加强营业网点去中心化的服务方式

『壹』 如何加强银行营业网点服务质量管理

一是提高服务态度；

二是提高业务水平；
三是提高内在素质与修养；
四是提高引导服务；
五是开通代理业务。

『贰』 如何利用网点资源提升自身服务营销能力

环境6S规范
为塑造服务品牌形象，营业网点应遵循6S原则来进行设施设备的规范管理，进一步强化员工服务意识、优化服务环境、规范服务行为、提高服务效率。在网点布局、物品摆放、卫生细节等方面进行“整理、整顿、清扫、清洁、素养、自检”6S管理，从视觉上打造良好的客户感知。

灭火器装箱，安全且规范

线路整改，清晰明了

2阵地营销
营销方程式

A、定主题分团队：确立主题营销形式，各网点分组团队PK，同时，以市行为单位开展“牛人争霸赛”，激发网点人员营销积极性。

B、学产品、制工具：围绕营销主题打造网点整体营销氛围，包含台卡、二次营销折页、堆头、礼品展示柜、荧光屏、白板等，吸引客户注意力。

C、巧推荐练话术：利用晨会及晚班培训时间进行话术演练，通过小组讨论、现场实战、话术通关的多种形式，促使大家掌握话术，增加成功营销概率。

D、组链条提士气：逐步强化大堂管理模式，在做好定点站位的同时，人员之间能够做好配合与协调。结合网点人员实际情况，针对高峰时段、空闲时段，对高柜柜员、低柜柜员、客户经理进行弹性安排，以保证大堂管理真正落实执行。

E、常总结促提升：通过周例会的形式，总结一周的经验与不足，并对优秀员工进行表彰，树立网点标杆形象。

亮点案例：郝云彪，大洼县大堂经理。导入开始就主动与顾问师交流解决大堂混乱的办法，带着自己的思考，结合大堂管理模式灵活运用，虽然其开始把握不好厅堂管理，但很快可以独立管理厅堂，并能及时在大堂休息区开展理财讲堂，同时能合理安排时间，基本每天15:00-15:30时段进行电话营销，他曾说过“虽然我年纪大了，但心不老，还能进步还能学”，其将自身能力最大化，是大家的榜样。

积分商城

通过积分的方式提升客户对农行产品的粘性，为使积分更为合理化，对网点客户信息和客户感兴趣的礼品的相关数据进行分析，给网点配置相应的积分礼品，并使用积分设备，便于记录。

积分商城
制作可行的积分商城方案
厅堂触点打造
活动宣传
工具使用
贵宾客户针对性服务

为提升贵宾客户的感知，加强各网点的贵宾室的服务，制定《关于贵宾区客户服务要求》为网点贵宾服务提出建议，要求贵宾区原则上必须有除低柜之外的服务人员，可为营销能力较强的人员，如网点负责人、客户经理等。

3客户维护
电话营销

首先梳理网点存量贵宾客户，然后按照主任和大堂经理70-80户；低柜100户；客户经理300户进行人员分户，其次通过电话营销课程讲解并进行现场情景演练，辅导管户人员一对一电话营销，既提升了营销能力，又进行了过程管控和指导。

贵宾沙龙

贵宾沙龙是网点贵宾客户维护的重要方式之一，在导入期，顾问师结合网点实际情况，开展网点特色贵宾沙龙，如锦城支行开展“尊享生活，品味人生”品酒主题的沙龙，辽河支行营业室开展“股票交流会”，市行营业部开展“爱不孤单、六一同行”亲子主题沙龙，大西洋开展“尊享生活，品味人生”理财沙龙等，提前做好流程及相关准备工作，贵宾沙龙在获得客户认可的基础上，更是收获了不菲的业绩

『叁』 如何营业网点的管理工作如何做好市场营销

哪个行业的，太笼统了！
参考一下，不知是否有用？
随着高规格外资银行的进驻和国内股份制商业银行服务创新进程的加快，银行业服务竞争日趋激烈。如何快速提升农业银行物理网点服务客户的水平，创新农行客户新体验，增强营业网点服务竞争力，就成了农业银行服务客户工作中必须要考虑的问题。下面谈一下对提升农业银行营业网点服务水平的一点思考。

一、 农业银行营业网点服务现状透析

由于各地自然、历史、经济、文化发展情况的不同、各行对服务客户工作重视程度不同，当前农业银行各个地区的服务水平存在发展不平衡的状况。农行各营业网点服务方面的问题主要体现在以下三个方面：一是硬件问题。硬件问题包括网点功能分区、视觉形象、人员配备三类问题。各行在功能分区上，除了近两年新装修的网点有了分区的意识外，一些多年未装修的网点没有按功能分区进行设计，长长的高柜柜台占据了营业厅的半壁江山，不少小一点的网点只有一台独立的ATM分立于营业厅之外，大一些的网点也没有真正意义上的VIP室和理财区，理财、营销功能极度弱化。视觉形象上，由于处于股改期，全行新的统一的设计标准仍没最后定稿，各基层网点只能坐以待命，门楣、色调、灯箱陈旧现象突出。人员配备上，存在营业网点从业人员年龄老化的突出问题，近年来的劳务用工人员清退、新招大学生相对较少，使基层行的柜面人员年龄比例更加失衡，与小的股份制银行的年轻员工占多数情况形成鲜明对比，这也导致农行网点以中老年客户和中低收入阶层为主要服务对象的独特现象；此外，由于人员老化现象突出，导致各网点在主动营销、理财服务方面的人才奇缺，虽然有些城市分行近年来加强了理财师、大堂经理队伍培训和建设，但是，由于人力资源方面没有形成对这部分人才的有效绩效激励，人才流失现象严重，队伍建设步伐仍显滞后。二是软件问题。当前，虽然出台了《基层营业网点规范化服务实施细则》等管理文件，加强了对各行服务工作的管理，但从执行情况看，各行执行力度不一，差距较大。究其根源，是没有将服务质量的高低列入对各行的绩效考核体系中。目前的绩效分配体系中，服务考核的比重为零。这大大挫伤了服务先进行的积极，而且纵容了服务落后行，形成了全行服务管理的一大漏洞。三是网点缺乏对企业文化的融入。物理网点作为最显性化的企业文化展示窗口之一，但很少看到企业文化的踪影。“大行德广 伴您成长”的真正意义，没有融化到物理网点的服务行为当中，现在的服务行为也体现不了“伴客户成长”的个性化定位，体现不了“服务三农”的独特特点，广大基层员工没有形成对“伴您成长”的价值观趋同，精神面貌一般。而做为企业文化一部分的人性化服务流程设计、物品科学摆放、高效快捷、快乐为本、团队合作等系列特点也都没有在营业网点服务现场中有鲜明体现。
更多参考：http://www.chinavalue.net/Article/Archive/2009/2/1/156817.html

『肆』 银行营业网点柜员服务规范的重要性

一、道德服务规范1.执行政策，遵守法纪，坚持制度，廉洁奉公。2.爱岗敬业，忠于职守，尊重顾客，恪守信誉。3.坚持原则，钻研业务，文明礼貌，保护银行财产安全，维护顾客合法权益。二、服务态度规范1.接待顾客要主动热情、耐心周到，对顾客来有迎声，问有答声，去有送声，实行微笑服务。2.给顾客解答疑难问题要耐心细致，业务繁忙时主动介绍到咨询台。柜面发生矛盾时，不与顾客争吵，耐心相劝。受到委曲时，顾全大局，得理让人。3.对有特殊需要的顾客主动帮助，对大额存、取款户和老、弱、病、残、孕顾客特别关照。4.接待顾客做到“五个一样”：存取款一样热情，金额大小一样欢迎，主币辅币一样受理，忙时闲时一样认真，生人熟人一样热情。5.听取顾客批评、建议时，态度诚恳，积极改正，并向顾客道歉或致谢。6.遇到停电、机器故障时，要向顾客解释清楚，并放置告示牌，取得顾客理解。三、服务仪表规范1.上岗员工统一着行服。2.仪表端庄、自然，女工不浓妆艳抹，可着淡妆；男工不留胡须及怪异发型。3.坐姿端正，举止文明，精神饱满，思想集中，不带情绪或酒后上岗。4.上班时间，应佩带总行统一制发的工号牌于服装左上胸便于顾客监督。四、服务语言规范1.服务语言总的要求是用语规范、以诚待人，语调平和、语言亲切、使用普通话接待顾客，对不同的顾客要称谓恰当、说话得体，意思明确。2.要习惯使用文明服务“十字”用语：“请、您好、对不起、谢谢、再见”。3.在日常工作要注意使用文明规范用语，不得使用服务禁语。五、服务质量规范1.严格执行各项操作规程，办理业务要准确、快速、优质、高效，坚持点清、交清、笔笔清的原则。2.记账、记载文字、数字要齐全、规范，盖章要整齐、端正，打印存单（折）要放正、到位、清晰，确保帐帐、帐折、帐款、帐据、帐实、帐表完全相符。3.存单（折）现金不扔、不摔，交到顾客手中，嘱咐顾客收好，注意安全。4.严格操作程序，减少差错，做到双人临柜，双人复核，钱帐分管，章证分管，帐要复核，钱要复点，操作定型、传递定线、机具定位、钞票定格、人员定责。5.办业务坚持先外后内，尽量减少顾客等待时间，并做到“五个主动”：顾客印章用后主动擦净；顾客有急事主动向其他顾客征求意见后提前办理；顾客遗留的物品主动归还；付款时主动给顾客合理搭配票面；顾客的存单（折）破损要主动粘贴或更换。6.查错帐坚持先内后外，内部查清后，再向顾客答复。7.增强人民币和外币的防假反假能力，严堵假钞流入流出。8.柜员受理业务时，要认真审查凭证的真实性、合法性、完整性，杜绝无效凭证、有缺陷凭证进入核算流程。9.临柜人员要认真审查凭证的账号、户名是否一致，杜绝记账串户。10.凡对外签发的票据、单证必须保证质量，防止因错、漏不清而影响资金及时进账。11.严格遵守对外营业时间，凡在营业时间内受理的凭证必须及时处理，不得以任何理由延压。六、服务技能规范⒈ 努力学习，钻研业务，不断提高业务素质和办事效率。⒉ 熟练掌握本岗位业务技能，能独立办理本行所有各项业务，并熟练、准确回答顾客提出的各类业务问题。3.新员工上岗前必须经过有关部门的专业培训，并达到岗位技能标准方可上岗。

『伍』 如何提升银行营业网点服务水平

（一）加强对提高服务质量的领导
在目前各家银行产品差异不大的竞争局势下，各级领导必须把提高服务质量放到战略层次来考虑，把提高服务质量作为全局性的基础工作来抓。坚持“以人为本”的科学发展观，重视人的素质的培养和提高，研究市场规律和顾客需求，应用科技手段使优质服务贯彻到银行各项工作的每一个环节中去，要把提高服务质量作为重要的竞争手段，业绩和服务两手都要抓，不可偏废。
（二）加大员工激励力度
激励理论告诉我们，激励就是通过影响员工的个人需要的实现来提高他们的工作积极性，引导他们在企业经营中的行为。第一，建立和落实轮岗机制，根据员工专业、兴趣、能力和个性做好职业生涯规划，提供上升通道，使岗位和人的能级能质相匹配，减少人力资源浪费，做到人尽其才、才尽其用，使员工能满怀希望、自发地提高服务质量，最终达到员工个人和企业发展双赢的目的。第二，完善绩效考核办法，一方面将服务质量的提高作为重要考核指标，纳入收入分配，鼓励员工比、学、赶、超；另一方面，树立全员服务的理念，银行一线员工是为顾客服务，而后台人员、机关部门的服务对象就是一线员工，根据360度绩效考核理论，对后台人员、机关部门的考核应给予一线员工以发言权。
（三）科学规划柜面业务
一是加强引导客户使用自助设备，减少柜面的传统业务工作量。笔者发现，排队的客户办理的业务主要是存取款、缴费、转账等业务；这些业务都可以在自助设备上办理。在完善自助设备功能的基础上，通过各种渠道加强对自助设备使用的引导。例如，大堂经理和厅堂引导人员主动向客户介绍自助设备功能，宣传自助设备的安全可靠性，辅导客户使用自助设备，分流排队客户；在营业大厅设立“业务指南牌”等，提示客户使用自助设备办理存取款、一卡通缴费、转账业务等，培养客户使用自助设备的意识，建立自助设备业务品牌形象。
二是大力推广网上银行。目前客户不使用网上银行主要是对网银的功能了解不够，对网银的使用缺乏经验、安全感和认同感。做好网银推广的后续服务，帮助客户解决安装、使用过程中的各种问题显得尤为重要。
三是在受理业务多的网点实行综合柜员制。通过对会计、出纳、储蓄业务及流程的整合，对柜面人员岗位分工的调整，在一定程度上达到提高服务质量和效率的目的。
（四）扩大服务培训的范围
银行服务人员学历层次、综合素质和业务水平参差不齐，必然导致服务效率差异较大。就银行网点来说，柜面员工快手和慢手业务量差距达2倍之多，忙闲不均。而银行服务培训大多停留在礼仪培训的层次，培训内容仅涉及仪容仪表、礼貌用语等。笔者认为服务培训还应包括职业道德、法律法规、市场营销、业务技能、业务系统、团队合作及自我激励等内容。从培训对象范围来看，现在服务培训的对象仅仅是柜面人员，笔者认为还应将大堂经理包括在内。在处理客户与银行纠纷方面，大堂经理扮演着协助柜面人员合规操作、协调双方矛盾的重要角色。因此，银行应将大堂经理纳入业务系统和会计规范的培训对象范畴。

『陆』 银行如何做强对公业务

基层网点对公业务的做强做大，关键在客户及存款资源的拓展，同时根据客户需求适时开展营销，为企业提供全方位金融服务。笔者认为，应把握如下三大关键环节：
一、锁定营销目标，确立主攻方向
首先，基层行必须加大营业网点所处区域的市场调研力度，系统收集客户及资金信息，对地方经济和同业情况进行认真分析，明确业务发展自身优劣势，根据当地实际锁定发展方向和营销目标，制订切实可行营销方案，争取竞争主动权，着力打造领先同业的竞争优势。
其次，基层行要锁定业务发展主攻方向，可确定“抓存量、拓新增”的双轨式发展策略，加大存量账户维护力度和存量客户的内部挖潜，拓宽与客户合作的深度和广度；同时加强对重要政企的走访，收集、发掘和掌握源头信息，掌握当地政企新建项目、专项拨款、招商引资、企业生产经营等情况，确保营销工作永有源头活水；此外，在营销对公客户时要坚持“抓大不放小”，既要拾得芝麻和西瓜，又要让其开花和结果。
二、细化营销对象，实施差别服务
基层行要将客户信息进行整理，实施分类分级管理。可根据客户资金量的大小及客户发展前景，将客户划分为一般客户、中端客户和高端客户，对不同层级的客户采用不同的营销策略，并根据客户情况的变化而进行调整。如对一般客户，可由营业柜台、大堂人员进行维护，侧重于服务营销；对中端客户，因其自身具有一定的价值，会引起同业者的竞争，且企业已初具规模，有发展壮大的趋势，故应由专门人员进行维护，在做好服务的基础上增加情感投入，采取定期与不定期上门走访方式，及时了解、掌握企业动态，适时开展攻关；而对高端客户，因其含金量大，地位重要，且绝大多数客户关系复杂，管理层多，与各家银行有着千丝万缕的关系，是同业竞争中最为激烈，因此，需建立一支精干高效、有耐心及勤而不懈的营销队伍，做好关系营销、服务营销和个性化营销，同时适当进行高层营销。
三、全方位出击，多管齐下抢市场
一是做稳做大做强财税大户。财税系统客户历来资金庞大，影响力大，因此，基层行负责人应把此类机构类客户营销作为重中之重来抓，舍得跑，经得磨，保持与当地财政部门高层人员经常接触，建立良好的关系，同时落实责任营销团队，明确营销对象，做好各方面信息沟通。
二是向存量无贷户要资源。存量无贷客户是一块可通过耕耘而获得收益的宝地，基层行负责人应在日常维护的同时，重视信息捕捉。如对一次存款证明的开立、一次增资业务的办理、一次增加提现额度的申请、一次企业因对账须要打印资金流水账的需求、一次与企业财务人员闲谈获得的信息、企业每笔资金的流向等，均应与客户的经营发展联系起来，抓住细微且易被忽视的营销机会。
三是抢抓重点核心客户群体。基层行若能与重点核心客户进行业务合作，将对相关业务产生巨大影响，因此，基层行应充分发挥整体优势，依靠团队协作精神，上下联动，携手攻关，密切与企业中高层管理人员的关系，积极拼抢当地龙头企业和拟上市公司，进一步提升业务在当地区域内的市场占比。
四是以贷引存开展延伸营销。以贷引存是扩大客户资源的最佳手段之一。因此，基层行应树立“以资产业务发展带动负债业务发展”理念，积极营销优质、具有龙头作用的企业申报贷款，做大该类业务。此外，应加强对贷款资金的封闭管理，加强对企业销售收入归行管理，促进客户资金回流。同时，可抓住重点有贷户，做好其上下游客户的延伸营销，发挥其生力军作用，促进对公业务快速增长。
五是以新产品增加营销筹码。提高产品覆盖率，增强企业忠诚度是吸引、稳住客户的有效举措，基层行可经常走进企业、机关事业单位、协会等，为其提供金融服务活动，拓宽与客户合作的深度和广度，积极推介客户接受程度高、效益大的新产品，开拓“以产品营销客户，以产品开拓市场，以产品促进对公业务快速增长”新局面。如以工业园区为依托，配套设立离行式自助银行，同时走进企业重点营销代发工资业务，配套营销银行卡和电子银行产品，增加营销筹码。
六是力促联动营销模式常态化。基层行应抓好营业窗口主阵地的服务，健全“柜台、大堂、外勤三环联动营销”机制，想尽一切办法，利用好一切资源拓展对公业务。如采取产品营销能手在晨会交流经验等方式，提高“窗口”工作效率和大堂日常服务质量及客户经理外部营销能力，使信息共享、内外联动、相互配合、通力协作联动营销模式常态化。
七是强化对公营销团队管理。在当今同业竞争激烈且客户对金融服务需求日益提高的情况下，基层行要注重营销人员自身的形象，营销团队素质的提升和营销品牌的打造。要抓住客户经理这一关键环节，克服人员偏紧的困难，配备专职对公客户经理及人民币专、兼职结算师，将有能力、责任心强的员工充实到对公客户经理队伍中，对专项业务适时组建任务团队，加强业务知识学习、培训，并以量化指标将业绩与客户经理收入直接挂钩，进行公正考核，充分调动客户经理营销积极性，带动对公业务发展。
八是实施对公存款精细管理。基层行应加强对公业务基础管理力度，将对公业务的整体发展情况进行定期监测分析，对重点客户、系统大户等逐一建立监测台账，随时掌握其资金流入、流出的变化情况，每周至少召开一次办公例会，通报相关数据、信息，对市场、客户、同业等信息的交流和分析，提出有效解决措施，促进对公业务的发展。

『柒』 邮政储蓄银行对网点转型的认识和意义

在目前银行业务高速发展的时代条件下，激烈的竞争使得银行方面对现有的网点服务进行转型，进行改变创新，来从竞争中生存下来，下面是小编整理的邮政储蓄银行网点转型学习心得

邮政储蓄银行网点转型学习心得一
在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务提高经济效益。
根据队伍的现状，确定网点转型培训重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进商业银行的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应邮储银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变，主要采取了以下几方面措施：
1.加强领导。
网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。,把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。
对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确，为网点转型提供科学依据。
2.坚持原则。
坚持优化布局、提高效益原则。本着“稳定乡镇网点、整合县城网点、优化城市网点”的思路，合理调整网点布局，提高网点的创效能力。根据不同的区域和经济条件，加强对基础网点和自助网点进行建设，重点建设一批能吸引和稳定高端客户的优质服务网点。各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核, 对执行不力的要严肃追究责任，以确保网点标准化建设的质量和效果，通过网点形象建设工作促进网点功能的提升。在发挥网点布局优化、功能分区、统一形象、设备设施投放等硬件建设措施的同时，要与网点分类分级管理、业务流程优化、客户分层服务、岗位和劳动组合优化、网点文化建设等软件转型措施结合起来同步推进。
3.建立机制。
转型是为了更好的为客户提供服务，增加产品销售，但转型过程中如果不重视内控制度建设规章制度的落实和风险理念的教育，甚至以牺牲风险来增加服务的便利性，则有可能导致转型的失败。因此，加强员工思想道德教育和风险意识，狠抓制度落实和按章操作，建立先进的风险控制文化和合规文化，对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、自助设备等方面进行全面监管，督促网点整改，巩固转型效果。
4.完善措施。
通过专业的、贴心的服务，去赢得客户，留住客户，营造从上到下重视文明标准服务的氛围，全面推广使用个人客户服务信息计算机维护与管理，进一步提升客户服务满意度。确保我行网点转型服务质量能有一个根本性的提升。用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。从而提高网点功能的全面转型，实现企业经济效益的稳步提高。
邮储银行转型心得体会
在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务提高经济效益。
根据队伍的现状，确定网点转型培训重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进商业银行的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应邮储银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变，主要采取了以下几方面措施：
1.加强领导。
网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。,把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。
对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确，为网点转型提供科学依据。

邮政储蓄银行网点转型学习心得二
当前我们的邮储网点的情况是――营销能力较低，在区域布局、运营管管理、人员配备、岗位联动流程、客户管理等多方面与商业银行相比，都存在不少差距，特别是网点内没有专门销售岗位，加上缺乏规范的销售流程和工具，网点目标任务也较单一，对交叉销售激励不到们，不利于客户服务，不利于产品营销。在这日新月异市场竞争中和严峻的经济环境下，在我们邮储从业人员心中都迫切的希望我们的“网点能转型”，希望能在与其他商业银行竞争客户时更具优势。我们的转型工作已迫在眉睫了。记得在4月初时，我局召开了网点转型启动会，局领导组织金融部全体人员学习了有关网点转型的精神，要求金融部人员到包挂网点传达“转型精神”，全力以赴支撑网点的“转型工作”。网点首先要做的改变的是专业人做专业事，网点人员的上班模式从半天倒班改为了“联班”，金融要开展晨夕会。这是我首次了解“转型”的具体操作模式。转型就这样么?这与同事们期待已久的“转型”相差也贼大了吧。

『捌』 如何做好二级支行网点工作

还要着眼支行的市场定位、目标客户，思考支行未来发展趋势，注意内部人员培养，不但要完成今天的利润还要考虑明天甚至后天的发展空间，这就要求从更高更广的层面去思考支行的未来并将思考的结果付诸行动

『玖』 去中心化的互联网服务是什么

从互联网发展的层面来看，去中心化是互联网发展过程中形成的社会化关系形态和内容产生形态，是相对于“中心化”而言的新型网络内容生产过程。

『拾』 如何加强网点规范化服务建设及其意义

通过学习领会“一条道路，两场革命”的战略思想，结合工作实际，针对如何提升我行网点服务水平这一问题，提出几点粗浅建议。一、推广差异化服务，明确各网点市场定位。这一年以来，浦发银行、浙商银行等股份制银行相继入驻龙港，宣告着龙港各大银行间的竞争变得愈加激烈，如何保持运营稳定，抢占服务先机，龙港地区利用我行点多的优势对网点试行差异化服务，或是一条可持续的特色化发展道路。 依据客户需求与价值差异，明确网点为谁服务，提供什么样的服务，如此，差异化服务理念呼之欲出。伴随着温州银行、浦发银行、浙商银行等几家银行的连续入驻，龙港中高端客户市场的竞争将变得更加激烈。在这样的背景下，合理利用网点的地理优势，加强市场细分，明确客户定位，实现客户定位的差异化就显得极为重要。举个例子，比如通过细致调研，在龙港十三个网点中划分出“小额贷款受理点”、“中间业务受理点”两个试点。小额贷款受理点负责受理10万元以下的贷款业务，提供“调查、授信、审批、发放”一条龙式的金融服务。中间业务受理点负责受理水费、电费、电话费、国税、地税、证券等中间业务的现金缴款和办理代扣业务，这样可以在一定程度上统一龙港地区中间业务市场，最大程度减少单位之间的无谓内耗。将小额贷款和中间业务划分出来，既减轻了大部分网点的临柜压力，也给广大客户提供了更为舒适的服务环境。还有针对对公客户、个私高端客户，也可根据各网点的地理位置和周边客户特点对网点进行功能定位，实施网点特色化服务。二、加强基础设施建设，实现营业场功能分区改造。其一，通过对我行不同时间区域不同种类业务受理情况的调研分析，明确客户流动规律，明确受理各项业务分别所需要的时间，进而配合实现网点的功能分区改造。将有条件的营业场所划分为自助服务区、现金服务区、非现金服务区、休息等候区、营销宣传区、贵宾服务区，从而营造便捷、舒适、高效的金融服务环境。譬如面对一些客户前来办理挂失、开户等程序相对复杂的非现金业务，设立针对性强的非现金服务窗口或者独立的非现金服务区。对引导员加强学习培训，方便其引导客户进行相关业务的办理。从而，既能减少客户排队等候的时间，也能增加客户办理业务的流畅性和私密性。其二，扩大自助设备的影响范围，引导更多客户学习使用自助设备，充分优化资源配置，使得那些无法使用自助设备满足自身金融服务需求的客户能够得到及时、高效、优质的服务。另外，加强自助设备的维护和监控，尤其要保障自助设备在非营业时间能够正常运行，保持服务的连续性、稳定性和高效性。另外，通过标杆网点特色化建设持续推进，由此带来优美的营业环境、高效的工作质量，进而赢取广大新老客户的肯定和褒奖，给我行巩固、拓宽储源打下扎实基础。三、协调整合网点资源，推广浮动窗口服务。对内，加强对网点业务繁忙情况的监控，依据各网点在不同时期繁忙程度有别，客户不同时期需求有别这一实际情况，通过对全员的组织、协调、安排，配备一支业务扎实、调动性强的员工队伍。根据各网点的业务受理情况，合理地临时性地调动临柜人员，便于及时调整各网点开放窗口的数量，确保龙港地区各方面资源价值得以最大程度体现。改善业务流程，加强与客户的紧密联系。在一些与农民关系密切的网点，在确保风险可控的前提下，适当放宽业务受理的要求，便于临柜人员与客户沟通，以及提供服务，也便于客户更好更快地融入我行所构建的金融市场中来。针对一些层次高、存量大、关系密切的客户，增强临柜服务的弹性，在风险可控的前提下，部分业务合理简化，保障储源不流失，保证发展不受滞。对外，讲究合理引导。通过对引导员的培训和再教育，使其自觉增强主动服务的意识，拓宽业务知识的层面，孕育温和而又不失热情的服务态度，为我行一线服务注入活力。在营业场显眼位置张贴一些具备引导意义、指向作用的宣传画，利用生动鲜活的画面，运用通俗贴切的话语，即时引导客户前往相对空闲的窗口、相对空闲的网点办理业务，提高网点运营能力，使得各网点价值均得以较大程度的实现。四、营造良好企业文化，完善员工奖罚机制。以业务知识学习、技能比赛等为载体，灵活运用知识竞赛、技能标兵等多种形式，营造一个“共同学习、积极向上”的文化氛围，进一步提高全员的业务和实务水平。牢抓深入学习“一条道路，两场革命”的良好机遇，帮助全员全面树立和自觉实践“一条道路，两场革命”思想，使“一条道路，两场革命”植根于业务经营、内控建设和风险防范中，促进规模、质量、效益的和谐发展。另外，加强本行制度办法的学习，在行内形成浓厚的学习气氛，使学习常规化、制度化。建立科学的考核激励和人事管理机制。要通过“能者授职、功者授禄、勤者授誉、惰者鞭策”的不拘一格的激励机制，将员工的经济利益与银行的经营效益直接挂钩，通过营造“重人才、重业绩、重知识”的用人环境，最大限度激发员工潜能，提高员工工作的主动性，增强员工揽储的积极性，推动我行可持续发展。五、加大业务宣传力度，重塑我行服务形象。树立正确的合行主人翁意识，以营业场所为核心阵地，以“ATM机丰收卡取款不收费”、“ATM机丰收卡转账不收费”、“存贷挂钩、利率更优”、“免费短信息提醒服务”以及新增的网银业务、信用卡业务等优势或新推广业务为主要内容，以广播电台、短信平台、LED滚动式屏幕、ATM机显示画面为强力媒介，以张贴海报、客户走访、户外宣传等为辅助手段，将业务宣传工作切实落到实处。保持与自来水厂、电力局、电信局、税务局等中间业务负责部门的紧密联系，借助他们的力量，宣传我行的业务优势。另外，加强与特约商户的联系，开展分期付款、消费积分兑换礼品等宣传活动，在相关商户处张贴宣传海报、摆放宣传彩页，增强与客户联系的密切程度。深入社区、深入农户，了解他们的经济情况，把握他们的资金需求，建立真实、健全的信息档案之余，大力宣传我行业务发展情况和各项优惠政策。已经配备多媒体播放系统的营业场所，应当为等候的客户群体展现一些客户常常会接触到的业务操作流程，甚至一些理财知识和与我行关系密切的行业发展信息。六、调整客户反馈渠道，保持稳定密切联系。客户资金，是我行发展的根本；客户意见，是我行发展的动力。由此，完善客户意见反馈机制至关重要，任重道远。建议以下几条途径：其一，通过发放问卷调查、意见簿管理、投诉反馈等多方渠道，搜集一些真实可靠的一手资料，借助这些资料的分析，力促改善我行陈旧的服务面貌。其二，每月针对客户提出的意见建议，开展研讨会，邀请各项业务涉及的部门主管到场参加，会后并将研讨结果上报总行参考。如遇紧急情况，经主管领导批准同意，可破例提前增开一次，及时为客户解决难题，为合行发展增添更多机遇。其三，开展“二次沟通”活动。将所反馈的意见处理结果告知客户，一些相较复杂的问题，可以以书函的正式形式通知客户，同时感谢客户对我行工作的支持和勉励。其四，善于利用网站优势，在网站上单独开辟一个客户反馈意见的渠道，便于客户以真实身份直接向我行反映发展过程中可能出现的种种问题。七、倡导业务服务创新，焕发我行全新活力。1．借网站，巧打信息牌。借用网站，我行可将一些平时业务办理过程中需要注意的事项，一些业务的办理流程，一些业务需要填写的材料，公开在网站上做出明示，并提供下载。临柜或信贷工作人员在平时业务办理过程中，也要加强这一方面的宣传，使得一些有一定文化素质、具备较强学习能力的客户能够及时了解这一新途径，了解本行业务办理的相关信息，最终实现方便客户，缓解临柜压力的目的。2．改流程，提服务效率。通过集体讨论研究，针对一些可以通过科技信息解决的问题，我行应统一整理汇总，上报省联社，建议修改。适当调整存在问题的系统，将之优化，加以完善，进而把困扰客户许久、缠绕临柜许久的老难题彻底解决。譬如，开户业务，我行是否可以考虑在综合业务系统中，将该业务与“短信通业务”、“ATM机转账额度升级业务”、“水电费、电话费代缴业务”进行必要的整合，从而实现一个页面，便可以一次性地、有选择性地办理客户有需求的所有业务，从而方便客户，也能便利于临柜，提高工作效率。3．借创新，破服务坚冰。借助科技力量，我行应大力开发和普及非现金服务工具，譬如网银、自助设备等。非现金服务的能力，不仅是未来银行业竞争的重头戏，更是未来我行想在我县众多银行中保持龙头地位的重要武器。谢谢大家!