去中心化的跨国企业例子

A. 跨国公司本土化策略及实例

浅析跨国公司人才本土化战略 (转)

二十一世纪是经济全球化的时代，跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化（cross－culture）问题。如何面对交叉文化和处理文化冲突是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一。解决文化冲突的最有效方法之一是管理人员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营管理人员，尤其是中高级管理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任。近一二十年间，虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、人才国际化等人事战略中，人才本土化战略的影响越来越大。外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。

中国1979年改革开放以来，协议使用外资高达4700亿美元，实际引进外资1700亿美元；批准外商投资企业累计超过28万家，实际已运行14万家，从业人数达1700万。世界名列前茅的500家跨国公司中，已有近200家来华投资。①为了适应中国的独特的经营环境， 跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略， 而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化对跨国公司在中国的经营具有重要意义。中国人受聘管理生产经营业务，他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能很好的与下属沟通和合作，进行有效的管理；同时，这些中方人员往往受过较多的西方教育，对西方的行为方式、管理方法等有深刻的了解，能较好地理解和贯彻外方上司的管理思想。因此，管理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。有一家中美合资企业的总经理指出，“外资企业中，管理人员本土化是一种趋势，它越来越被证明是有效的，而且可以降低成本。”

当然，本土化经营也有明显的弱点。在管理沟通方面，怎样理解总部的策略并能在本地实施，刚开始时从国外派来的经理在这方面更有优势，更能理解总部的意图。这也是最初进入中国的跨国企业起用外国经理的原因。东方人和西方人在管理文化上确有非常明显的差异。西方人在处理问题时对事不对人，无论什么事先问事情对不对，然后才论及人。事情不对，无论你是什么人，该怎么处理就怎么处理。而中国人则相反，面对问题时潜意识上会先看这件事是谁干的，如果是某些特定的人干的，即使事情有问题，也会因情面在前，而影响了对事情的处理。中国人就人论事的方法无法适应跨国公司的制度化管理。制度化的管理非常重视文件化、数据化。在绝大多数的跨国公司，凡要做某事，就要做得非常严谨，把事情的来龙去脉、项目的说明用文件清楚地描述下来，凡事讲凭据，依靠文件和数据，这和中国的企业有很大的不同。

企业的经营实质上是市场的竞争，市场的竞争实质上是产品的竞争，产品的竞争实质上是科技的竞争，科技的竞争实质上是人才的竞争。 所以企业间的竞争归根结底是人才的竞争。在经济国际化，企业越来越多地从事跨国经营、参与国际经济竞争的情况下，一个企业所拥有的物化资本数量不再是决定胜负的关键性因素，人才已成为企业兴衰成败的关键。可见外商到中国投资办企业，管理人才本土化是成功的大前提。同时，由于中国文化有其特殊的渊源和人文背景，如何尽快的适应中国文化，也是摆在跨国公司人力资源经理和总经理们面前的另一个问题。我国改革开放以来，来华投资的外国跨国公司的人事政策的实证材料也反映出这一鲜明特色。

三洋电机（蛇口）有限公司是日本三洋集团在中国最早创办的独资生产性企业，产品全部外销。现有中国本地员工约4500人，其中中高层经营管理干部约104人，基层督导301人。这些管理干部大都是从工人中培养提拔起来的。而北京四通松下电工有限公司每年都定期选派中国员工参加出国培训，经过培训后的中方员工很多成为公司的技术骨干和管理干部。②

管理着全世界3000多家肯德基、必胜客、塔科贝尔的全球百胜餐饮集团的亚太区副总裁苏敬轼先生，在给中国公司全体员工的公开信中写道：“我们将加速管理人才的本土化进程， 在未来的五年内致力于在中国寻求合适的人才加入本公司…”③

摩托罗拉公司在中国的每一项投资都遵循的指导原则中有一条就是“管理的本土化”原则。管理本土化的重要一环是员工本土化。员工本土化是跨国公司在一种跨国环境中培养本地员工，使他们拥有某一职位的能力和知识，并能与世界其他地区同等职位具有相同竞争力。公司给员工很大的发展空间，让他们对未来充满希望。为公司培养一批优秀的后备管理者，这是最有利于公司自身发展的。

毋庸置疑， 许许多多在华的著名公司， 在致力于使用中国的当地人才方面都进行了巨大的努力，为提高中国的人力资源素质发挥了积极的作用。人才并不是天生的，要实现管理本土化，需要积极培养优秀人才，敢于让他们去开发、制造和推销产品。外资企业非常重视员工培训，认为培训对提高企业的竞争力，对公司的长远发展极为重要。通过培训大步提高员工的岗位技能，并向员工灌输企业文化等方面的知识，努力造就符合本公司要求的高级职员，造就一支稳定的高素质的队伍。摩托罗拉公司在北京、天津成立摩托罗拉学校，大规模地先对员工进行培训，同时还选派优秀员工到美国本部去参加长期或短期培训。

外企的培训政策对中国职员有很大的吸引力，它让人们看到，得到这样的培训机会无疑将有利于他们的职业生涯，给未来发展打下良好的基础。许多人对外企的培训赞不绝口，都希望能有这样的培训机会。

外资企业在培训上不惜重金。美国著名的通用电器公司的中国培训计划部，仅在1996年就投入9亿美元的培训经费。相比之下，我国的企业对于培训的重要性认识不够，许多企业不重视职工的培训，不重视培训的投入，不重视培训效果的跟踪和反馈。

跨国公司人才本土化的目标是要达到全球经营利润最大化，而它在实践中表现出很多优于其他人事策略的优点，具体表现为以下几个方面：

第一、提高企业的国际化形象，增强子公司所在国的信任感。

如果大量的所在国人员进入跨国公司的当地子公司担任管理工作，他们一般会带着本民族的感情，必将使跨国公司执行任何损害所在国利益的行为受到遏制。同时，跨国公司摈弃民族偏见的做法， 也将会取信于所在国政府和人民。公司经营的高度透明化，也将树立起自己的国际化形象。

第二、避免因文化差异造成的经营管理上的损失。

戴维。A.利克斯认为：“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”有人认为由于这些原因导致失败的比例为25％－40％。而人才的本土化战略则能在很大程度上克服这方面的不足。另外，实行人才本土化战略能降低经营成本，使跨国公司明显获利。在通常情况下，派往国外的管理人员，公司必须投入大量经费，进行较长时间的全面深入的有关知识的培训。同时， 这些外派人员还要享受高额的津贴和补贴、母国与驻在国之间的往返差旅费用等。直接聘用子公司所在国人员，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在国低工资的优点，以远远低于母国公司工资标准却明显高于所在国水准的工资，吸引高质量的人才。再者，由于采用人才本土化战略，最大限度地消除了文化上的隔阂，增强了公司与所在国政府打交道的能力。

第三、在一定程度上保证了公司管理人员的相对稳定。

母国人员进入异国工作，由于文化差异、家属不适应等而造成的思想上的不稳定，有时会造成管理人员在所在国履行管理职责半途而废；母国管理人员也经常会遇到跨国提升的机会，这些都会影响管理人员的稳定。在东道国当地招聘当地管理人员则会减少这种负面影响。

人才当地化战略对跨国公司来说， 带来的利益显然不止以上诸点。 但是人才本土化战略同其他战略一样是利弊互见，长短并存的。从理论上来说，在跨国公司的人事战略中，人才的国际化战略应该是最为有效的。因为它不考虑管理人员的国籍，而只从能力的角度出发，在全球范围内合理调配和使用人力资源，更符合日益发展起来的全球战略需要。但在实践上，由于许多子公司的所在国要求雇用当地人员担任管理人员，并通过国家干预的方式来实现这一要求，这样就使实行人才本土化战略带有一系列难以克服的弱点。一是要使管理人员国际化，跨国企业必须在很大的地理范围内分散招聘人员，必须对雇员进行语言和文化方面的培训，并对管理人员及其家属在不同国家间作调动，这样就可能使实行这一战略的费用较高。二是这种战略要求跨国公司在人力资源管理上实行高度集中的控制，从而限制了各地区经理在用人方面的自主权。

跨国公司的本土化战略对我国的影响也比较明显：一方面它们为中国培养了一大批具高素质人才，在某种意义上也为中国未来的发展储备了经营管理人才。跨国公司在中国本地雇用的管理人员有更多的机会接触国外先进的科学技术和管理经验，熟悉市场经济的经营机制。这些新型企业管理人员和技术人员在国内的流动，必将带动国际先进管理经验和技术在国内的传播，从而加速我国经济融入世界经济的进程。另一方面，跨国公司的人才本土化战略使得一些跨国公司的中方高级管理人员及技术骨干与一般工人在报酬上的差距很大。中方人员的部门经理工资达到工人工资四至七倍相当普遍。有些合资企业中方代表的工资是相似国有企业厂长工资的十倍以上。与此同时，这些跨国企业还对高职人员实行住房优惠。跨国公司采取这种报酬政策的结果是，国有企业人才的大量流失和国家耗费大量资源培养的大专院校的高材生被跨国公司优先录用，并给相同职级的国有企业干部带来心理不平衡，影响他们的工作积极性。有些中方高级雇员甚至完全站到了外商利益的一边，乃至纵容外商损害国家利益，甚至为外商牟取暴利出谋划策④。

注释：

1 全球化趋势与中国人力资源开发。《北京人才市场报》。1998年3月9日

2 人才管理本土化。《中国人力资源开发》。1998年第18期

3 中国MBA大有可为。 《中国人力资源开发》1998年第12期

4 关于外国跨国公司在华投资企业劳资关系的若干情况。《当代思潮》1998年2月29日

B. 有关跨国企业间的合作的例子有什么

评论：跨国公司与中国高校结合是否天赐良缘

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http://www.sina.com.cn 2005年06月02日 12:43 太平洋电脑网

作者：beyoelf

题记：近几年，跨国科技公司与高校研究机构合作共同开发新技术，成为一种新的趋势。中国未来的科技水平是否会因此而获益，下面就让我们一起来分析一番。

事实上，在中国最先获益和引人瞩目的是清华大学，这也是英特尔公司的科研合作

伙伴。这种合作趋势在二十多年前是根本不敢想象的。当时中国因为一些政治事件，导致很多高校失去活力和大批知识分子流失。直到十年前，才开始有西方大型的跨国公司在中国设立研发中心，例如摩托罗拉、IBM、英特尔和微软。

但即使今天，设立的这些研发机构的工作更多还是表面科研工程，以及根据中国市场的情况把相关技术改型，提出适合本地市场的合成技术，而不是潜心研发具有全球应用价值的核心技术。

被誉为“中国麻省理工”的清华大学在计算机架构、通信工程和软件工程学科技术堪称中国前列，自然成为众跨国公司寻求合作的对象。

清华大学已经培养出1110多位博士。2000年，清华大学专门设立了与外国研发合作伙伴公司协调的四人工作组，职能类似美国的技术转移办公室。目前，海外研发管理办公室已经把一些合作伙伴和研发项目融合在一起，包括通用电气、朗讯科技、阿尔卡特、宝洁和BP等。

紧随清华大学步伐的是被誉为“中国哈佛”的北京大学，以及上海交通大学。这两家大学在计算机架构、软件工程和嵌入式系统方面全国首屈一指。

对于这些跨国公司，与国内大学研究机构合作是他们扩张全球研发力量战略的重要一步。例如，IBM已经在全球设立八个研发中心，其中一个就在中国，其余在美国、印度、以色列、日本等。IBM中国研究实验室主管James Yeh说“我们把研发中心设立在中国和印度，不是因为这些地方成本较低，而是我们需要聆听来自不同地方的对IBM产品要求的声音。”

从大学的象牙塔到实践的工厂

获得当地技术支持可能是这些跨国公司寻求高校合作的一个重要原因。这也为身处在象牙塔中的大学生接触实践机会提供了很好的平台。例如，清华大学曾经为英特尔的研发机构工作过的学生中，有30名毕业生已经顺利进入英特尔公司或者研发实验室。

其实，这是双赢的局面。如果没有理论联系实际，这些学生也不可能那么快熟悉和掌握科技前沿技术。而跨国公司也借此扩大他们技术和产品在中国的影响力。IBM高校关系主管裘小平说“在中国建设整个IBM系统是很重要的，如果这些高智商的学生不知道IBM技术，我们未来潜在的客户也就没有了。”

同时，高校合作也为跨国公司加强与中国政府相关部门的联系提供渠道。例如教育部、信息产业部等。顶级高校的知名教授往往能够为国家发展的政策或标准出谋献策，这些公司也从中获得某些先机。

知识产权问题

跨国公司在与高校合作的时候，往往会订下协议。例如高校教授需要撰写项目规范、研究方向以及可能结果、项目工程人员人数、持续时间、以及知识产权的拥有者等一系列问题。尤其知识产品所属问题是具有弹性的，需要看合作项目的深入程度等。

据清华大学统计，在303次合作项目中，有75%是合作双方共同拥有知识产权，14%是清华大学拥有，11%是跨国公司拥有。

合作经费的投入

随着跨国公司-高校合作项目的全面深入，公司对研发经费的投入也大幅度提高。例如，仅2003年清华大学总共获得合作伙伴1千万美元的赞助。合作项目也从基础、孤立的研究工程转向长期的、前瞻性的项目为主。

除了直接经费投入外，跨国公司与高校共建实验室也是其中一项很重要的合作举措。同时，公司邀请知名教授作为访问学者参与到实验室研发工作。例如，微软一共建立了5个实验室，每个实验室的主要研究方向都不同，其中亚洲研究院更是在全球享有盛名。

新科技时代的到来

在很多基础研究领域，主要跨国公司都希望影响高校的课程内容，把各自公司先进的技术包含进课堂教材，而且一部分已经成功实施。

事实上，中国高校教育水平还相对较低，很多资源匮乏，不多的基金投入还不能够扫除文化壁垒。这也是需要进一步改进和提高的地方。

跨国公司认为，如何正确经营管理在中国的研发中心是很重要的。也有西方学者提出疑问，究竟把这种合作方式看成是西方国家科技实力的损失，还是获得中国潜在智力资源从而增强自身竞争力？

但学者普遍都认为：21世纪最成功的公司将是那些能够介入到全球科技熔炉(高校)的公司，这也是未来科技合作的发展方向。

C. 跨国公司经营案例（成功或失败的）

你想这样在网上查询可能会难，建议你去书店买《哈佛MBA案例全书》，那书上有详细的，大量的失败与成功案例，涵盖了从公司大体决策到新品上市的促销策略，还有部分广告创意，基本都是500强已经出名的跨国企业，当然也有部分不见经传的公司
希望能帮助你

D. 请举一跨国公司案例说明跨国公司对世界经济的影响

在《晏子春秋》中有一句被后世广为诵传的话：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”很多在华的跨国大公司，显然也发生了这种变异。
在很多国人眼里，来到中国发展的跨国公司大多实力雄厚、运作规范、遵纪守法、自觉自律，有着积极的社会责任感。但不幸的是，有些跨国公司披着光鲜的外衣进入中国后，却慢慢地发生了变异，频频患上一些富有典型中国特色的毛病，比如行贿、比如逃税漏税、比如污染环境、比如违反劳动法、比如产品质量出现问题……

这些跨国公司在国外为什么口味纯正、有着良好的口碑，为什么到了中国后却徒具其表、味道大异？我们不妨找来相关“患者”的病例，对它们好好进行一番剖析，看看到底有哪些因素导致了这种变异？

通过行贿进行权力寻租

通过行贿进行权力寻租，这是某些跨国公司患上的一种典型的“中国病”。

岁末年初，德国西门子公司陷入了前所未有的丑闻和动荡之中。2007年5月20日，公司突然任命彼得·罗旭德为公司下一任CEO，而现任CEO克劳斯·柯菲德将匆匆卸任。而此前的4月20日，前一任CEO冯必乐不得不宣布辞去监事会主席一职。

这一切，源自于西门子公司一系列的跨国行贿。早在2006年11月15日，德国警方就搜查了西门子公司在德国的近30间办公室，并以涉嫌挪用和在其他国家行贿的罪名，拘捕了数名西门子员工。德国检方确认的涉案金额达2亿欧元，而西门子内部审计的结果则称，可疑资金高达4.2亿欧元。如此大规模的调查行动，如此高额的违法涉案资金，让西门子成为当今世界上最为惊人的一起公司贿赂调查案。

在一系列可疑行贿名单中，共有9个和中国业务有关的公司及个人被提及，涉嫌受贿金额从几万欧元到几百万欧元不等。检方在调查中发现一个规律：通过签署咨询合同，向第三者支付咨询费的方式进行间接行贿。在西门子电信部门前高管的问讯笔录中，他特别提到中一个和中国业务有关的人，名叫Max Rennert，总共接收了来自西门子474万欧元的咨询费。据德国《明镜》周刊报道，此人在几年前曾帮助西门子、德国电信等获得了中国一个移动通信项目合同。

而宝洁公司近来也陷入行贿丑闻之中。2007年5月11日有媒体报道，宝洁公司在1994年到1997年之间，曾陆续向中国牙病防治基金会进行捐赠，其中800万元仍在中国牙病防治基金会账户上，其余200万元多用于口腔保健推广工作。

世上没有无缘无故的爱！让人吃惊的，中国牙病防治基金会是一个在全国几乎没有影响的社会组织，注重实效的宝洁公司，为什么会对它如此慷慨？而且在捐赠后竟然不抓住这个机会做任何宣传？

据媒体披露，这个所谓的基金会与全国牙防组的人员交叉率高达50%以上，全国牙防组的副组长、办公室主任张博学同时又兼任牙防基金会秘书长，而牙防基金会的法定代表人卞金有教授，也身兼全国牙防组副组长。而在宝洁的相关产品上，赫然盖着牙防组的“权威认证”。这就是秘密所在！

滑稽的是，所谓的中国牙防组，最终被发现连法人资格都不具备，根本没权利进行认证。宝洁公司被媒体和公众质疑，此举有变相的行贿和利用假认证忽悠消费者的嫌疑。

对环境保护睁只眼闭只眼

不重视环境保护、造成环境污染，是跨国公司染上的又一项“中国病”。

2006年6月，有33家在华知名跨国公司并肩走上了一份榜单。可惜的是，这并不是一份任何与荣誉有关的榜单，还是一份全国各级环保局综合2004年至2006年的涉及环保违规企业的耻辱榜。

登上这份耻辱榜的跨国公司有：上海松下电池有限公司（废水处理设施未保证正常运转致废水超标排放）、长春百事可乐公司（超标排放污染物废水）、上海雀巢饮用水有限公司（环保设施未经验收，主体工程擅自投入生产）、3M上海研磨产品制造有限公司（未办理环境影响评价审批手续，擅自投入生产使用）、上海雀巢饮用水有限公司（环保设施未经验收，主体工程擅自投入生产）……

除了以上几家“世界500强企业”以外，其它涉及环保违规的跨国公司还有：日资上海花王有限公司，因“任意排放超标废水”被列入上海“2005年第二批该市环保系统查处违法企业名单”。在这份名单上的还有“世界十大卫生陶瓷公司之首”的美国标准公司的在华合资企业，及美国百胜餐饮集团下属的上海必胜客等；在福建，德国诺尔起重设备有限公司投资的一家公司，因“未建污染治理设施便擅自投入生产，造成严重污染”，被列为福建省挂牌督办企业；在浙江，英国漂莱特集团在华下属的公司被列为浙江2005年省级重点污染企业之一；在湖南，日本雅马哈发动机株式会社的下属独资企业，因“电镀生产线存在重大环境安全隐患”成为株洲挂牌督办的20家“污染大户”之一……

据NGO“公众与环境研究中心”主任马军介绍，上述名单只涉及有水污染的企业，其它诸如大气污染和固体废物污染的企业并未包括，所以只是在华跨国企业违规记录的一部分而已。

到了2007年1月10日，国家环保总局通报了82个严重违反环评和“三同时”制度的钢铁、电力、冶金等项目，全球最大轮胎企业——米其林公司在华投资的上海米其林回力股份有限公司又位列其间。

被点名的米其林轮胎项目涉及四项问题：未按环评要求完成对三台链条炉进行脱硫除尘改造；轮胎厂无组织排放恶臭超标；未落实锅炉在线监测装置以及厂界噪声超标严重。

公然漠视《劳动法》

尽管中国的《劳动法》中，对职工的权益有着种种明确的规定，但有些跨国公司对此公然漠视，已经是另外一种严重的“中国病”。

2007年3月29日，广州市劳动保障监察支队针对在广东曝光的麦当劳、肯德基等国际知名洋快餐店用工涉嫌违反《劳动法》的一条条例证，正式对这两个洋快餐巨头发出询问通知书。

自从媒体曝光后，洋快餐店的涉嫌违反《劳动法》的问题浮出了水面。广东首个非全日制职工小时工资标准明文规定：广州作为一类地区，非全日制职工的每小时最低工资标准为7.5元人民币。但据了解，肯德基兼职工合同上的工资为4.7元人民币/小时，必胜客为5.8元人民币/小时，麦当劳最低，只有4元人民币/小时——兼职工的时薪甚至连买一杯该店的中杯可乐都不够，远远低于政府规定的最低工资标准。

不仅工资低廉，兼职工超时工作的现象在这些快餐店也屡见不鲜。按照相关规定，兼职工在同一用人单位平均每日工作时间不得超过5小时，若超出该条件，用人单位就必须按全日制用工形式与职工确定劳动关系，并承担相应责任。然而在肯德基、麦当劳等快餐店中存在大量超时工作的兼职工，有的甚至日均工作十余小时，与全日制工人别无两样。

另外，大部分兼职的大学生与肯德基、麦当劳餐厅签订“劳务协议”后，却无法准时拿到，甚至根本无法拿到“劳务合同”。即便是已签订的合同，餐厅也规定单方面可以进行修改，完全是“霸王条款”。

继广州发生麦当劳、肯德基支付给小时工的工资低于最低标准事件后，又相继曝出太原、福州等10余个城市的麦当劳、肯德基同样存在违规用工问题。

据统计，到目前为止，肯德基、麦当劳、必胜客在中国开设的餐厅共达3000余家，聘用的中国劳工达20万人，其中大多是非全日制工人（钟点工）。业内人士估计，该三家快餐企业所聘用的劳工中，大约有80％约160000人是非全日制工。粗略计算，如果非全日制工每人每小时少发2元钱，按每人每天工作5小时，每月工作21天计算，一年下来，这三家餐厅企业每年至少少发中国劳工约4亿元之巨，这比三家企业全年向中国交的税还多。

《南方周末》也曾发布过一份“2005年世界500强在华最佳投资企业排行榜”。这份榜单表明：在利用人力资源方面，部分跨国公司很不光彩。在跨国公司集中的中国南方某些地区，20世纪80年代末期到本世纪初的工资水平基本上保持不变。跨国公司赚取利润本无可厚非，但是这些资本巨头在赚取利润的同时，却没有做到让中国工人共同享受一定的发展成果。

更让我们感到不平的是，在这些资本巨头所赚取的利润中，很大一部分是以中国劳动者的健康为代价换取的。如在外资、合资企业遍布的珠三角地区，每年发生断指事故个案至少有3万宗，被机器切断的手指头超过4万根，由此竟然使当地医院的手外科异常繁荣与发达。在一双双被机器压扁、切断、血肉模糊的手背后，我们看到的是缺乏保护的劳动条件和对劳动者基本权利的漠视。

屡次陷入“质量门”事件

在产品质量问题上屡犯错误，也是有些跨国公司常见的“中国病”之一。

跨国公司被中国消费者投诉的案例变得越来越多，在近几年达到了一个高潮。这轮高潮的“始作俑者”，是“苏丹红一号”。但“苏丹红”的风头很快就被“SK-Ⅱ”、“雀巢风波”、“博士伦护理液事件”、柯达“质量门”事件等抢走。

曾几何时，SK-II系列化妆品中有一款被标榜为“神仙水”的精华乳液风靡整个亚洲。SK-II自2004年以后一直保持者中国大陆高端化妆品市场销售排序前三名的领导品牌地位。2006年9月份成了转折点，国家出入境检验检疫机构宣布，在SK-I中查出禁用物质铬和钕。消息一出，宝洁公司在上海、北京、广州、武汉等地的专柜和专卖店立即遭遇“退货潮”，SK-II品牌面临严重的信任危机。

2006年12月4日，343名消费者投诉柯达LS443型数码相机存在质量问题，中消协随后召开“听证会”，该会议最终引发柯达与中消协及消费者之间的严重对立。此后，由维权消费者组成的神秘QQ群现身，表示拒不接受柯达提出的“付费升级”方案。

2007年1月，全球咖啡店连锁店巨头星巴克卷入“反式脂肪门”事件。反脂肪一般存在烹调油中，常用于制作饼干、面包、蛋糕和薯条等食品。经常食用反脂肪含量高的食品，易增加患心血管疾病的风险。

2007年初，一个自称为“揭批LG联盟”的组织称，LG电子从1998年开始，一直在全国范围内进行秘密的、大规模的小作坊式翻修，并重新返回正常销售渠道。该组织声称，这些在小作坊拼装出来的LG产品包括等离子电视、液晶显示器、空调、微波炉等等，涵括了LG在华销售的大部分产品。有消息甚至称，各地工商等有关部门已经介入调查。这件事情已经导致了LG在华以来最严重的信任危机。

而知名的跨国零售巨头家乐福，也屡屡在陷入“质量门”事件之中：据2006年1月16日《北京晚报》报道，国家质检总局15日公布瓶装(小瓶)饮用水产品质量抽查结果，家乐福自有品牌曝出不合格产品，由北京领先饮食品工业公司生产的“家乐福”牌天然泉水，因为菌落总数不合格上了黑榜；据2006年5月11日新华社报道，上海家乐福曲阳店分3次购进超过保质期限的美国进口猪颈骨肉，共计3781.66公斤。截至监管部门进行查处时，已有1670多公斤过期肉被售出，销售金额超过1万元；据2006年4月20日《每日经济新闻》报道，上海家乐福超市销售的廉价女包和“LV”女包极其相似，为此路易威登马利蒂（法国）公司将家乐福超市经营者上海联家超市有限公司告进法院，索赔50万元；据2005年9月16日《北京青年报》报道，北京市工商局通报了流通领域通信产品、家用电器、汽车配件等质量监测结果，家乐福马连道店发现了不合格家电；2006年5月《华夏时报》报道，在一家家乐福店盛咸鱼干的玻璃陶里，竟然发现了上百条大小不一的活蛆……

如何防止“中国病”的泛滥

在跨国公司所患的这些“中国病”被媒体或相关部门曝光时，大部分跨国公司并不是虚心接受与改进，往往是采取了傲慢的态度。许多消费者不解，外国公司对中国消费者为何会采用“二等公民”的怠慢作法？为何当中国消费者对发达国家的名牌产品支付了昂贵的价格和预期的信任后，得到的却是不那么国际化的歧视对待？为什么我们要引进的发达国家先进的管理方式、尊重法规、尊重市场反应、对消费者负责的现代经营理念，到了中国就变了味了呢？究其根本，既有这些企业的自妄和见利忘义，也有国人的轻信和盲从，更有相关主管部门的忽视甚至纵容。

无利不起早。任何资本和企业，在条件允许的情况下都会追求利润的最大化，这是本性难移。前一段时间，在企业界，以跨国公司为首，刮起了一股企业讲求社会责任的浪潮。很多公众对这些企业的自律行为表示了由衷的敬佩。但也有清醒之士指出：不能指望以盈利为最大目的企业自学遵守过多的社会责任，他们口头上唱得这么好听，其实从一定程度上麻醉了大家，从而让自己脱离了政府、媒体等各方面的监督。

消费者的维权意识淡薄和对洋品牌的盲目崇拜，一定程度上助长了知名品牌的扭曲营销观和危机处理方式。近两年来跨国公司的丑闻和质量问题时有出现，但在短暂受冲击过后，它们基本都能找回市场。在一些跨国公司看来，中国的企业、消费者并不成熟，独立性还不足以与其进行平等谈判、对话和要价。

大公司行为的“劣化”，从另一面说明了我国在守法环境上确实大有漏洞可钻。因此，在中国，要使外国企业遵守他们在国际市场上遵守的规范，除了依靠企业自身出于长远利益考虑的自觉外，还应该通过改革形成对企业守规的“硬约束”，“迫使”企业走入规范。

每当一个洋品牌被查出质量问题后，大多数跨国公司都会启动危机公关。而他们找到工商部门，口气最硬、讲得最多的话便是“你们这样搞会影响地方投资环境”。有的则具体介绍对中国做出了多少贡献，有的甚至用为政府部门或为社会提供某些便利、赞助等条件，试图换取监管部门的沉默。

跨国公司在产品出事后的“政府情结”，折射出的是我们在吸引外资方面的“政府情结”。一些地方和部门长期以来对洋品牌格外关照和优惠，无形中形成了对洋品牌的隐性保护机制。

政府部门在监管上应坚持原则，无论是公布结果还是最终执行惩罚，应更加公平、公正、公开，不要为小私而伤大众，更不要让寻租者找到空子钻，这种时候往往是检验政府办事能力的关键时刻；如果相关职能部门一再失语和迁就，事态只会进一步恶化，而如果进行及时地干预和处理，对公司、消费者和政府形象都会更加有利。

另外，在中国还缺乏相关的法规与制度来保障消费者的权益。有些国际大牌公司在全球召回有缺陷产品时，惟独将中国市场排除在外，理由是中国没有缺陷产品的召回制度。业内人士认为，我们在保护消费者方面缺乏像发达国家那样的高标准立法，对什么情况应召回和赔偿，缺乏具体规定。

当然，进一步加强舆论监督也至关重要。事实表明，许多问题就是在媒体曝光后，才推动有问题的一方加大解决问题的力度。媒体信息的透明、公众的看法和态度，不仅会对大公司形成压力，也会对相关部门秉公办事产生一定的推动力。

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Re:跨国公司频患“中国病”
编辑晨晨发表评论于2007-10-18 14:53:00
中国制造是给外国人打工，你觉的一个打工者有权利为产品的质量等问题提出异议吗？我们只能照做而已！

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Re:跨国公司频患“中国病”
八月骄阳发表评论于2007-10-18 11:34:00
中国制造屡次陷入“质量门”是在给我们提醒，想要告别质量门唯有做强做大品牌这样才能把信誉做出来、
haixingzu

E. 2005至2010年跨国公司在华并购案例， 越全越好，最佳答案追分

跨国公司进入我国进行并购投资的模式很多,依据被跨国公司并购的企业是否上市,可以将跨国公司在华的并购模式分为两大类,即跨国公司在华通过股票市场的并购模式与不通过股票市场的并购模式。
一、跨国公司通过股票市场在华并购的主要模式
目前,跨国公司通过并购方式持有我国上市公司股权的方式主要有7种:
1.跨国公司协议收购我国上市公司的非流通股。在我国国有股、法人股和流通股分割的情况下,外资协议收购上市公司非流通股份,是并购活动中最简单有效的方式。由于目前跨国公司尚不能直接从事A股交易,在主板市场难以占到一席之地;而在能够交易的B股市场上,上市公司发起人持有多数股份,而这部分又多以国有股、法人股形式存在,因此,外资收购上市公司的大量流通股份,并通过要约收购的可能性不大。《关于向外商转让上市公司国有股和法人股有关问题的通知》的发布,为上市公司国有股、法人股转让提供了政策保障,可以预见,外资并购上市公司将大量地通过协议收购非流通股的方式完成。
2.跨国公司直接收购我国上市公司的母公司股权,即跨国公司参股上市公司的母公司达到间接持股上市公司的目的。如阿尔卡特(法国的世界著名电信跨国公司)通过从中方股东手中收购上海贝尔10%加1股的股份,同时买断比利时公司拥有的上海贝尔8.35%的股份,从而其对上海贝尔所持的股份增加到50%以上(50%的股权+1股)。由于上海贝尔是由中外合资企业改制为外商投资股份有限公司,因而其所持有的上市公司上海贝岭25.64%股权,也转由合资公司上海贝尔阿尔卡特持有。通过这种方式,阿尔卡特不仅打破了电信领域外资不能控股的禁令,而且实现了持股上市公司的目的。这种方式的最大好处在于规避现有政策限制,因此,它将成为跨国公司并购我国上市公司的一种主流模式。
3.我国上市公司向跨国公司定向增发股票。定向增发,是国际上通行的借壳上市模式,是指上市公司通过向收购方定向增发新股,以获得收购方的优质资产,而收购方在向上市公司注入优质资产的同时,通过获得上市公司新发行的股票而获得控制权的收购方式。《上市公司收购管理办法》出台后,证监会又陆续发布一些与上市公司收购有关的配套文件,包括《上市公司以股份置换资产试点意见》(即定向发行),使以优换劣这样的非市场化的并购重组行为失去了存在的基础,使上市公司并购重组中的利益分配格局得以调整。笔者认为,定向增发的推出,将极大地改变目前我国上市公司重组的模式,消除我国上市公司重组中的一些体制性障碍。
4.我国上市公司向跨国公司定向增发可转换公司债券。这种模式在我国已有案例,如2003年1月23日青岛啤酒公司召开的临时股东大会上,通过了“公司与全球最大的啤酒巨头美国安海斯-布希公司(AB公司)签署的《战略投资协议》”的议案和“批准及同意由香港证券及期货事务监察委员会根据《香港公司收购及合并守则》向青岛市国有管理资产办公室、安海斯-布希及与他们各自一致行动的人士授出豁免,容许该等人士毋须提出强制性收购建议、收购本公司所有已发行的股份”的议案。这标志着青岛啤酒公司向AB公司定向发行可转债所需的必备法律程序已基本完成,按照约定,2003年3月开始向AB公司发行可转债。
5.跨国公司先与我国上市公司组建合资公司,由合资公司反向收购上市公司的资产。反向收购是指企业并购中收购方向被收购方出售资产,并利用被收购方所支付的现金来全部或部分支付收购价款的行为。反向收购中,收购方的最终意图是从控股股东单位购买足以从管理上主导被收购方的股份,而被收购方及其控股股东单位从战略和产业调整的角度考虑也愿意被收购。反向收购合并其实是一项交易,未上市公司买进并控制上市公司的主要股份后再进行合并,然后由未上市公司改组成新的董事会并控制该董事会。此项交易能在较短的时间内完成,其结果是未上市公司变成了上市公司。例如,2001年4月,米其林集团投资2亿美元与上海轮胎橡胶股份有限公司建立上海米其林回力轮胎股份有限公司,米其林控股70%,之后,合资公司斥资3.2亿美元反向收购轮胎橡胶公司核心业务和资产。
6.我国企业的海外子公司或在海外的“窗口”企业收购国内上市公司的股份。华润集团对国内上市公司的系列收购就是这种模式的典型。华润集团是设立在香港的著名“窗口”企业。1999年6月,华润集团调整产权结构,中国华润总公司成为华润集团的全资控股公司,行使控股职能。2000年6月20日,中国华润总公司一次性收购万科8.1%股权,持股量增至10.8%,成为万科最大的股东。2000年6月30日,五丰行(中国华润总公司的子公司)属下的徐州维维食品饮料股份有限公司在上海证券交易所正式挂牌交易。2001年9月,华润以中国华润总公司的名义斥资1.5亿元收购四川锦华51%的股份成为其绝对控股股东。在医药领域,华润集团已经与东北制药集团签订合资意向书,香港华润将控股东北制药集团,从而间接控股上市公司东北制药,目前正处于资产评估阶段。2002年12月初,华润集团以2亿元拍得8698万股ST吉发国有法人股股权,从而将取代吉发集团成为ST吉发新的控股股东。华润在内地跨行业的大规模收购已经在我国资本市场上形成了“华润系”。
7.跨国公司通过收购境外流通股票(如B股、H股、N股等)的形式或者其他金融创新模式进行的并购活动,也将成为并购市场的一大亮点,并且这类创新模式将更具有想象空间。
二、跨国公司不通过股票市场在华并购的主要模式
跨国公司在华不通过股票市场而进行并购的模式主要有8种:
1.跨国公司对我国企业的直接整体并购。整体并购是指对资产和产权的整体转让。一般来说,整体并购在并购方实力十分雄厚,而被并购方实力差距较大时才有可能发生。由于跨国公司相对于我国企业而言,实力对比的差异无疑是非常大的,因此,跨国公司对我国企业的整体并购时有发生。这种模式最典型的就是“中策模式”。1992年4月,香港中国策略投资公司(简称中策公司,它是1991年12月12日在一家香港上市公司的基础上易名而成的)收购了山西太原橡胶厂,从而开创了改革开放以后外资在华并购的先河。在随后两年多的时间里,中策公司在我国的并购活动屡屡有惊人之处。1992年5月中策公司收购了福建泉州37家国有企业;1992年9月中策公司收购了大连轻工局所属的全部企业,创办了合资企业102家;中策公司在杭州、宁波、无锡同样创办了数十家控股型合资企业。中策公司在华的并购投资累计达到30亿万元,在当时引起了很大的反响,被成为“中策现象”。
2.跨国公司对我国企业的直接部分并购或与我国企业新组建合资企业。部分并购是指对资产和产权的部分转让。一般来说,部分并购在并购方与被并购方的实力差距较小时经常发生。合资企业的组建也可以看作是部分并购的一种特殊类型。这种类型的并购是目前跨国公司在华并购中最为普遍的一种形式。
3.中外合资企业中,外方收购合资企业的中方股份。胡峰(2003)建立的模型证明:合资双方不断相互了解与相互学习,是合资企业结构不稳定的根源。目前大量存在的中外合资企业普遍具有内生的结构不稳定,最终会走向终结,终结的最主要方式为合资企业的一方被另外一方收购了股份。跨国公司进入我国具有长期的战略目标,而中方合资者主要是针对短期效用函数进行博弈。合资企业的外方投资者具有强烈的学习倾向,且学习能力大大强于合资企业的中方投资者。一旦外方的监督技术达到一定的临界点时,合资企业的外方就会显示出收购合资企业的强烈偏好,取得合资企业的控制权。合资企业的外方投资者收购合资企业中的中方股权有两种主要方式。第一种是有增资时的收购;第二种是没有增资时的收购。应该看到,我国有相当多的合资企业是我国对跨国公司进入领域严格限制政策的产物,随着我国对人世承诺的逐步兑现,会进一步加快合资企业走向终结。目前外资在华的“独资化”倾向就是一个明显的例证。
4.跨国公司在华子公司或合资公司对我国企业的收购。例如,2002年12月20日上海通用(上汽集团与通用汽车的合资企业)、上汽集团和美国通用三家联手收购山东大宇整车部分(烟台车身有限公司)100%的股权,在重组后成立的新合资公司中,上海通用成为最大的股东,拥有50%的股份。
5.我国企业的海外上市公司或窗口企业在内地对非上市公司的并购活动。比如华润集团的子公司华润创业啤酒有限公司从1994年收购沈阳啤酒厂开始,到2002年底时,华润在内地已经收购了20多家啤酒厂,特别是在2002年收购了武汉东湖啤酒厂以后,华润啤酒的生产规模已经处于我国啤酒市场的行业老大地位。
6.跨国公司重组其在华分支机构。联合利华在华子公司的重组无疑是一个十分典型的例证。联合利华于1986年与上海制皂厂、上海日化开发公司合资组建上海利华有限公司。由于受当时的中外合资企业法规所限,联合利华在我国的扩张中一直延续着上海利华的合资模式。到了1999年,联合利华在华合资企业的数量已激增至14家。为了对在华企业进行有效的组织管理,联合利华当年掀起了一场颠覆式的大调整,将其在中国的业务切分为三大块。14家企业经过重组后,不但大都收编为联合利华的控股公司,而且开始归并到4个明确的法人主体名下。联合利华当时的重组效果异常显著,经营成本下降了20%,外籍人员从120多调整到不足30人。为了对在华企业进行更加有效的组织管理,联合利华2002年又掀起了新一轮的大调整。
7.跨国公司母公司之间的并购活动间接导致它们在华子公司之间的并购。例如,2002年5月7日,惠普完成了对康柏的并购交易,合并后的公司将成为全球最大的计算机和打印机制造商,同时也是全球第三大技术服务供应商。由于惠普和康柏在华都有各自的子公司,因此惠普和康柏合并以后,它们在华的子公司也进入了合并日程。
8.跨国公司在华子公司向其他跨国公司出售资产。这种模式在我国也时有发生。
三、跨国公司在华并购将来可能会发生的创新模式
跨国公司在华并购除了已有的模式外,还将会出现更多的创新模式。跨国公司可能在将来采用的创新模式主要有:
1.跨国公司以合格境外机构投资者的身份获取我国上市公司的股权。《合格境外机构投资者境内证券投资管理暂行办法》的生效无疑为跨国公司直接进入我国A股市场提供了一种可能性,以后会有跨国公司以合格境外机构投资者的身份进入我国A股市场。
2.跨国公司可以通过拍卖和债权方式收购我国上市公司的非流通股。我国有很多上市公司的大股东由于到期债务不能清偿而被提起诉讼,其所抵押的公司股权将通过人民法院的强制执行程序而被拍卖。跨国公司可以通过拍卖市场获得相应上市公司的股权。但需要注意的是,外资介入拍卖市场需要具备一定的条件(见《拍卖法》第33条的规定)。
3.跨国公司通过债权市场间接收购我国企业。跨国公司将有可能通过收购上市公司债权而间接获得其股权,即“债权转股权”。这种并购模式广泛流行于国外的企业并购市场,很多投资公司都会低价收购目标公司的债权,然后通过使目标公司重组,将债权转化为股权,在企业经营状况改善后再出卖股权,从而获得巨大收益。这种并购模式也受到国内法律体系的支持。例如,华融资产管理公司已经开始将不良债权打包,向包括国外投资者在内的广大投资者出售,以期实现资产的盘活,因此外资介入这些不良债权,有助于直接获得国内上市公司的股权。
4.跨国公司出面征集代理权而取得我国企业的控制权,但这种方式只能在短期内起到获取公司控制权的作用。过去,一般是国内机构征集代理权,在未来必将会出现由跨国公司征集代理权的案例,因为在征集代理权的法律方面对跨国公司并没有特别的限制。跨国公司可以先占有一部分股权,然后凭借股东地位发出征集委托权的要约,在成功以后,按自己的意愿改组董事会,贯彻自己的经营战略,并可以为今后实质性的收购奠定基础。对于我国加人世贸组织协议中限制外资所占份额的行业,此种代理权的争夺对跨国公司更有意义。
5.跨国公司在华上市子公司吸收合并我国企业的方式。随着我国资本市场逐步对外资企业开放,预计会有跨国公司在华子公司上市的现象,因而可能出现一种新的并购模式,即跨国公司在华子公司吸收合并其他上市公司或者非上市公司。但由于外资企业上市的门槛较高(如持续三年盈利、需要整体上市,防止剥离上市和捆绑上市、需要一年的上市辅导期等),因此这种模式还需要一段时间才会出现。
6.我国上市公司委托跨国公司进行股票托管与期权方案相结合的模式。2001年4月,宁夏恒力面向境外投资者公开征集股权受让人,计划通过股权委托管理和签订《股权远期转让协议》的方式引进外资股东,后因政策原因叫停,但随着将来相关政策的进一步放宽,这种模式仍有操作空间。
7.跨国公司要约收购我国上市公司。要约收购是指跨国公司通过股票二级市场收购上市公司的股份,从而达到并购的目的。由于中国股票市场的股权结构分为流通股和非流通股,这给要约收购带来了很大的不便。随着2002年7月《上市公司收购管理办法》的出台,我国A股市场进一步开放,这种模式会大行其道。

F. 举出一个例子说明跨国公司的特征以及如何实现它的全球化战略

例如，美国杜邦公司和联合化学公司，联邦德国巴登笨胺苏打公司和赫希斯染料公司，英国柯尔兹化学公司，日本朝日化学公司和住友化学公司等化学工业公司。除了经营化学工业产品以外，还兼营制药、食品、化妆品、首饰工艺品、纺织、冶金、电子、化肥、农药、运输和旅馆业等各种行业。实现全球化战略：

(1)增强垄断企业总的经济潜力，防止“过剩”资本形式，确保跨国公司安全发展，有利于全球战略目标的实现。

企业的经营目的在于获取利润，而利润率的高低多寡取决于企业如何筹划和组织生产、销售与分配这三道前后相衍的运动环节，多种经营可以使跨国公司加强生产环节，进行低价值的投入，高价值的产出，从而降低生产成本提高劳动生产率，达到利润最大化。

(2)资金合理流动与分配，提高各种生产要素和副产品的利润率。

资金的投入必须带来良好的投资效益，这是投资的必然性选择，生产要素组合的合理、经济与否直接决定着企业成本与劳动生产率的高低，国际间的生产要素组合也要优于一国自身。跨国公司就是国际性生产要素优化组合的一种灵活而又高效的载体。

(3)分散风险，稳定企业的经济效益。

世界经济发展迅速，行业、种类日趋繁多，受各种因素的影响，各行业在年度之间状况波动很大，占据多个行业的跨国公司的经营，就不会因一项经营的波动而影响整个公司的收益。

(4)可以充分利用生产余力，延长产品生命周期，增加利润。

(6)去中心化的跨国企业例子扩展阅读

跨国公司的作用：

1、跨国界的投资导致资源配置的全球化，使世界生产在最合理的区位布局下进行。资本的流动引导了技术的流动、管理的流动和市场的重新划分。

2、跨国投资导致了市场经营方式的全球化，使投资流入国采用市场经济的生产方式和经营方式。

3、跨国投资的强大经济效益加速了不发达国家的经济开放，以巨大的吸引力推动了这些国家的对外开放，进入世界经济体系中。

4、跨国公司大大推动了国际贸易发展，并要求贸易以更为自由的方式进行。

5、跨国公司是经济全球化中的微观主体。

6、跨国公司集中反映了全球化经济中的新的矛盾。

G. 求一些关于企业全球化的例子。

中国企业目前为止全球化做得比较好的有海尔和理想。“海尔对世博会的全面参与，功底源于其稳健的全球化品牌战略的成功。”海尔全球品牌运营总监张铁燕表示，海尔进军全球市场，成功实施其“走出去，走进去，走上去”的国际化品牌战略，独创了“海尔全球化模式”。美国是海尔全球化的第一站，在走出去阶段，海尔以“先难后易”的缝隙策略，锁定在消费者有需求但是竞争对手没有主攻的缝隙产品，独创性地推出课桌冰箱、公寓酒柜、小青蛙彩电等产品，赢取市场份额；走进去阶段，海尔通过研发、制造、销售三位一体和产品、渠道、营销、管理的本土化经营，努力将海尔品牌融入美国生活。海尔推出的当地化的主流产品进入包括美国前10大连锁渠道在内的主流渠道，创下一个地点，7小时销售7000台空调等许多精彩的营销案例；走上去阶段，海尔将自己定位为有第一竞争力的美好住居生活解决方案的提供商，打造出海尔法式对开门冰箱、海尔意式三门冰箱及美式大容量洗衣机等一大批高端时尚产品。与此同时，海尔品牌建设稳步发展。之后，海尔大规模开拓海外市场，模式采用在美国试验田取得的经验。经过20年的发展，海尔在全球搭建了三维营销的体系，也就是研发、制造和营销的结合，到目前为止海尔在海外成立了8个研究中心，建立了19个工厂有4个工业园，产品进入160多个国家和地区。海尔进入全球发达国家的主流市场。在海尔在全世界取得一定知名度之后，海尔需要的是在全世界知名度的进一步提升。据联想近日公布的截止到2010年9月30日的第二季度财报显示，在新兴市场，联想第二季度综合销售额创11亿美元新高，占集团全球总销售额 18%。季内，联想个人电脑销量年比飙升65%，区内整体市场销量增幅为17%。值得关注的是，联想集团在部分新兴国家的增长尤其显著，其中俄罗斯增长185%、拉丁美洲增长68%、印度增长60%以及中东地区增长59%。而在成熟市场，联想第二季度综合销售额达21亿美元，占集团全球总销售额36%。集团季内个人电脑销量年比增长40%，明显高于整体市场销量增速3.4%。集团在区内的市场份额年比上升1.5个百分点，并成功扭亏为盈。陈绍鹏表示，联想集团之所以能取得值得称道的成绩，中国市场功不可没。“中国市场对于联想而言，不仅是联想的根，主要收入和利润的源泉，更是联想全球化战略的试验田，我们可以把中国市场的成功经验复制到国外。”在他看来，联想在新兴市场和成熟市场的成绩单，充分证明了当初决策的正确性：不但在成熟市场扭亏为盈，在新兴市场的攻坚战中也取得了胜利。而在产品组织层面上,由于调整后的Think产品集团专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场，Idea产品集团专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者，以及交易型中小企业商用客户，有利促进了联想在国外市场的本土化，更加有的放矢地集中优势资源服务目标客户。雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。时隔5年，一度摸索中前行的联想全球化之路已然越走越宽。展望极有可能超越传统PC的移动互联网市场，陈绍鹏表示，联想已经做好准备：“期待乐Phone和联想平板电脑等终端可以为用户提供完美的移动互联网应用体验”。

H. 我想问一个问题，1.就是跨国公司是如何在其他国家赚钱的，我用两个公司做例子，中国的华为公司和美国的

对于央行来说，它是不管企业的，它只对银行做业务。对于银行来说，大额提现要预约，就好像你普通贫民想去银行拿自己的十几二十万，没有预约的话，银行可以拒绝（我这里超过5万还是十万就要预约）。而对于企业来说，超过万为单位的帐，都是银行转账(方便查账什么的)

I. 国内那些企业是比较成功的跨国经营的案例

你想这样在网上查询可能会难，建议你去书店买《哈佛mba案例全书》，那书上有详细的，大量的失败与成功案例，涵盖了从公司大体决策到新品上市的促销策略，还有部分广告创意，基本都是500强已经出名的跨国企业，当然也有部分不见经传的公司
希望能帮助你