银行加强网点去中心化

Ⅰ 如何开展银行安全教育工作

一、健全机制，强化责任，完善安全防范管理体系

1.完善安全管理制度，落实安全保卫工作领导常态化管理。安全保卫工作事关银行安全、稳健运行，是银行管理工作的重要一环。做好网点安全管理工作首先要从加强基础管理和内控机制建设入手，完善安全保卫工作管理机制。从各级分支行领导到网点负责人，根据安全管理要求，制定完善各级管理人员的岗位职责，明确职责范围，强化安全保卫工作制度的落实。安全保卫工作领导常态化管理是各级分支行主要领导和分管安全保卫工作的领导，按照规定的频次落实安全保卫规定工作的一种新型管理模式。它有助于贯彻落实“各级机构主要负责人为本单位安全保卫工作第一责任人”和“谁主管、谁负责”的工作要求，有助于相关领导及时掌握辖内安全保卫工作开展情况和存在问题，有助于各级安全保卫部门在领导常态化机制管理的约束下积极开展工作。

2.落实安防责任制，构建安全防范网络体系。落实安全防范责任制是基层行、特别是一线网点的安全防范的中心工作。按照“谁主管，谁负责；谁检查，谁负责”的管理机制，从各级分支行到网点员工，层层签订安全保卫、案件防控责任状，谁出问题就打谁的“板子”，形成严密的安全防范网络体系，加上行之有效的安全检查制度，促进营业网点将各项安全防范制度有效落实到实处。

3.实行标准化管理，全面掌握网点安防工作情况。根据上级行制定的标准，逐步将营业场所的人防、物防、技防和安全管理标准化。为全面了解掌握各营业网点安全保卫工作落实情况，要从网点的基本情况、安全防范设施建设状况以及技防、物防、消防设施等方面，建立一套营业网点安全防范设施档案。同时，将网点应急预案演练记录、安全教育培训记录、110报警测试记录等资料集中归纳到档案中，设立一整套营业网点安全防范工作台账，将各种制度落实标准进行规范，模式进行统一，进一步实现营业网点安全保卫工作制度落实的规范化和标准化。

4.推行网点安全员轮值制度，切实落实安全防范管理。切实提升营业网点安全员的安防工作能力，强化网点安全员的责任意识，自觉将网点安全工作当成自身工作职责；推行网点安全员轮值制度，安排网点营业主管作为安全员轮值的A、B角，通过轮值制度的执行，及时发现和排除各类安全隐患和设备故障，使网点人员的整体安全意识和安防工作能力得到全面提升。

二、提高检查监督效能，实行由静态管理向动态管理的转变

1.转变观念，实现安全保卫工作动态管理。安全管理工作要随着金融形势的改变而转变观念，彻底打破过去那种单纯管理治安的传统工作和只在办公室坐等问题上门再去处理解决的方法，安全保卫工作人员必须走出办公室，深入到基层网点进行现场管理督导，并根据网点实际情况，及时发现问题，解决问题。这样一来，不仅是对安全管理人员自身能力的一个提高，更能够起到宣传教育的作用，让大家时刻能够保持警惕，促进网点把安全保卫工作落到实处。

2.落实安全检查制度，提高安全检查效能。要根据安全保卫工作安排，结合网点工作实际，统一安全检查工作内容，规范安全检查登记，建立安全管理检查记录，由安全检查人员根据对营业网点安全检查考核内容逐项进行检查记录，查看营业网点对各项安全保卫工作管理制度的执行落实情况，落实“周检查、月评比，季通报”制度。将营业网点的安全管理纳入经营管理范畴，促使网点负责人由被动管理变为主动管理，增强网点负责人的安全责任意识。

3.充分发挥视频监控中心的作用，加强远程督导。进一步发挥视频监控系统的远程监督检查和预警作用，及时发现和消除各类安全隐患。加强视频监控系统操作权限、设备接入、系统安全、监控资料的日常管理，提升管理水平，确保视频监控中心在风险防控、服务监督、指挥调度等方面发挥应有的作用。

三、强化培训与现代化管理水平，促进安防技术与内控的有效融合

1.强化专业素质能力培训，抓好安保队伍建设。面临当前银行安全保卫工作的严峻形势，首先“打铁先要自身硬”，要根据安全保卫队伍自身建设状况，结合安防新技术，加强各级安保队伍人员的教育培训，强化安保队伍的综合素质和能力建设；其次是制定安保队伍管理办法，实行规范化管理，坚持经常性的考核整顿，打造一支业务素质过硬的安保管理队伍，在职业发展、专业培训等方面对安保干部给予关心和支持，不断调动和激发他们的工作积极性和工作热情。

2.加强现代化管理，实现安防技术与内控的有机结合。所谓安防技术与内控的结合，就是现代管理与高科技手段的结合，实现这种结合是金融安全的需要，也是科技创安的需要。充分利用“营业场所预报警接入”、“业务库异地值守模式改造”、“营业场所消防安全专项治理”等技防改造项目，将安防技术与内控管理有效融合起来，充分发挥营业场所技术防范的基础作用。安防科技化带来的不仅仅是安全保卫硬件设施的提升，而且是对金融安全防范整体能力的现实考验，考验着每一位安保管理人员的执行能力，更考验着管理者的管理水平是否能跟上日新月异的安防科技化步伐。

四、加强员工思想教育，提高员工安全防范意识

网点要经常性组织员工开展警示教育活动，充分运用银行活生生的案例，以案说法、以法讲理、以理教人，使大家看得见、说得清、学得真。一方面，要教育员工在世界观、人生观、价值观上树立正确的思想信念，提升员工队伍整体素质。另一方面，网点负责人要对各类案件通报加以重视，召集全员进行学习分析，以血的事实警示大家，使员工清醒地认识到麻痹大意、有章不循不仅给国家、集体造成损失，甚至危及自己的生命。通过教育增强员工的超前防范意识，提高员工认真履行岗位职责、严格执行规章制度自觉性，有效防范和遏制案件的发生。

五、搞好应急预案演练，提高处置突发事件能力

要本着从“实战出发、务求实效”的原则，以提高各级管理人员和一线员工应对各类突发事件的处置能力为目的，有效预防暴力侵害金融机构的案件。营业网点应根据实际情况定期开展不同内容的演练项目，把演练作为一项长效机制，把演练作为一项必不缺少的工作内容。通过演练使每一名一线员工都能够熟练掌握各种应急预案的程序和处置分工，提高应对突发事件的能力，确保在紧急情况下，做到分工明确、应对沉着、措施得力。

Ⅱ 银行如何优化网点网络布局

如今，银行管理者逐渐意识到网点布局的重要性和急迫性。在经济发达城市的中心区域，经常可以看到各大银行对黄金位置的激烈争夺。同时，由于历史原因，即使在一般发展水平的城市中，各主要银行也经常拥有几十个甚至上百个营业网点。随着区域经济的发展与变迁，对不适应新环境特点的既有网点进行重新配置和调整，成为银行迫切需要考虑和解决的问题。 但是，面对纷繁复杂的市场环境和海量信息，如何综合考虑整个城市的网点布局，从而使有限的资源发挥最大的效益呢？业内专家指出，这需要在综合深入分析银行战略和地区特征的前提下，采用科学的网点布局与优化方法进行系统规划和实施，而非以往“拍脑袋”的方式，依靠经验和直觉来进行网点的选址与改造。也就是说，要明确网点布局优化的基本理念是“在恰当的地点开设恰当的网点”。这一理念隐含着银行需要对自己的客户群有清醒的定位，在客户群最密集的区域开设适当类型和大小的网点。 在网点转型与优化项目开始时，银行应首先确认影响网点布局的各类战略驱动因素，基于此制定网点的业务发展战略，例如：银行目标客户群定位；目标客户群对网点的服务要求和资金使用方式；网点类型及其所提供的产品、服务；网点提供产品和服务组合的策略等。此后，再根据银行的网点发展战略，分别建立网点绩效评价模型和市场潜力预测模型。通过分析工具可以迅速计算并搜索到不同目标客户群的密集区域，根据区域内各网点绩效排名以及市场潜力分布特点，确定可能的网点投资或撤资范围。最后，采用客户化的决策子系统诊断现有网点的不足，提出其转型建议；并确定空白市场区域中可新设网点的位置、类型及其服务能力。 上述网点布局与优化，可以借助“银行网点优化工具包”来具体实现。此中的关键技术包括网点绩效评价、市场潜力预测、区域分析、本土化模型等。 网点绩效评价：在确认银行的业务发展战略后，网点布局与优化工具往往先从评价现有网点的运营绩效而开始。例如，对发展中的国内各银行，可以从赢利能力、吸存能力、中间业务发展能力和运营效率等角度，综合评判不同类型网点的绩效指标。根据这些指标计算各网点的综合排名，为最终的网点转型与优化建议提供决策参考。 市场潜力预测：针对银行的客户群定位和网点业务发展战略，建立市场潜力预测模型。该模型综合考虑城市市政规划(如新建小区、城区改造等)、固定人口(如居民区等)、流动人口和工作人口(如公交车站、医院、写字楼等)、同业网点分布以及区域宏观经济指标(如人口总数、人口增长率、经济增长率、工商企业数目及增长率等)，通过此工具包，可以借助数字地图确定对银行发展具有潜力的重要区域和需要撤资退出的区域。基于更精细的客户群预测模型，还可以计算不同客户群以及不同银行产品需求的地理分布特征，为网点的业务发展与产品销售提供更为科学的决策参考。 区域分析：基于市场预测结果和网点的分布，结合决策规则，可以迅速在城市中寻找到优质投资区域。优质区域的形成往往综合考虑多种因素，例如客户密集度、便利性、周边配套设施的完备性、同业网点和本行网点的分布、政府法律法规等。对优质区域和劣势区域，咨询顾问协助银行建立起定制化的决策子系统，为银行提供科学的网点转型建议。决策系统集成了适合不同客户特点的各类决策树。对已筛选出的待转型区域，基于决策树即可迅速生成关于各具体网点和新兴区域的迁移建议，例如可以在哪些位置开设新点、哪些网点需要升级、哪些需要降级、哪些网点应该增加低柜、哪些需要增加自助设备或电子渠道等。 本土化模型：针对中国地理和经济数据不完善的难题，优化工具包通过先进的数据挖掘技术，建立适合中国国情的模型定制和数据校验机制，从而使基于地理信息系统的网点分析与优化方法能在国内银行业成功应用。

Ⅲ 银行基层网点负责人应具备哪些能力

��锹槿杆湫∥逶嗑闳��椒矫婷娴氖露家�ゴ蚶怼��颐强墒羌鹊钡�值甭琛⒓鹊崩牙鸦沟玫本司恕��鑫颐钦庖恍胁蝗菀祝�偎湫〉�侵霸鸷艽螅��远哉飧鲋拔坏囊�舐�摺��"，虽然是句玩笑话，但在很大程度上折射出作为银行基层网点负责人需要具备多方面的能力要求。
一、业务能力 和高层管理者更多关注人员管理不同，网点负责人会将更多的注意力集中在具体业务操作层面。作为基层网点的"舵手"，负责人必须具备较为全面的银行专业业务技能。"也只有具备这项能力，下面的员工才会对你服气"。业务能力既包括对外部宏观经济环境及市场变化情况的了解，也应该熟悉银行各项产品及属性。业务能力还应包括对基层各项业务管理流程的熟知，如处理好发展业务和防范风险的关系、在上级行要求下进一步明晰网点的业务发展目标及方向等。
二、创新应变能力 其一是创新能力。客户的需求不是一成不变的，在总行甚至是省行现有产品和服务的基础上，需要用一定的创新来满足客户千变万化的具体需求。基层网点负责人应该敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法来赢取更大的市场份额。
三、统筹能力 "大的营销任务需要完成，小的下水道堵塞也需要解决，网点负责人每天需要处理的工作很多"。如何在有限的时间内处理好大大小小的问题，就需要负责人具有较好的统筹能力，从而抓大放小，进而将网点内的各项工作有序推进。网点负责人需要有一定的预见能力，进而提前计划与准备，以应对突发情况的出现；网点负责人需要有较好的时间管理能力，以区分清楚事情的轻重缓急落实工作任务；网点负责人应能把握好问题的核心要点，统筹协调各类资源，在对工作进行周密安排的基础上，循序渐进推动工作；网点负责人还应平衡好既得利益和网点长远发展的关系，而非将视野局限于自己任期内。
四、责任心与执行力 和很多位管理者的接触中，他们对基层网点负责人提出的首要要求就是"德"。其实，责任心是一个人"德"层面最基本的要求。作为基层网点负责人，他应该严格履行自己的工作职责，敢于面对工作中存在的问题，遵守各项工作制度、恪守各项工作流程，关注问题细节，有踏实肯干的态度，有敬业精神。
通过具体的行动去落实工作并体现出工作成果，指的是个人的执行能力。基层网点负责人对下应传导上级的指示与要求、对上应反映基层单位存在的问题，是一个上传下达的纽带。网点负责人应该将上级行各项复杂的工作安排结合基层单位实际情况，细化出可执行的行动方案，通过坚定信心、迅速行动、坚持不懈等将工作落实到位。
五、开拓进取与承压能力 尽管现在基层网点负责人的业务指标、内控防范、综合管理等绩效考核指标的压力比较大，但面对日益加剧的市场竞争压力，网点负责人需要具有开拓进取的意愿和行动。乐意从事基层单位管理工作是做好这项工作的前提，做事能够有热情，应不满足已经取得的工作成绩，能力求做得更好，进而将这项工作作为一份事业去经营。
可以说，没有一个网点负责人不在"抱怨"压力很大。系统内部的竞争、同业的竞争越来越激烈，如何去面对？首要的是有一定的承压能力。如果遇到压力和挑战就产生情绪反应，问题肯定得不到解决，反而会将坏的氛围传导到员工那里。所以，保持平和、自信的心态是第一步。其二，遇到难题一味去坚持、去承担也不见得是好事，网点负责人还应学会自我调节和疏导。其三，承压能力表现的最高境界是通过灵活变通来解决工作难题，问题解决了压力自然也就消失了。
六、大局观念 经常遇到网点之间由于争抢客户而闹不愉快，内耗不说，在客户方造成不好的印象对银行形象的树立影响也非常恶劣，这也是缺失大局观念的表现之一。有时，牺牲"小我"和局部、暂时的利益，反而能够带动网点更大的发展。网点负责人在必要时候，应具备组织整体发展的战略意识，通过协作、配合来共同实现组织的长远发展目标，而不必在意一城一池的得失。
七、客户与市场导向 基层网点作为直接盈利部门，是利润中心。效益的获得来自于客户、来自于市场。所以，网点负责人的工作要以客户和市场为中心，关注客户及市场的需求及利益的获取，以追求客户满意为组织工作的中心任务。负责人应通过多种渠道去了解客户的需求，为客户提供全面、真诚、细致而周到的服务，进而赢取客户的信任、稳定和客户的关系，提高客户的忠诚度，进而扩大客户群体、提升客户对银行产品的重复购买率。
八、沟通协调能力 基层网点负责人需要沟通的层面非常多，有对上级、对下级的，也有对组织内部和组织外部的，还有左右各种工作关系等。以下一些沟通技能对做好基层网点负责人非常重要：
1.保持亲和力；
2.利用一切机会拓展人际关系网络；
3.以积极心态对待人际冲突和矛盾；
4.配合、协作，甚至乐于服从与执行；
5.有换位思考的意识。
九、团队管理能力 其一，对事务进行管理。事无巨细，熟悉各个流程，对网点各项工作有较好的掌控，能够把握住网点发展方向是银行基层管理者所应具备的。他应该关注业务发展与风险防范并重，促进业务健康发展。
其二，对人员进行管理。明晰副行长、客户经理、大堂经理、风险经理以及柜员等各个岗位的职责及工作重点，有授权与监控，对人际资源进行合理搭配，形成和谐的团队氛围。关注年轻人的培养，为他们创造学习、晋升的机会。关心与尊重老员工，充分发挥他们在人脉、经验等方面的优势。对下属进行引导，培养下属的组织忠诚度。
其三，对自己进行管理。不要把自己作为领导者，而是引领或协调者，亲力亲为做事以起到表率作用。有服务员工的意愿，善于凝聚人心，打造积极向上的团队。协调与员工的关系，在下属面前树立影响力。公平对待每一位员工，注重奖罚并重。
基层网点负责人职位是个比较辛苦的工作，但是做好它也不是一件容易的事。以上的文字是咨询师在多个项目咨询过程中，和多个网点负责人自身及其上级面谈的过程中积累起来的一些经验之谈，希望这些总结性文字能够帮助基层网点负责人做好自己的工作，帮助银行选择好网点负责人。
作者为智鼎领导力中心 刘亚军

Ⅳ 商业银行网点建设需要考虑哪些因素

选址调查是开好一个银行网点的前提条件。
选址调查的要点包括人口数、职业、年龄层次调查，该银行网点基本设施及竞争银行网点调查，该银行网点周围消费习性、生活习惯调查、流动人口调查、商圈未来发展调查等几个方面。
（1）家庭状况

家庭状况是影响消费需求的基本因素。家庭特点包括：人口、收入状况等。如每户家庭的平均收入和家庭收入的分配，会明显地影响未来银行网点的销售。而所在地区家庭平均收入的提高，则会增加家庭对选购商品数量、质量和档次的要求。
（2）人口密度

一个地区的人口密度，可以用每平方公里的人数或户数来确定。人口密度越高，则选址网点的规模可相应扩大。
（3）潜在客户的数量

所有的人都是消费者，很自然也是银行网点的客户。银行在选择店址时必须了解当地的人口总数、人口密度、人口增长情况、人口年龄结构等。
（4）行人去向

银行网点选址，来往的客流量不可否认是一个重要因素。但是，这些往来客户的去向也应是一个非常值得研究的问题。
（5）交通地理条件

银行网点附近的交通状况，会在很大程度上影响着生意的好坏，因此一般的网点地点，都会考虑上、下班路线，特别是住宅区。上班与下班时间，两旁的人、车流，呈现明显的差距。几乎百分之九十的行业，都比较适合开在下班路线上。原因很简单，上班时间大家都忙于工作，只有在下班的时候，才会有空从事采购、饮食等消费行为。
（6）购买力

家庭和人口的消费水平是由其收入水平决定的，因此，附近人口收人水平对银行网点地理条件有决定性的影响。

银行在选择网点时，应以处于青年和中年客户，社会经济地位较高，可支配收入较多者居住区域作为优先网点为佳。
（7）竞争程度

如果某银行经营的产品是挑选性不强、购买频率较高的产品，在同一地区又有过多的同行业在恶性竞争，那势必会影响银行的经济效益，除非新设的银行网点有特殊的经营风格、能力或不寻常的商品来源，否则很难成功。
（8）八年内有何变化

银行网点地址的选择要搞清楚城市建设的规划，既包括短期规划，又包括长期规划。有的地点从当前分析是最佳位置，但随着市场的改造和发展将会出现新的变化而不适合开店；反之，有些地点从当前来看不理想，但从规划前景看会成为有发展前途的新的商业中心区。因此，银行经营者必须从长考虑，在了解地区内的交通、街道、市政、绿化、公共设施、住宅及其他建设或改造项目的规划的前提下，做出最佳地点的选择。

Ⅳ 银行基层网点能为客户做哪些服务

基层网点如何做好客户服务工作，笔者认为:一、要建立和完善各级客户服务领导和督查责任，落实服务管理责任制，共同营造一线为客户，二线为一线，机关为基层、全行以客户为中心的大服务格局。银行是服务行业，无论是前台，还是后台，不管是一线，还是二线，都在为客户提供服务的过程中扮演着不同的角色。以客户为中心，就纵向而言，从董事长到一线的临柜人员，都应履行为客户提供最好的银行服务的职责，自上而下，由面到点、由抽象到具体，如从按产品设置机构转变为按客户设置机构，到为依据某个客户的需要为客户设计产品组合;就横向而言，二线部门和岗位，也在间接地为客户提供服务或者为改善服务而在发挥着各自的作用，如管理部门无论是设计业务操作流程、制订相关制度和办法，还是设计一张要客户填写的表格，都能从细微的方面体现有无以客户为中心。因此，我们可以说最好的服务源于后台，源于细节，源于客户没有考虑到的银行也为他考虑了。真正把以客户为中心的服务理念渗透和体现于日常工作中，而不能把服务简单理解为是一线人员的事。二、基层网点和一线人员的角色定位和主动服务意识的强化，以及服务技能的提高，是当前提高服务水平的重点。基层网点和一线人员是服务每个具体客户的直接主体。作为直接服务主体的临柜人员，在为客户提供具体服务的过程中，其风貌、素养、技能、状态、情绪和行为代表着所在银行的形象，服务对象对其服务的认同与满意，在一定程度上就是对所在银行的服务的认同与满意。因此，
管理者对一线员工服务理念的灌输、服务技能的传授、服务行为的规范和服务成效的考核，决定辖内整体的服务水平。当前，首先要对基层网点和一线人员的角色进行定位，网点整体功能应由核算主导型向营销服务型转变，柜台人员应由核算职能为主向以营销职能为主转变。无论是高柜人员还是低柜人员，都应接受服务技能和服务技巧的培训，如:客户沟通技巧、关系营销技巧、客户投诉处理技巧、商务礼仪、客户心理学等等。三、利益驱动是持续提供最好服务的保证。要使员工能够持续的为客户创造最好的服务，最好的办法，就是把实现银行的服务价值与员工的个人价值结合起来，员工在为银行创造服务价值的过程中也在创造和实现自身的价值。员工的自身价值主要表现在三方面，一是职业理想的实现，他的努力工作和卓越的成效能够成为他不断晋升的台阶;二是职业回报的实现，即与个人绩效密切挂钩的物质利益，劳有所得，服务有所值;三是职业价值的认可，得到客户的赞誉和上司的肯定。要使得员工持续不断的为客户提供最好的服务，就需要激励员工在为客户提供服务的过程中实现自身的价值。只有科学合理的利益驱动，才能起到奖优罚劣、奖勤罚懒的作用，才能真正提高银行的服务水平。银行面对千变万化的市场，面对客户千差万别的需求，大量的服务不是仅仅按照总行制定的操作流程去做就能做出来的，而是要靠每一位员工去创造，只有全行每一位员工都树立以客户为中心的理念，把服务与各项业务流程的优化和产品创新结合起来、把服务与完成全年综合经营计划结合起来，新的服务措施、服务工具、服务手段和办法才会不断被创造出来。我们也就一定能够在同业竞争中脱颖而出。

Ⅵ 银行如何提高用户体验

1．统一渠道管理，重新定位渠道建设重点
目前大多数银行的渠道与产品是单线联系，所使用的技术与用户界面各不相同。然而从用户角度来看，希望能从ATM、网银、手机银行、网点、客服中心等渠道得到一致的体验。如果这个产品只能通过网点提供，那个产品只能通过ATM提供，客户体验只是单个的渠道，难以形成整体感，也不利于银行进行交叉营销。
因此，建议在组织设计上统一渠道管理，将多种渠道统一规划、统一设计、协同管理。在产品设计和研发时，支持多渠道发布和全渠道管理，尤其是应该将以智能手机为代表的移动渠道作为今后的主要战略渠道来支持。
2．产品与服务设计上，要加强与用户的互动，重视用户反馈
互联网时代信息更加开放透明，用户转移成本更低，随着自媒体的发展，用户的口碑、评价比传统的广告效应更大。银行在产品设计、服务提供时，应引入互联网领域的系统建设迭代思维，重视用户体验反馈，积极响应，迅速迭代，不等用户投票，主动运用新媒体、社交渠道吸引用户参与业务流程和系统建设。
一是建议建立用户体验设计岗位。采取定期交流选拔机制，对于表现优秀的员工给予适当激励。由他们代表用户向需求和研发部门反馈产品体验感受，提出建设和优化需求。
二是建立用户反馈和评价机制。统一用户反馈渠道，设计统一的用户反馈平台，支持文字、截图、标注、声音等用户直接反馈方式，并对于有价值的反馈信息建立积分奖励机制。
三是积极应用社交媒体。在产品创意、设计阶段，可以鉴小米的“米粉俱乐部”方式，吸引用户为粉丝，让用户参与到产品和服务的设计中来，体现对用户的尊重和用户的自我实现感。
3．创造应用场景，重视数据的采集与应用
“互联网+”的典型特征是跨界，采用互联网技术与传统行业相结合，线上线下的融合(O2O)，主要目的是制造应用场景，通过场景嵌入自家的服务，聚拢用户，收集数据，再利用数据反哺业务。
在银行的存贷汇业务中，支付业务是最标准、最成熟、第三方最早介入的业务，互联网金融要颠覆金融业，就是想形成“支付+账户/用户+大数据+风控和产品”的生态圈。在这个共享、开放的生态圈，各个环节基本上都能在互联网的环境和技术下完成。而支付是这个生态圈的基础设施，是互联网金融的基石，也是竞争焦点。传统银行可以借助智能手机获取用户的地理位置、消费情况、行为偏好、关系网络等详细信息，为风险控制和产品创新提供更有力的信息，进而可以衍生到信用、理财等产品领域。
4．高度重视信息化在银行转型中的战略地位
银行是最早应用信息化的行业，但迄今为止模拟手工操作过程仍在信息化建设中占比较高。在互联网高度发达的今天，如果继续采取这样的方式，远远满足不了现代化银行经营的需求。
因此，银行必须尽快转变观念，将IT定位为战略资源，应用最新的技术理念和成果，重新再造业务流程。以生物识别技术为例，通过自动化识别技术，正确识别度达到99％以上，而人眼的识别度才97％，人工操作不仅成本高，还存在潜在的道德风险。
多数银行每年在网点建设、设备、运营等领域投入相对较高，但在科技人员的投入上，尤其是在研发人力资源的投入上，与大型的互联网企业相比，差距明显。未来的竞争，更多体现在人才的竞争上，人才才是重要的再生资源。因此，要重新确定科技在银行的战略定位，首先要在投入上逐步转变观念，尤其是加强研发人力资源的投入，提升科技研发人员在全体员工中的占比，建立吸引人才、留住人才的机制。其次是以用户为中心，基于人才储备，将业务流程和专家的知识经验，通过信息系统和数据模型固化到IT软件产品中，不断完善产品建设，提升用户体验。
好的客户体验应该是给客户以愉悦的感受。互联网时代，用户的话语权、选择权更强，得用户者得天下。随着云计算、移动互联网、智能终端和大数据等新技术的发展，以及客户群体结构的变化和移动支付的快速发展。可以预测，十年以后，大部分用户将以线上移动金融服务为主体，线下服务为补充。线上以标准化程度高、便于用户自服务的业务为主，线下以复杂业务为主，线上线下相互协同。今天，银行在渠道建设、产品设计、服务提供、信息化建设等方面，应该朝这个方向去努力，以用户的核心利益诉求为导向，以打造最佳用户体验为目标，这也是未来银行的生存之道。否则，最终将被市场和用户所抛弃。

Ⅶ 如何提升银行营业网点服务水平

（一）加强对提高服务质量的领导
在目前各家银行产品差异不大的竞争局势下，各级领导必须把提高服务质量放到战略层次来考虑，把提高服务质量作为全局性的基础工作来抓。坚持“以人为本”的科学发展观，重视人的素质的培养和提高，研究市场规律和顾客需求，应用科技手段使优质服务贯彻到银行各项工作的每一个环节中去，要把提高服务质量作为重要的竞争手段，业绩和服务两手都要抓，不可偏废。
（二）加大员工激励力度
激励理论告诉我们，激励就是通过影响员工的个人需要的实现来提高他们的工作积极性，引导他们在企业经营中的行为。第一，建立和落实轮岗机制，根据员工专业、兴趣、能力和个性做好职业生涯规划，提供上升通道，使岗位和人的能级能质相匹配，减少人力资源浪费，做到人尽其才、才尽其用，使员工能满怀希望、自发地提高服务质量，最终达到员工个人和企业发展双赢的目的。第二，完善绩效考核办法，一方面将服务质量的提高作为重要考核指标，纳入收入分配，鼓励员工比、学、赶、超；另一方面，树立全员服务的理念，银行一线员工是为顾客服务，而后台人员、机关部门的服务对象就是一线员工，根据360度绩效考核理论，对后台人员、机关部门的考核应给予一线员工以发言权。
（三）科学规划柜面业务
一是加强引导客户使用自助设备，减少柜面的传统业务工作量。笔者发现，排队的客户办理的业务主要是存取款、缴费、转账等业务；这些业务都可以在自助设备上办理。在完善自助设备功能的基础上，通过各种渠道加强对自助设备使用的引导。例如，大堂经理和厅堂引导人员主动向客户介绍自助设备功能，宣传自助设备的安全可靠性，辅导客户使用自助设备，分流排队客户；在营业大厅设立“业务指南牌”等，提示客户使用自助设备办理存取款、一卡通缴费、转账业务等，培养客户使用自助设备的意识，建立自助设备业务品牌形象。
二是大力推广网上银行。目前客户不使用网上银行主要是对网银的功能了解不够，对网银的使用缺乏经验、安全感和认同感。做好网银推广的后续服务，帮助客户解决安装、使用过程中的各种问题显得尤为重要。
三是在受理业务多的网点实行综合柜员制。通过对会计、出纳、储蓄业务及流程的整合，对柜面人员岗位分工的调整，在一定程度上达到提高服务质量和效率的目的。
（四）扩大服务培训的范围
银行服务人员学历层次、综合素质和业务水平参差不齐，必然导致服务效率差异较大。就银行网点来说，柜面员工快手和慢手业务量差距达2倍之多，忙闲不均。而银行服务培训大多停留在礼仪培训的层次，培训内容仅涉及仪容仪表、礼貌用语等。笔者认为服务培训还应包括职业道德、法律法规、市场营销、业务技能、业务系统、团队合作及自我激励等内容。从培训对象范围来看，现在服务培训的对象仅仅是柜面人员，笔者认为还应将大堂经理包括在内。在处理客户与银行纠纷方面，大堂经理扮演着协助柜面人员合规操作、协调双方矛盾的重要角色。因此，银行应将大堂经理纳入业务系统和会计规范的培训对象范畴。

Ⅷ 如何解决银行网点投诉问题的治理

树立优质服务意识，提高服务质量水平。在社会发展进程中，随着物质生活水平的不断提高，客户不断追求更高层次的精神需要和接受服务的理念，更加注重个性化和人情化的服务。因此，我们必须建立机关为基层、二线为一线、后台为前台、全辖为客户的客户中心服务思想，以热情、周到、主动的服务欲望和意识，发自内心的为客户提供优质服务。通过在行内营造优质服务意识，提高全辖员工对于服务工作的认识与重视程度，从而推动基层网点服务水平的明显提升。
规范标准服务流程。不以规矩不能成方圆，服务工作不能流于形式，更不能随心所欲。为客户提供个性化的优质服务也必须是建立在完整规范的标准服务流程上的。一整套完整的服务流程与标准，既是为客户提供优质服务的基础，更是员工合规经营、保护自我的依据。只有自上而下的建立起一整套标准服务流程，员工在办理业务时才能做到有据可依，优质服务工作也才能开展得有声有色。
要注重礼节。要让顾客觉得，我们的一言一行,一举一动,都是很用心的在为他服务，要善于观察客户，理解客户，对客户的言行要多揣摩，并且要持之以恒地做好每一个细节。让每一个走进建行的客户都能得到应声，走出的客户都会听到送声。不要总是抱怨客户对你的态度，客户对你的态度，实际就是你自身言行的一面镜子，不要总去挑剔镜子的不好，而是应更多地反省镜子里的那个人哪里不够好，哪里又需要改进。以这种自省的态度，不断发现问题，改进问题，更好的做好服务。

Ⅸ 当前银行网点运营管理工作存在哪些问题和难点

营业网点作为银行最基本的经营单元，对业务发展起着最基础、最重要的作用，是同业竞争能力的直接体现。随着社会的进步，经济的发展，客户对金融服务的要求越来越高，如何提高网点自身的服务品质、在竞争激烈的金融市场中脱颖而出，是各级银行管理人员不断探索的问题。
网点运营存在以下问题:
1．员工角色转换难
网点运营的标准化管理是岗位整合、资源优化和流程重组的综合性改革，势必要将网点的一部分人转化为营销人员或是将每个员工的工作时间划分出一部分或是大部分用来营销，这种转变对员工的要求由原先服务型网点模式的“只要满足每一项业务有人会处理，能处理”提高到“每一项业务每人都会处理，快速处理”。为了一定程度上照顾年龄偏大员工，大部分行处以往在人员结构紧缺、老龄化的现状下，尽可能将年长员工安置在不需要处理现金业务的低柜区域，而高低柜分离改革后却需要低柜区配置素质更高的柜员去处理复杂业务，凸显阵地营销优势，而短时间内年龄偏大员工无法快速适应这种考验和磨炼，角色转换不到位将导致改革成效难以在阵地营销能力和网点功能转型上得以充分体现。
2．功能分区布局优化难题
现有营业网点内部运营区域物理布局上的共同特点是：面向客户最直接的中心区域往往是高柜服务区且柜口数量众多，低柜往往处在角落；而且考虑到网点业务发展，原始装修时往往设计柜口较多，导致网点实际开柜数小于物理环境柜口数的情况基本已是常态。考虑到网点全面改造的投入费用较大，试点过程中大部分网点只能在原网点功能布局的基础上，采取将低柜分离出来的权宜之计，从而造成部分对外营业高柜柜口空置，无论是内部布局、品牌形象、客户体验还是营业分区的有效利用上，都难以达到标准统一、管理规范的效果。
3．网点阵地营销资源配置难题
目前，高低柜业务分离网点真正配置了客户经理并在现场办公或参与阵地营销的并不多，其他未实施高低柜分离的中小型理财网点，配备现场客户经理的则更少。从全行个人客户经理的分布来看，集中在一级支行的客户经理队伍庞大，阵地营销人员配备不足，结构不合理，特别是柜面对优质、潜力客户进行识别后，由于缺乏跟进营销、重点维护的相关人员，造成部分优质客户资源的流失。
4．归口管理职责规范难题
高低柜业务分离后，网点业务集成度、综合化程度在提升，但归口管理仍待及时跟进，各相关业务部门缺乏有效的沟通协调机制，导致对网点的管理存在既重叠又缺失的不合理现象，制约了整体服务水平和市场竞争力的提升。目前，低柜区需授权审批的业务多，在兼顾高低柜的监管中可能存在顾此失彼、管理不到位的情况。