人岗不匹配算胜任力问题吗

❶ 岗位胜任能力是什么啊

岗位胜任能力体现在6个方面：

1、成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质、次序和精确度的重视、信息采集、收集意识和能力。

2、帮助与服务族，具体包括2个要素：人际理解能力、客户服务导向。

3、冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力。

(1)人岗不匹配算胜任力问题吗扩展阅读：

岗位胜任能力的个体特征：个体特征——人可以（可能）做什么，即胜任力中的“力”。它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。

1、知识（个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为）；

2、技能（完成特定生理或心理任务的能力）；

3、自我概念（个体的态度、价值观或自我形象）；

4、特质（个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应）；

5、动机、需要（个体行为的内在动力）。

这五个方面的胜任特征组成一个整体的胜任力结构，其中，知识和技能是可见的、相对表面的人的外显特征，动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层，自我概念位于二者之间。

表面的知识和技能是相对容易改变的，可以通过培训实现其发展；自我概念，如态度、价值观和自信也可通过培训实现改变，但这种培训比对知识和技能的培训要困难；核心的动机和特质处于人格结构的最深处，难以对它进行培训和发展。

❷ 下属员工的能力跟岗位并不匹配，作为领导该怎么办

世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。在企业管理里，伯乐就是懂得管理和挖掘人才的管理者，而千里马就是有才能的员工。

实际上，每一个员工都有自身的价值和才能所在，关键是管理者是否懂得挖掘，以及合理地分配工作，让员工“各尽其才”，发挥出最大的效果，为公司创造最大的利益价值。正如那句话所说的：不存在没用的员工，只要懂利用的管理者。

我来公司是为了什么，能得到什么，能达到哪里？这些都是公司和员工都需要想明白的问题，就是关于员工的职业规划。如果员工没有职业规划，就没有明确的努力方向，不仅会在工作中得过且过，缺乏动力，更容易迷失方向，不知道自己在做什么，这也是一种浪费人才的现象。

而对于人才来说，最不能忍受的大概就是自己的才能无法发挥出来了。所以对于公司来说，管理者学会知人善任很重要。

如果管理者不能准确识别人才，将人才放在适合的位置，并且加以重用，那么长期以往，就容易打击人才的积极性，最终导致流失人才，而对于公司来说，也错失了能够获取更高效益的机会。

人才是企业的稀缺资源，也是公司经营的关键，只有知人善任，才能发挥出人才的最大价值，让每个员工感受到自己的价值得到他人的认可，被他人尊重和重视，付出的努力没有付诸东流，才会更卖力为公司工作。

而管理者要做到知人善任，不只是口上说说而已，而是要落实到具体的规章制度上，让人才有目标，有迹可循。因此，建立完善明确的晋升制度就很重要了。例如做文案的，晋升渠道就是文案-文案策划-策划经理-策划总监，又或是文案-文案编辑-主编-总编。不同的发展方向，其晋升的最终目标也是不同的。

有些管理者认为，做好自己的事情是员工本分的事，为什么还要赞美他们。其实这种想法是不对的，虽然做好工作是员工分内的事情，但是做得很好，和做得非常好的区别也是很大的，而取决于员工会做得好还是非常的关键，一方面是个人要求的高低，另一方面就是公司否则有提供足够吸引的奖励。

重赏之下必有勇夫。说的就是奖励对员工的推动作用，员工才会更有动力将事情做到尽善尽美，因为对员工来说，奖励除了意味着获取物质之外，还意味着对自身能力的肯定，会产生自豪感，这些都是正面积极的作用，从而提升员工自身的价值感，工作起来就更有动力。

此外，除了奖励优秀员工之外，还可以让优秀员工有机会分享自己的工作心得，让大家一起学习共同进步，如果你不主动赞美员工，奖励员工，那他们为什么会主动分享自己的工作经验，从而为公司创造更高的效益？

所以，作为公司管理者，请不要吝啬于你的赞美和奖励，奖励只是一点点，但是对员工产生的效果却可能是无穷的。

可能很多公司都会鼓励员工积极给公司和部门的建设提建议，但绝大多数只是停留在表面上，并没有完全地落实和执行，这样意义并不大。

一方面原因在于，员工可能认为公司说可以提建议，只是说说，不是真的想你提，自己提了反而多事，所以宁愿不提；其二，就是员工觉得即便提了也不一定有人重视，有人实现，提了也是白提，所以干脆不提。

对于这两个问题，公司可以给提出切实有用的建议的员工，除了公开表扬之外，还可以根据员工建议的重要程度设置不同等级的奖励，让员工觉得公司真的是认真对待自己的建议，并且真的会落实，那么就会有更多的员工愿意主动提建议，为公司的发展出谋划策。

❸ 在人力资源规划中如何解决员工与岗位不匹配的问题

首先要实施目的明确，严格细致的面试过程；其次是减少限制条件，变更岗位设置、创新思维，考虑新的人才资源；最后的是要放权、放权、放权。重要的事情说三遍。
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❹ 本人能力素质和岗位职责匹配方面存在哪些问题和不足

❺ 如何准确评价员工的能力，提高人岗匹配度

合易认为：人岗匹配度是指岗位上的员工素质能力与该岗位所需要素质能力的匹配程度，匹配度越高，员工胜任度就越高。一般从岗位职责的履行情况与员工素质能力两方面进行综合评估。其步骤：1、明确岗位对人的要求，最好建立岗位胜任力模型。提炼全员通用能力、各序列的专业能力，并结合各岗位特点，进行区分。2、以岗位胜任力模型为依据，对任职者的能力做出综合测评（可通过笔试、面试、360度测评、人格特质测评等方法）。3、将测评结果进行统计提取，得出岗位适配结果，对人员任用、调岗等方面作出决策。

❻ 某个人能力很强但能岗不匹配的原因

针对题主的问题，我想从两方面谈谈我的看法。

能力：
你的能力，真的很强吗？

职场中，想要顺利、高速地发展，我们说能力肯定是底层要求之一。

在一个企业中，我们能不能个人职业生涯的稳步上升，成绩是考核的重要因素之一。可有些时候，人都是对自己有认知偏差的。我们的能力真的达到了所谓“强大”的层面吗？

举个例子，你在工作中经常要制作PPT，那你是否有想过，你的PPT制作技能，真的达到了不可取代的地步吗？领导每次看到你交上来的PPT，真的已经无可挑剔了吗？

再比如，假设你是一个销售，你的销售业绩，真的做到了辖区内名列前茅了吗？客户的反馈真的对你的服务感到百分百满意吗？

在谈及受不受领导重用之前，我们不妨对自己的现状做一个客观的分析，是否我们真的达到了最高标准？

你所谓的“强能力”，真的适应公司的要求或者发展吗？对公司有明显的帮助吗？

以我自己为例，我曾经是一个金融机构的员工，在进入公司上班之初，我认为自己是一个能力很强的人。

我对自己所谓的“能力很强”，理解的标准就是，我是一个很勤奋做事，而且效率很高的人。其次，我也是一个很负责以及懂得虚心请教的人。

那时，我天真地以为只要自己能够被领导重用，一定可以在岗位上做出成绩来。

但一直到工作一年之后，我依然得不到领导的重用。我所谓的能力强，忽略了一个最关键的点。对一个金融机构的销售客户经理来说，考核他能力是否突出的关键不是我以上那些优点，而是我在那一年中成交了多少销售业绩。

所以，有时候，你以为的能力强，对公司来说并不是迫切需要的，那他就没有优先提拔、重用你的理由。

重用：
在这个角度上，我们要学会多方面地去考虑，我们究竟为什么不被重用？

是我们的工作做得不好吗？

还是我们的业绩没达到要求？

抑或是，我们做出了努力，却没有学会怎么在领导面前表现出来，成了职场上的“隐形人”？

还是说，我们在日常的为人处事方面，有些什么不可取的过错或者疏忽？

总之，不被重用，一定有多方面的原因，学会客观去看待事情，找出关键，才能制定对应的策略、方法。

个人浅见，希望对你有用。

❼ 能力与岗位不匹配的时候，我该不该立马辞职

很少有人能找到一个适合自己的岗位，我认为你不应该立马辞职，可以工作一阵子看看究竟合不合适。到时候辞职也不晚，这又耽误不了什么功夫，而且能留下来也是美事一桩。

分情况讨论一下，当能力大于岗位的时候，不要着急辞职，首先要在公司工作一段时间，将自己优秀的业务能力表现给大家。让领导知道，你在这个岗位真的是大材小用了，他就会将你调到更高的岗位上让你不留余地的发光发热的。

如果工作一段时间后，发现自己还是手忙脚乱，无法胜任的话，可以主动离职了。

不管怎么说，我的建议都是不应该立马辞职。要相信自己，把握机会提升自己。

❽ 如何看待高学历和工作岗位不匹配的现象

目前毕业生的三分之一者，已经迈入到了隐性工作的选择阶段，他们或者她们内心期许的工作并不能与现实人才岗位需求以正比例形式存在，从而出现了众多单位招聘不到合适的人才。

❾ 人岗匹配的“人岗”如何匹配

实现人岗匹配的途径是什么？
我们在实践过程中分为三个步骤：
1、清晰界定和岗位描述。
基于岗位分析的基础上，按照岗位工作流程和工作内容进行工作描述，这是企业进行人力资源管理的基础性文件。
2、定义胜任能力标准。
所谓“胜任力”，就是指决定员工胜任某一岗位并能够产生高绩效的个人特质总和，它包括了6个维度：知识、技能、社会角色、自我认知、品质和动机。正确的选人应该是以“胜任力”为标准考量人的能力素质与岗位任职要求是否匹配。
3、寻求有效评价方法。
胜任能力标准确定以后，究竟使用哪些办法才能公平有效地选准人？很多企业都实施过竞聘上岗，核心评价环节就是发表竞岗演讲，题目往往是“如果我担任××岗位工作会如何如何”。但考核结果常会产生两种现象：一类是能说但不会做，上来后业绩不行；另一类人是能做但不会说，竞聘过程很难发现其才能。其实，竞岗演讲所呈现的都是假设情景而非真实状况，很难评价竞聘者本身是否具备岗位所要求的能力，竞聘结果当然缺乏说服力。针对这一问题，在前期进行岗位描述、胜任能力模型等工作基础上，根据中层干部岗位胜任力模型要求的8个能力维度，在竞岗中使用了无领导小组讨论、文件筐测验、结构化面试以及心理测评4种工具来测量竞聘者与岗位能力的匹配度。比如，测评竞聘者的“沟通协调”能力特征，我们用无领导小组讨论的方法模拟团队工作环境，让五六位竞岗者在规定时间就既定问题展开讨论，并得出小组统一意见。测评小组观察每位竞聘者的行为表现，对照胜任能力模型中该能力的行为表现描述，从而给出竞聘者的能力评分。通过人机测评、情景模拟、结构化面试等评价技术的综合应用，对照胜任能力标准，对竞聘者的知识水平、能力结构、工作技能、职业倾向、发展潜能进行逐项测量和评价，并参考心理测评结果、以往业绩表现等，综合测定应聘者能力特征与岗位胜任能力标准的匹配度，在此基础上预测其未来的业绩表现，从而在短时间内实现了对人较为准确的评价。

❿ 为什么面试后专业不匹配岗位不匹配的人也会被录取

应聘会有这样子的一个现象，就是自己的专业不匹配，岗位也不匹配的人也会被录取。其实去面试的时候，面试官主要看的是一个人他的能力和沟通，毕竟即使专业不匹配，岗位也不匹配，那么他在以后的工作当中是可以学习的。

当一个企业它是非常需要人的时候，无论专业对不对口岗位匹不匹配都会被应聘进去的，企业都是在需要人手时，他们不管你学什么的干什么的，只要会做事就行。只要自己服从公司的管理制度，在岗位上能把自己的事情做好，他们都会录取。