”双赢的本质是：我的用户我创造，我的增值我分享。也就是说，员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。

简单来说，人单合一就是员工的收入由自己的绩效决定。

(8)创客去中心化扩展阅读

意义：

“人单合一双赢模式”使每个人都是自己的CEO，并组成直面市场的自组织，每个员工通过为用户创造价值来实现自身价值。

在管理指导思想层面，人单合一双赢模式以用户为中心、以战略创新为导向，开创性地把以人为本的管理思想往纵深发展，更加突出个人和自主经营团队的主体地位，推动企业经营活动持续动态升级，实现企业、员工、顾客的互利共赢。

在管理实践层面，人单合一双赢模式彻底抛弃传统管理模式下的科层制，让员工从原来被动的命令执行者转变为平台上的自驱动创新者；创业员工并非局限于企业员工，而是生态圈的概念。

⑼ 在新的人力资源职能的组织过程中，互联网应当发挥什么样的作用

一、人才供应链打造与人才防护链构建的挑战
在产业互联网时代，选人比培养人更重要。既要打造人才供应链，找到最聪明、最能干的人，又要构筑人才被挖角的防火墙（人才防护链）。
1、人才供应链打造的挑战
招募部门专家化。传统企业积极应用互联网技术进行转型升级、经营改造，最稀缺的人才是领军的经营人才及互联网技术研发人才，企业如何去搜索并识别那些最聪明、最能干、最有兴趣的人，是人才招募部门面临的核心命题。这对人才招募部门选人的能力、选人的技术、选人的标准提出了新的要求。现在很多企业招募是全球人才招募，人力资源部门本身的专家化水平也是巨大挑战。
跨界人才思维。过去用人才可能是基于行业、基于企业自身特点，到了产业互联网时代，是实体经济人才与虚拟经济人才的相互交融，企业要生产满足消费者需求的好产品，需要不同领域的顶尖人才参与，用人需要跨界思维。比如华为手机在欧洲的设计部门，请了不少历史学家、美学家、音乐家、设计专家，完全是跨界的人才组合。
粉丝人力资本。一个企业要将各方面所需要的人才都招到并拥有，不现实也难以实现，但可以通过积累粉丝人力资本，在企业的粉丝、产品的粉丝中寻找到能够为我们提供产品创新、创意的人才，构建特殊的粉丝人力资本社群，使得人力资本不仅仅限于企业内部，更要能够充分利用到全球的人力资本。某种意义上，员工就是客户，客户就是员工。产品的迭代创新需要粉丝客户参与，人力资本需要拓展到客户，在客户中寻找能粉丝，在与粉丝的互动的过程中逼近消费者真正的需求。
人才潜能二次开发。再就是，基于互联网转型以及产业转型，需要对人才必须进行转型与能力提升。这包括对存量人力资源的潜能开发、能力转型与新领导力的发展，以及对增量人才进行二次开发和评估。比如一个互联网技术人才到了传统企业，不是简单地让他去做电商，或者让他简单地去做互联网的技术，实际上要对他的能力进行二次开发，更好地适应企业的要求。
2、人才防护链构筑的挑战
传统经济、实体经济与虚拟经济在相互融合的过程中，企业必然面临着人才的竞争，企业如何来构筑人才被挖角的防火墙是另一重挑战。要留住高素质的人力资本，要留住那些特殊的人力资本，仅仅是简单用工资已不能凑效，需要用期权、金手铐留人，包括建立共同投资基金、开发人力资源流动趋势模型、同业竞止以及签订一些互不挖角协议等等举措去避免人才流失。企业不仅要全球挖人，还要防止人才被挖。
二、新思维模式与文化融合的挑战
产业互联网时代，企业所面临的最大问题，是互联网专业人才与传统产业人才的文化冲突与融合。如何提升空降人才的存活率，如何提升互联网技术人才在传统企业里的成功率？
1、思维模式上作出根本性改变
首先，是人力资本价值思维方式。传统企业人力资本成本低，而互联网人才普遍高薪，空降的互联网人才跟传统人才待遇差异非常大，如何来平衡地面部队跟空降部队两者之间的待遇差异，是不得不面临的问题。
其次，互联网时代强调客户价值优先、得先烧钱。传统企业家关注成本对钱的投入要看的见摸的着，投入就希望短期能看到实际效果，但我们知道互联网的投入是先大量烧钱，这让那些一直处于“投入就得看到回报”思维下的传统企业家心里没底。
再次，互联网人才的个性尊重与授权。在传统产业里，强调员工服从、标准化作业，而互联网人才习惯了个性尊重、有效授权。在传统产业的氛围之中，如何有效激发互联网人才的创新、实现客户价值，我们不得不去思考。这还涉及到新沟通与领导方式，传统产业的企业家要学会与互联网人才进行积极有效沟通，这是一个难题。
最后，是低容错率与高容错率的矛盾。传统产业很多东西都是标准化的，是不允许出错的，但是互联网时代，需要允许他们犯错，在迭代创新中不断逼近目标，是一个不断试错的过程。
2、不断优化人才生存土壤
首先是文化上的开放包容。传统企业向互联网企业融合过程中，首当其冲的是进行企业文化的变革与整合，优化人才的生态环境。
其次，要帮助互联网人才找到价值创造点。这是互联网人才在传统产业存活的关键。企业要帮助互联网人才理解传统产业，让人才找到自己的价值创造点。互联网技术真正应用到传统产业，是以互联网思维、互联网技术去改造企业的运营，改造企业组织，改造供应链、价值链，这比在传统电商时代对互联网的技术与互联网人才的要求更高。到传统产业的互联网人才不应该二流三流，应该是超一流人才。
再次，高管团队的新领导力发展。最近，我碰的几家企业都面临着这个问题，引进的人才和高管团队没法进行沟通，面临着基于互联网思维，如何来对传统产业企业家与高管团队进行新领导力的发展提升。
最后，要习惯人力资本价值主导。必须接受这个现实，互联网组织里是人力资本价值主导，而传统产业里是货币资本主导，所以在传统产业跟互联网产业的融合过程中，传统产业也要逐渐习惯人力资本的价值主导，让人力资本有更大的企业决策的话语权。
3、赋予人力资源管理新职能
我们需要去创新工作环境，创新人才的评价与激励方式，传统产业的评价机制、评价方式已经不适用评价新型的创新性的人才，包括需要去创新人才的培养机制，实现跨界人力资源管理。
三、角色、定位、职能转型与新能力的挑战
转型不是一蹴而就，不可能说改造就能轻而易举实现，我们从理念、观念、技术、业务体系的创新上，都需要进行系统的变革。
1、面临新角色的转换与新定位
在产业互联网时代，人力资源部门到底扮演什么角色，如何重新定位，如何职能转型与能力提升，这些都是传统企业人力资源管理新的课题。从整个人力资源管理的发展大趋势来看，人力资源管理正逐渐走向战略与业务伙伴角色，走向专家中心与共享中心定位。
2、新趋势：人力资源管理平台化（三支柱模型）
目前国内的一些优秀企业，像华为、腾讯，都开始推行三支柱模型，按照三支柱模型赋予人力资源管理新职能。
三支柱模型把人力资源管理分成三个部门，一个是人力资源专家中心（COE），像现在华为专门有全球COE中心，COE中心包括战略参与、流程优化、制度制订、确定标准、文化培养。第二个是人力资源共享平台部（SSC），负责招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理等。像腾讯已经不再叫它人力资源平台部了，叫SDC，叫共享交付中心，以下面各个分子公司，各个业务单元需要共享的一些人力资源的服务全部放到平台部来进行。第三个是人力资源业务伙伴（HRBP），主要负责人力资源政策落定、制度落定、了解各个业务系统的需求，为各个业务系统提供业务支撑，它是一个派出机构，提供人力资源的个性化的解决方案。所有这些变化，意味着人力资源的组织结构发生了革命性的变革。
3、多数传统企业难以满足三支柱模型的条件
第一，专家型人才稀缺。三支柱模型构建是基于客户的流程化组织，人力资源管理的战略层次与业务驱动。其应用适合于人才高度密集、人力资源管理水平高的企业，而中国绝大多数企业连人力资源的专业职能都没有建立。你要搞人力资源专家中心，企业内部就要建立起专家权威，让专家在重大政策制订、公司决策上有投票权。我们很多企业人力资源部门地位本身就很低，根本没法参与企业决策，所设计出来的政策制度通常也得不到高层的认可，另外专家型人才本身就很稀缺，所以，专家中心形同虚设。
第二，基于大数据人力资源管理的基础薄弱。建立人力资源平台共享服务中心是大数据人力资源管理，平台需要实现人力资源的信息化、集约化、模块化、标准化和流程权威。我们很多集团公司，连多少员工、员工基础信息都没有，更谈不上什么大数据。但作为发展趋势来讲，未来人力资源要提高效率，还是要走上平台化、共享化之路。
第三，HRBP专业能力短缺。目前的现状是，HRBP基本上都是一些没有经过人力资源专业训练的业务人员在做，没有系统学过人力资源专业知识，没有系统的理论和技术框架体系，导致HRBP没有专业的自信，也使得HRBP真正派到各个业务系统的时候，发挥不了作用。像华为、腾讯都面临这个问题，就更别说国内其它企业了。
4、三大系统面临协同与闭环运营的巨大挑战
很多企业上了三支柱模型以后，依然面临着三个部门之间的协同、闭合循环运营的困境。
三支柱模型的核心是基于客户价值，真正把人才当成客户为他们提供的共享交互服务，上要对接战略，为公司战略服务，下要员工服务，为业务经理服务。企业整个流程体系，必须基于内部客户关系来构建人力资源的业务流程，而我们现在很多企业的业务流程，根本不是基于客户价值来构建人力资源的业务流程体系，使得三大系统之间不能实现有效协同与闭环运营。
此外，三个大系统建立起来以后，专家中心、平台中心、HRBP的价值创造点分别在哪？很多企业根本没有找到。首先，作为专家中心，它价值创造点是战略性人力资源产品研发，跨团队疑难问题的会诊，研究公司战略，基于战略、基于外部环境的变化，制订人力资源的政策。比如针对各个下属公司，针对人力资源的各种疑难杂症，专家中心能否有能力解决。其次，作为共享服务平台中心，基于大数据的人力资源产品服务能否满足，一要帮助提高效能，二要为各个业务系统提供模块化、标准化的产品服务支持。最后，作为HRBP，则是个性化的人力资源业务解决方案的提供，这些解决方案考验着HRBP的专业能力。
所以，三个部门共同都是基于战略和客户价值来实现有效的协同，过去是选用育留出，现在是基于三个支柱之间的协同。因此，我们在流程上、在管理机制上、运行体制上都要发生巨大变化。
5、理念、观念、技术、业务体系的系统革新
进入产业互联网时代，我们的HR部门越发趋向网络化、模块化，人力资源管理的工作方式也发生变化，走向项目管理，而不再是职能化的人力资源管理。在腾讯和华为，现在都是项目小组制，组织内部围绕客户需求，围绕公司战略，需要开发什么样的产品，要进行什么样的人力资源管理职能活动，都通过项目小组来进行。项目小组成员，有来自COE中心，有来自HRBP中心，有来自共享服务中心，有来自其它业务部门，项目化运作打破了人力资源职能边界墙，组织项目任务小组与业务部门融为一体，人力资源管理呈现的是项目式管理模式与分布式的网络结构。
包括绩效考核也要发生变化了。我称之为复合式绩效。这里既有岗位绩效，又有项目绩效。
所有这些对我们人力资源管理传统职能，以及人力资源管理的运行方式、组织方式都提出了全新的挑战。总而言之，三支柱模型是顺应产业互联网时代的一个必然的人力资源职能转型的发展方向，转型不是一蹴而就，不可能说改造就能轻而易举实现，我们从理念、观念、技术、业务体系的创新上，都需要进行系统的变革。
四、人力资本价值管理的挑战
人力资本价值优先的时代，核心问题还是要人力资本进行有效价值管理。无论时代怎么变，还是得回归经典的人力资源价值管理三要素：价值创造、价值评价，和价值分配。
1、人力资本分享权和决策权不断增长
进入产业互联网时代，人力资本成了企业价值创造的主导要素，这样的前提下，人力资本必然要拥有两个权利，一个是剩余价值分配权，一个是决策话语权。
在传统经济条件下，货币资本占主导地位，剩余价值分配货币资本说了算，占了70%、80%。进入人力资本价值时代，情况发生了变化，人力资本不甘心只分20%，想要分到50%、60%，这就面临着到底该如何给人力资本进行定价，人力资本在整个企业价值创造之中，分配比例该如何确定。这是人力资本价值分配面临的新问题。
人力资本成为价值创造主导要素后，就会要求更大的企业决策权、企业话语权。陌陌的创始人唐岩，公司上市前股权是39.8%，决策权也是39.8%，但是美国上市IPO以后，股权被稀释到26.3%，但是话语权却提高到了78%，也就是说在董事会的投票权提高到78%，这意味着什么？人力资本比货币资本有更大的决策话语权。过去叫同股同权，现在是同股不同权，人力资本不仅参与企业利润分享，同时还要比货币资本更大的话语权。因此，话语权的界定的对企业提出了新挑战，尤其是在传统企业中，货币资本仍然占据主导地位的前提下，如何解决人力资本定价、定权是一个全新的课题。
2、人力资本对货币资本的侵犯
许多企业都在引进人力资本合伙制度，人力资本有了更多的利益分享，更大的话语空间。过去是资本对劳动的剥削关系，现在我们逐步发现人力资本反过来又在侵犯货币资本的利益，尤其是现在很多上市公司，由于内部人控制，很多上市公司随意侵犯中小股东的利益。过去我们研究的货币资本怎么剥削人力资本，现在又要研究人力资本怎么剥削货币资本。
如何实现货币资本与人力资本的价值平衡，是现在人力资源管理需要深层次研究的问题。过去叫资本强势，现在是人力资本由于内部信息控制，导致人力资本侵犯货币资本的利益，甚至出现人力资本权利被无限放大。这也是值得关注的问题。
3、人才定价模式的探索难题
产业互联网时代，出现了很多新概念，像人才众筹、人才IPO、人才投行等等，因此，在人才定价模式上，面临着大量的创新和尝试。
4、价值管理新论
所以，当进入人力资本价值优先的时代，核心问题还是要人力资本进行有效价值管理。我认为，无论时代怎么变，还是得回归经典的人力资源价值管理三要素：价值创造、价值评价，和价值分配。我这里给大家分享我最近总结提炼的“价值管理六大法则”。
价值管理六大法则
谁来定义价值：不会是企业自己，而是客户。
谁能创造价值：不仅是企业家和高管，互联网时代人人都是价值创造者。
如何创造价值：业务模式创新与组织模式创新，激活人力资本的价值创造。
如何高效创造价值：由单打独斗的个人英雄到共享与协同，人力资本与货币资本实现“共创、共治、共享”。
如何评价价值：计量化与全面认可评价。
如何分配价值：相关利益平衡与分享，分享是最好的控制。既要防止货币资本侵犯人力资本的利益，又要防止人力资本侵犯货币资本的利益，分享是一切矛盾解决的最终的钥匙。
五、去中心化、自组织、创客化对基于能力的任职资格的挑战
“互联网+”以后，尤其产业互联网以后，企业组织模式都发生了变化，新的组织模式是去中心化、自组织、创客化，因此，对基于能力的任职资格提出全新挑战。
1、任职资格标准的挑战：后天看明天
过去，我们在构建任职资格标准的时候，是站在昨天看明天，各种人力资源任职资格标准的设计，依据优秀绩效总结最优实践，形成任职资格体系。基于过去的成功来看明天，来为明天选拔人才。
而在产业互联网时代，我们则需要的思维是站在后天看明天。任职资格标准需要有超前性，需要基于未来，要基于企业战略演绎、文化演绎，不再仅仅是成功关键事件提炼。
2、任职资格与项目制组织的矛盾
互联网时代，人才无法清晰描述职业发展通道。传统的职能式组织结构中，人的职业生涯是可以非常清晰的规划出来。但是以项目为核心的组织结构，像在小米，连职位都没有，人人都是工程师职位，这就面临着传统的任职资格等级制度在互联网时代面临挑战，传统企业转型时到底还要不要继续坚持搞任职资格。
还比如过去的任职资格很多是基于能力发展通道，是基于岗位，但是现在人可能三分之一的时间在岗位，三分之二的时间在各个项目。今天在这个项目组，明天在那个项目组，对任职资格本身来讲，如何来建立复合式人才标准的任职资格，打造新的成长链成了巨大难题。
过去，我们岗位对人的要求有系列标准动作。现在更多是自选动作，没法预先没法确定，这也是职责设计所面临的挑战。
3、职业发展通道与员工创客化的矛盾
互联网时代，很多企业没有中心，去中心化、员工创客化，员工有一个创意，公司认为好，就可以给你一个项目，做得好，可以发展一个公司，最后员工变成了老板。这种创客模式与传统的职业发展通道相矛盾，完全颠覆旧有的任职资格体系。
而任职资格仍然是人力资源管理的基础工作，需要赋予新的含义，需要创新任职资格的内容，要创新任职资格的方法，以及创新在网络化、项目化组织之中，任职资格的运行基础。
六、员工满意度、敬业度的挑战
新理念：基于回报的需求满足。既要基于贡献给回报也要多方满足员工需求。建立共创、共治、共赢的文化，打造员工服务链与服务价值体验等。
1、基于回报的需求满足
传统企业现在面临很大问题，是如何提高员工满意度与敬业度的问题。薪酬的设计是基于回报还是员工需求的满足？这个问题看上去很简单，但涉及到整个人力资源薪酬体系的重新构建。事实上，在理论上已经出现了争纷。
在华为，这点是非常明确，薪酬是一种回报，不是一种需求的满足。但在互联网企业，是基于员工的需求满足来开发人力资源产品服务。
因此传统企业现在做薪酬的设计面临两难，是员工为企业做出贡献才给你回报？还是先去满足员工需求，再要求员工为企业做贡献？不可回避的事实是，现在很多企业人力资源完全是基于如何先去满足员工需求，提高员工对人力资源产品服务的价值体验。客观来说，企业人工成本肯定是大幅往上涨。
同时也不可忽视的是，最有名的世界级企业是惠普，还有诺基亚，这些企业一味基于员工需求来构建人力资源体系，导致过渡福利化，人工成本居高不下，结果他们倒了。
所以，我现在提出的理念是，基于回报的需求满足，既要基于贡献给回报也要多方满足员工需求。像建立共创、共治、共赢的文化，打造员工服务链与服务价值体验等等。
2、全面认可激励
另外一个重要举措是，对员工全面认可激励。对组织的价值贡献及工作努力，及时给予特别关注、认可或奖赏，从激励员工开发潜能、创造高绩效，提升员工满意度、敬业度。像员工只要做出有利于公司、有利于客户价值、有利于自我成长的事，都给予肯定或奖励，认可的内容包括：绩效认可、员工发展认可、管理改进认可、文化认可、员工关爱认可、合作认可、客户认可等等。包括利用移动互联网随时在手机上进行评价认可、微认可。
七、创新人才激活的挑战
如何解决活力衰退、持续激活的问题，如何创新持续激活的人力资源机制与制度是核心关键。
互联网时代，还有一个挑战是创新人才如何持续激活的问题。资本市场造就大批富翁员工，当这些员工富裕起来，企业靠什么去持续激励他们？
互联网企业强调小资、追求工作生活平衡，传统企业强调狼性，互联网人才跟传统企业一结合，狼性跟小资之间如何实现有效协调？比如互联网企业一杯咖啡实现有效沟通，传统企业就认为咖啡、茶点是成本。
现在做企业更需要尊重人性、洞悉人性，但最终要回归到以价值创造为本。可以强调小资，更要引入竞争淘汰机制。我认为竞争淘汰机制是持续激活企业一个永恒的人力资源管理的真理。
企业经常会称，要让员工幸福，要让员工体验价值，关键让谁幸福，让谁有体验价值。如果这个企业让懒人、庸人、不创造价值的人都幸福了，这个企业离死亡就不远了。
八、人力资源效能的全面挑战
最后一个挑战，是互联网时代最终还是会回归到人力资源效能的管理，如何基于大数据优化人力资源的共享服务，如何提升人才的价值创造力和战斗力，如何开发人力资源效能评估体系，这都是我们现在人力资源管理面临的全新挑战。时间关系就不展开。

⑽ 创客教育怎么样

创客的发展未来怎么样？创客教育的前景？
创客教育加盟投资的发展前景到底是怎么样的呢？素质教育从20世纪80年代被提出以来，一直是教育界广泛关注的话题，而讲到素质教育就不得不提近年来备受市场青睐的创客教育。
中国早已成为世界制造业第一大国。制造业是国民经济的主体，是立国之本、兴国之器、强国之基。但当前和今后一段时期，中国制造发展面临着稳增长和调结构的难 题、加之发达国家和新兴经济体的双重挤压，中国经济形成了低成本优势快速递减和新竞争优势尚未形成的两难局面。保持制造业的蓬勃发展对国家的意义不言而喻。
传统制造业以满足大众基本需求为目标，规模化生产出利润丰厚的热门产品。在信息技术发展的背景下，大规模生产的优势正逐渐减弱。创客使用数字技术和时代的开源方法重塑制造业，深圳创客空间模式代表了新一代制造技术突破性发展下生产组织方式的革命性变化，这势必给分布式、去中心化、个性化定制的小微创业企业带来机遇。
对国内大型制造企业如深圳富士康，科技型企业如联想等，创客空间的价值是培育新增长点。这些业界巨头与创客合作的最大动机就是希望在创客空间里找到未来更多盈利点，发现下一个“小米”。此外，创客空间也为传统制造企业获知用户个性化需求提供了一个便捷渠道。
总体来看，我国创客空间仍处于发展初期，部分创客空间自身发展仍较艰难，创客文化尚未得到广泛认同和尊重，推动经济发展、带动自主就业、营造创新文化作用及影响仍很有限。
从收入来源讲，创客空间收入基本上是在维持创客组织的基本运转，可持续发展存在着极大的不确定性。
从自身发展能力讲，创客空间的服务体系还不健全，由于投融资渠道不畅、商业模式选择、市场理念、生产和人才管理欠缺等因素的影响，许多好创意只能停留在样品上，难以转化为符合市场需求的商品。
在知识产权保护方面。由于创客空间制作有着“开源”的性质，前期投入了大量精力和金钱的项目在分享之后，很容易被别人复制加工，产生一些无法预知的酬劳回报问题与纠纷，需在“开源”与“保护”之间寻求平衡机制，既有效保护创客群体在知识产权维护与保障方面的权益，又不挫伤创客群体创新活力。
鉴于创客空间目前发展中存在的问题，我们对创客空间的未来发展提出如下建议：
一、从战略高度重视创客现象，推动全社会形成崇尚创新创业的文化氛围。
二、加大政策、资金层面的引导和扶持，积极培育创客空间发展新业态。
三、将创客空间引进高等院校乃至中小学，培养在校学生的实际动手能力、创新。
创客教育加盟投资的发展前景到底是怎么样的呢？
素质教育从20世纪80年代被提出以来，一直是教育界广泛关注的话题，而讲到素质教育就不得不提近年来备受市场青睐的创客教育。创客教育是创客文化与教育的结合，是基于学员兴趣，以项目学习的方式，使用数字化工具，倡导造物，鼓励分享，培养跨学科解决问题能力、团队协作能力和创新能力的一种素质教育。
二、创客教育的发展现状
1. 海外市场
国外创客教育总体可以概括为“欧美市场发展成熟，亚太国家日韩处于领先地位”。欧美以美国为代表，自上个世纪80年代兴起的近三十年的发展中，国家顶层政策、政府经费、课程体系、师资等方面给予创客教育极大的重视，同时谷歌、英特尔、行业协会等企业或者民间组织也给予了大量的支持，美国创客教育市场已经表现出课程体系完备、技术先进、参与人群众多的繁荣现状。
再看亚太，日韩已经处于领先地位，以日本为代表，政府科技发展的核心在于教育改革，着重从课程体系、教育基金、教师培养、鼓励女性参与等多种手段，支持创客教育的发展。独具特色的是，日本把机器人教育和领先的机器人产业融合起来，专业课程和比赛多与机器人相关，进一步把日本的工匠精神发挥到了极致。
2. 国内市场
在中国，北京、上海、深圳、温州等城市成为了创客教育的领跑者，通过建设校园创客空间、举办创客大赛和创客文化节、成立创客俱乐部、召开创客教育研讨会等活动，推动了创客教育在国内的发展。
即使创客教育市场在国内处于异常火热的状态。但在实际操作中，因为创客教育的课程体系内容较新，涉及的关联学科知识较多，如机械的知识、电子电路的知识、力学知识等，大部分教师原有的知识储备不够，在面对实际教学时，很容易出现科学性的错误，有些甚至课程体系的难度设置上都没有遵循先易后难的教学规律。
而校外机构在课程、教学体系和师资力量上相对有更大的优势。截至目前，根据中泰证券研究所的不完全统计，国内已经约有7,000多家主打机器人教育的机构，400多个品牌，行业分散集中度极其分散。在硬件技术、教育功能以及渠道运营等环节都有一些公司初具规模并发展迅速，呈现“百舸争流、千帆竞航”之局势。
为响应国家号召，积极进行创客教育公益活动，自行出资打造的国内首台创客教育直通车，以创新的理念，独特的创意，呈现移动式校园创客空间，广受师生欢迎。为创客文化与创客教育的推广做出贡献 。
创客教育是一个产业链较短的行业，从产品研发、生产、渠道销售到服务落地环环紧扣，任何一个环节的薄弱都是致命的。而Ladplus深圳盛思具备持续、独立的研发创新能力，能够保证高品质产品的充足供给，具备强大的渠道资源整合能力，能够通过体系化课程落地服务的一站式创客教育服务商将脱颖而出，受到市场的深度认可。
随着素质教育的不断改革和逐步推进，创客教育行业即将迎来爆发期，让我们共同为这个领域的进一步发展贡献自己的思路。
机器人编程教育得到了很多家长和投资人的青睐，阿童木机器人教育隶属于开锐教育集团旗下，是集创客教具和课程研发、教学培训为一体的专业STEAM创客教育领军机构。课程体系国内外博士团队共同研发。
阿童木创想家专注于3-18岁孩子的机器人、编程、创客等教育，提供品牌合作，希望自己的教学理念得到传播，惠及到更多的孩子，专注于培养面向未来的人才。