薪酬竞争力怎么算

㈠ 企业的薪酬竞争力有多大

如今，中国计划经济体制已经逐步由市场经济体制所代替。旧的一套薪酬体系已经没有竞争，很多人才流失使现代企业深刻意识到，一个组织能够长期发展，创造长期的效益，管理和技术核心员工已成为更重要的因素。因此，规划和实施组织的薪酬体系是一项重要的功能，能使核心员工希望加入该组织，并渴望继续留下来为组织更努力地工作。在全球化的市场经济浪潮中，企业组织必须规划自己的薪酬体系，打造出核心竞争力，为企业未来的发展奠定坚实的基础。 一、影响薪酬体系竞争力的因素 1.薪酬公平性。不患寡而患不均，公平薪酬是企业留住员工的武器，也是薪酬体系有竞争力体现的前提条件。公平包括内部的公平与外部的公平，企业往往能保证内部的公平性，却忽略外部的公平性，与市场同类水平比较缺乏竞争力成为了导致员工跳槽的主要原因之一。 2.企业战略。企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划。企业战略会直接影响制度，同时决定了企业的薪酬模型、分配机制，这些因素间接地影响着企业的薪资水平。 3.非经济性薪酬。在许多企事业单位中，基本薪酬是按照行政级别而不是职位或技能来确定的，在这种背景之下，行政职务、学历、职称以及工龄等因素对工资水平具有决定性的影响，员工薪酬的增长往往取决于本人在企业中地位的变化而非业务能力的提高。薪酬体系中有些不良因素会给企业带来双重损失：一是因为“非经济性薪酬”和不合理的薪酬制度，失去优秀技术人才所受的损失;二是由于接受了“不良”的管理者而受到的损失。 4.福利模式。在国有企业中，福利制度大多只是针对传统的工作模式和家庭模式而极少考虑员工的实际需要和个别需要，虽然企业支付的成本很高，但对员工的价值却并不大。部分企业甚至年复一年地向员工提供“重复”福利，这种看似公平的统一福利忽略了员工“自我需求”的满足，因此国企中的福利很难起到激励的作用，从而使薪酬竞争力低。 二、提高企业薪酬竞争力的措施 1.根据人才市场价值确定薪酬标准。薪酬的决定标准一般从岗位、技能、资历、绩效和市场薪酬水平这几方面出发进行考虑，岗位、绩效往往是首要因素，但是这只能保证内部的公平性，很难保证外部的公平性。与市场同类水平比较缺乏竞争力成为了导致员工跳槽的主要原因之一。企业管理者可以根据人才市场价值来确定相应人员的薪酬标准，这样做的工作量会增加许多，但是在现代化信息管理的条件下，是完全可以实现的。即根据市场价格和应有的利润空间来倒推企业各个环节的成本。现在是根据人才市场价值，倒推出人员的薪酬标准，某岗位人员根据其市场招聘成本、人才市场上该类人员的平均工资水平、岗位的特殊要求、工作绩效的个体差异等因素来确定其薪酬待遇，以此来增强企业内相对外部人才市场的竞争力，在人才争夺战中处于优势地位。 2.薪酬制度要与企业发展战略紧密联系。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现。因为薪酬制度能有力地传达这样的信息，在组织中什么东西是最重要的。薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。统一程度通常决定了战略是否能够有效实施，与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为企业核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。 3.有激励作用的薪酬结构设计。薪酬管理要起到对员工的激励作用，设计时就要遵循公平、透明、公开原则。公平的薪酬是保证员工满意度和信任度的基本要求，岗位评价是企业建立薪酬公平机制的重要工具。通过对岗位的相对价值进行评价，以此为依据确定岗位薪酬。克服不同岗位之间由于工作性质、工作内容不同而造成的价值对比障碍，以同一标准制定岗位薪酬，克服制定过程中的主观性和随意性。在岗位评价过程中接受员工的参与，形成薪酬体系设计的过程公平，从而保证薪酬体系的结果公平。一个公平合理的薪酬体系和制度应该是透明公开的，保密的薪酬制度模糊了收入与绩效的联系，而透明的薪酬制度为组织内部的每个员工提供了明确的职业发展道路，有助于营造公平竞争的良好氛围，有利于员工对管理层的监督，使薪酬制度不断地得以健全，有利于组织内部的顺畅沟通。 4.充分发挥非经济薪酬的作用。管理者要处理好保健薪酬与激励薪酬的关系，尤其要注意经济薪酬和非经济薪酬的结构。传统薪酬管理认为薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和，包括工资、奖金、津贴、提成、分红、福利等，这些都属于经济性薪酬。处于知识经济的经营背景下，员工的职业安全感下降，技术型员工将更为迫切地希望增长知识和技能。因此随着员工个体需求的变化，在经济薪酬基本满意的基础上，出现了对非经济性薪酬的要求，如成就、认可、培训机会、工作环境、职业发展前景等。企业要适时地调整薪酬结构，加大非经济性薪酬要素的比例，以此侧重培养员工的归属感和安全感。 5.福利模式灵活多样。作为薪酬体系的一部分，福利是企业人力资源管理中一个容易被忽视的组成部分，但是对现代企业而言，福利却又在整个人力成本中占据相当大的一块份额。不同员工对使自己利益最大化的福利的要求是多元的。单身的员工会希望能从企业得到更多培训机会、货币回报较多的福利等，而已婚员工则会更多地希望企业提供给自己较好的住宿条件、良好的子女教育环境和较多的带薪假期等福利。如果企业只制定一种福利项目，就势必影响一定员工的积极性。因此，企业应针对员工多样化的福利需求进行广泛调查，进而制定出一系列相应的福利项目，形成灵活的福利计划或“自助餐”计划。 三、结语 在经济全球化和市场经济体制下，企业之间的竞争越来越激烈，是否拥有自己的核心竞争力已成为企业成败的关键。在打造企业核心竞争力的过程中，人力资源管理显得尤为重要，而人力资源管理中的薪酬管理又是重要的一环。现代企业薪酬管理上仍然有很大的问题。因此，企业越来越重视薪酬体系的竞争力问题，加大薪酬管理理论的研究力度，结合企业的实际情况，开发出具有竞争力的薪酬体系，提升企业竞争优势，充分调动员工积极性，使企业能在市场中获得长远效益。本文通过对影响薪酬体系竞争力的因素分析，提出几点提高企业薪酬竞争力的措施，希望对企业设计竞争性薪酬体系提供参考。

㈡ 富有市场竞争力的薪资待遇是什么意思

就是说，基本工资底薪是相对别的工作工资是不高的，如果你能力好，那么你的提成高，工资自然就高，如果你能力平平，提成少一些，工资自然就低一些，工资的多少全靠你自己的作为而定，能力而定，所以说富有市场竟争力的薪资待遇

㈢ 如何提升企业薪酬竞争力

一、薪酬标准制定
在制定薪酬标准时，企业必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，使企业薪酬在市场中具备竞争力，才能够吸引和留住企业发展所需的人才。
二、公平的差异化
从企业内部来讲，员工一般关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而每个人能力、态度、工作职务的不同又必然带来差别。薪酬管理的重要意义就在于体现了公平，使薪酬的差别真实反应出员工的实际价值，既能鼓励先进，又要被大多数员工所接受。
企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。而在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平。必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价，针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估。不同部门之间或同一个部门不同岗位之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，薪酬差别必须合理。
三、薪酬激励作用
企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的“大锅饭”制度。这样才能较好发挥薪酬的激励作用。
薪酬不是激励员工的惟一手段，但却是最容易被管理者运用的激励手段。企业管理者应该认识到，薪酬管理不是对金钱的管理，而是对金钱产生的激励作用的正确操作和分配。同样的金钱，由于管理方式的不同，会产生出不同的激励效果;反映在人力资源市场上，会体现出不同薪酬竞争力。

㈣ 人力资源薪酬管理如何制定具有竞争力的薪酬

一、经营环境巨变背景下人力资源
管理与薪酬管理
1．薪酬设计中的难与易
2．“4P”薪酬设计的理念和模式

二、“4P”薪酬设计之为职位付薪
3.职位分析与梳理
4.如何通过职位评估（重点介绍点因素评估系统） 正确反映职位的价值
5.德翰职位评估软件演示

三、“4P”薪酬设计之为市场付薪
6. 08年主要行业薪酬状况及热点演示
7. 如何进行薪酬调查并正确使用获得数据
8.如何设计有竞争力薪酬方案
9.如何通过对不同职类职位薪酬的合理定位优化薪酬总额方案
10.薪酬结构的选择与结构参数的确定
11.宽带结构
12.薪酬定位与结构设计实战案例展示

四、“4P”薪酬设计之为能力付薪
13.如何将员工能力与薪酬挂钩
14.如何设计薪酬以吸引和激励知识型员工

五、“4P”薪酬设计之为绩效付薪
15.基于绩效的奖励模式的选择
16.如何通过薪酬加强销售力

六、管理人员的薪酬激励
17.管理人员的薪酬战略
18.管理人员的短期和长期激励计划19.聘用协议与绩效评估
七、福利与非现金奖励

八、企业文化与薪酬管理
20.整合薪酬、行为、文化和战略
21.如何将绩效与年度调薪挂钩
九、现场案例分析及答疑

高于平均水平多少要根据所处地区工资水平看，也可以增加福利待遇

㈤ 什么是有竞争力的薪酬制度

对于总经理和人力资源经理来说，设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入期望——创新的循环；而如果这些制度失灵，那么接踵而至的便是员工的心灰意冷。 有一个国外民意调查组织在研究过往二十年的数据后发现：在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响人们的员工行为（在何处工作及是否留下）和工作绩效。 此外，地薪资和其他外在报酬的抱怨，可能掩盖员工和所属组织间关系上存在的问题：如监督管理的状况、职业发展的机会、员工对工作的影响力和参与等。当出出报酬上的冲突时，总经理们总会得到很多的建议以对局势进行详细“诊断”；相反，他们很少相信这些问题可以由人事专家从薪资政策上加以解决。 因此，如何做到让员工从薪酬上得到最大的满意，成为现代企业组织应当努力把握的课题。 提供有竞争力的薪酬为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，即使这要求公司付出可观的重置成本。除此之外，企业组织还必须奖励员工，因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。为了保证提供有竞争力的薪酬，企业应借助顾问公司的薪资调查和帮助，保证自己的薪资在市场中保持竞争力。 重视内在报酬实际上，报酬可以划分为两类：外在的内在的。外在报酬主要指：组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。 实行基于技能的工资基于个人或技能的评估制度以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低到最高划分出不同级别。基于技能的制度在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章的提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。该制度用来考核研发机构人员和其他专业技术人员很有效，运用该制度可以在事实上、程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不致去谋求报酬虽高但不擅长的管理岗位，从而组织也降低了失去优秀技术专家，接受不良管理者的风险。 增强沟通交流，增加薪酬制度透明度现在，许多公司采用秘密工资制，不公开发放奖金或提薪，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。还有，信任问题也一样的存在。人们既是看不到别人的报酬、也不了解自己对公司的贡献价值，自然会削弱这些制度会伤害人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。 对于通过努力来获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付了相应的报酬一定会随之而来。如果组织未能建立信任和可信度，那么，员工对于报酬制度的信任感也将受损。 因此，管理层与员工通过相互交流沟通各自的意图，开放相关的薪资信息，如：报酬的变动幅度、平均业绩增加和获得奖金的员工等，可使报酬制度变得更有效。 参与报酬制度的设计与管理通过国外公司在这主面的实践结果表明：与没有员工参加绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理非常令人满意且能长期有效。参与报酬制度的设计与管理是在报酬的激励作用减弱时能够恢复其作用的一种重要方式，员工在报酬制度设计与管理一级的更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。 在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任，这能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。 上海朝华科技有限公司北京分公司刘咏梅

㈥ 薪酬竞争力、薪酬公平性是从哪些地方表现的

工资体系是指工资的构成和分配方式，是企业人力资源管理的重要组成部分之一。一般来说，职员的工资不仅包括经济工资，还包括非经济工资。经济补偿包括基本工资、业绩奖金、津贴、福利等。非经济补偿包括心理和环境满足感，如社会尊重、能力提高、工作环境等。具有市长/市场竞争力的奖励系统可以实现对员工团队的有效激励，提高员工的工作积极性。相反，它不仅会破坏员工的工作积极性，还会影响员工的稳定性，造成一定程度的人才外流，妨碍企业的发展。

不能完全科学地反映员工绩效。从绩效管理的角度来看，科学合理的薪酬体系应该能够科学地反映员工绩效，准确地区分不同层次、部门和职务的员工绩效。但是，由于勘察设计企业人力资源管理水平特别是绩效管理水平不足，勘察设计企业很难科学评价管理职位和技术职位，经营管理职位和中级、基层、领导和普通职员的其他成果也不能合理地体现在补偿体系中。

㈦ 薪酬战略需要关注的第一个问题是如何确定你公司薪酬的外部竞争力。薪酬的外部竞争力问题实际上是什么

佐佳管理咨询公司认为如何在你公司薪酬的竞争力与财务承受力之间取得合理地平衡。因为薪酬的外部竞争力与公司财务承受能力之间是互相制约的，片面地强调任何一个因素都不是好的解决方案：单一强调竞争力，忽视财务的承受能力将会使得企业的成本增加，甚至导致你公司在经营上陷入困境；而单一强调财务承受力，忽视外部的竞争力将会使得你公司的薪酬失去竞争优势，长期以往会不利于公司人才梯队的建设。在薪酬战略中，思考该问题主要是通过薪酬的市场定位来解决这个问题的。从理论的角度而言，薪酬定位有三种策略可以选择：一是领先政策，薪资的竞争力定位比较高，领先于市场水平；二是趋中政策，即薪资的定位接近市场水平；三是滞后政策，薪资定位低于市场一般水平。这种表述只是理念上的，实际在薪酬管理系统设计中，国外的一些人力资源咨询公司以自身数据库为依托提出市场分位值的概念，例如将自己薪资定位于市场的25P（分位），实际上就是在其数据库中（假设是100家企业）中排名在倒数的第25名。事实上企业到底定位何种分位值，还是需要设计人员主要从企业的财务承受力与市场竞争力两个因素进行综合平衡。有些企业还将高职等的员工薪资有意识地高出所定位的分位值，具体的做法还需要考虑企业需要重点吸引、保留或激励的员工类别及企业内部员工的可接受性。

㈧ 如何做好薪酬竞争力分析

借助OA办公软件，其中人事管理功能可以帮你

㈨ 有竞争力薪金什么意思

竞争力薪金是指相比同行业或者同职位，公司能提供更多的薪资和更好的福利，呵呵。是公司有实力的一种体现。应该去试下。好的。

㈩ 有竞争力的薪酬体系指的是高工资吗

这个算是一方面吧，或者说高工资这个说法还不算太准确。
既然提到竞争，那么自然是要相比的，要相比就有几个角度来比。
比如和社会平均情况来比，和同行业来比，还有和知名企业的工资水平比。
通常情况，同行业来比的这个参照体系用的会比较多。
也就是说，有竞争力的薪酬体系主要是比同行业大多数企业都要高。
当然，还有一层含义是，针对绩效来拿工资，制订针对更高绩效有更多奖励的薪酬体系。
可以认为相比当中较高的薪酬体系，或者更有成长潜力的薪酬体系，是有竞争力的薪酬体系。