零距离到去中心化到分布式管理

1. 引领区块链支付时代——PCK公链开启全球数字支付新纪元

互联网和移动宽带的诞生令全球数十亿人得以获得世界各地的知识与信息、享受高保真通信,以及各种各样成本更低、更便捷的服务。如今,只需使用一部500元的智能手机,即可在世界上几乎每一个角落使用这些服务 。

尽管互联档码网带来了许多便利,但世界上仍有很多人游离在外:17 亿成年人未接触到金融系统,无法享受银行带来的传统金融服务,尽管其中有 10 亿人拥有手机,近 5 亿人可以上网 。

相比之下,区块链支付具备许多得天独厚的优势,是解决金融服务使用门槛高和信誉问题的一种潜在途径。这些优势包括:分布式管理,确保网络不受单一实体控制;开放访问,允许任何能连接互联网的人参与其中;以及安全加密裂空技术,保护资金安全无虞。

现有传统支付渠道缺乏可扩展性,且货币波动性较大,这不仅让其无法在国际支付市场上得到广泛使用,也导致此类货币的交换媒介属性表现欠佳。

正因如此，PCK国际支付公链在时代的契机之下诞生了。

我们相信，结合以区块链为基础的技术创新精髓（包括分布式管理、开放访问和安全性）和可靠的合规管理与监管框架，PCK将带来更具优势的支付解决方案。

区块链支付的出现推进了国际电子商务的发展，反之电子商务的发展需求也促使区块链支付不断地改革创新。区块链支付已然成为现代金融服务业的重中之重，不仅是互联网经济快速发展的推动力， 而且为经济的高速发展提供了支撑力量。PCK支付公链的出现，不仅弥补了银行服务功能在此方面的空白，而且在提升金融交易效率等方面表现十分的突出，是健全金融体系、完善金融功能的有效源动力。

在PCK的生态系统中，商户端、渠道端、结算端、账户端都是项目生态的共建者、维护者和认证者，四者可以共同对第三方支付领域进行服务，从而建立颠覆性的第三方支付生态。

PCK支付公链认为支付行为本身具有一定的价值， 因此我们希望将现代化管理组织理论应用到区块链矿工经济中，通过合理的激励和惩罚机制(通证共识)，使支付生态的各个共建者自发形肆蠢瞎成一个高效的去中心化组织，PCK的发放来激励整个生态中的服务积累和流转，建立一个庞大的支付服务生态。

同时，PCK更是创新型的第三方移动支付的区块链模式解决方案，PCK能同时满足安全性、实时性、高并发性、去中心化的即时支付需求，并为小额支付和微支付场景配置了充分优化的解决方案。

PCK支付公链所具备的合规性和安全性将令开发者、商家和消费者三方受益。我们相信，携手金融机构以及各个行业的专家进行技术创新，是确保为这一新体系建立可持续、安全和可信赖支撑框架的唯一途径。这一举措能够实现巨大的飞跃，让我们朝着更低成本、更低门槛和联系更紧密的PCK支付公链全球化数字金融系统迈进！

引领区块链支付时代——PCK公链将开启全球数字支付新纪元！

2. “蜂巢思维”，区块链时代的第一性原理

人造世界就像天然世界一样，很快就会具有自治力、适应力以及创造力，也随之失去我们的控制。但在我看来，这却是个最美妙的结局。

——《失控》

"蜂巢思维"出自凯文·凯利的《失控》（1994），简单的说“蜂巢思维”就是“群体思维”。蜜蜂的群体结构，在蜂巢之中每个个体各有分工，自发维系整个蜂巢，蜂巢就像是一个整体，汇集了每个个体的思维。凯文·凯利用蜂巢思维比喻人类的协作带来的群体的智慧。

1.蜂群的“蜂巢思维”

“蜂群的灵魂”在哪里？早在1901年，比利时作家莫利斯·梅特林克发出了这样的疑问：它由谁统治，由谁发布命令，由谁预见未来……？

现在我们已经能确定统治者不是蜂后。当蜂群从蜂巢前面狭小的出口涌出时，蜂后只能跟着。蜂后的女儿负责选择蜂群应该何时何地安顿下来。五、六只无名工蜂在前方侦察，核查可能安置蜂巢的树洞和墙洞。他们回来后，用约定的舞蹈向休息的蜂群报告。在报告中，侦察员的舞蹈越夸张，说明她主张使用的地点越好。接着，一些头目们根据舞蹈的强烈程度核查几个备选地点，并以加入侦察员旋转舞蹈的方式表示同意。这就引导更多跟风者前往占上风的候选地点视察，回来之后再加入看法一致的侦察员的喧闹舞蹈，表达自己的选择。

除去侦察员外，极少有蜜蜂会去探查多个地点。蜜蜂看到一条信息：“去那儿，那是个好地方。”它们去看过之后回来舞蹈说，“是的，真是个好地方。”通过这种重复强调，所属意的地点吸引了更多的探访者，由此又有更多的探访者加入进来。按照收益递增的法则，得票越多，反对越少。渐渐地，以滚雪球的方式形成一个大的群舞，成为舞曲终章的主宰。最大的蜂群获胜。

这是一个白痴有、白痴享、白痴治的选举大厅，其产生的效果却极为惊人。这是民主制度的真髓，是彻底的分布式管理。曲终幕闭，按照民众的选择，蜂群挟带者蜂后和雷鸣般的嗡嗡声，向着通过群选确定的目标前进。这是一个由两万个群氓合并成的整体，它和比特币的方式有异曲同工之妙。

2.蚂蚁的“蜂巢思维”

从一个定居点搬到另一个定居点的蚁群，会展示出涌现控制下的“卡夫卡式噩梦”效应。你会看到，当一群蚂蚁用嘴拖着卵、幼虫和蛹拔营西去的时候，另一群热枕的工蚁却在以同样的速度拖着那些家当掉头东行。而与此同时，还有一些蚂蚁，也许是意识到了信号的混乱和冲突，正空着手一会儿向东一会儿向西的乱跑。简直是典型的办公室场面。

不过，尽管如此，整个蚁群还是成功地转移了。在没有上级作出任何明确决策的情况下，蚁群选定一个新的地点，发出信号让工蚁开始建巢，然后就开始进行自我管理。

3.鸟群的“蜂巢思维”

一个鸟群并不是一只硕大的鸟。科学报道记者詹姆斯·格雷克写道：“单只鸟或一条鱼的运动，无论怎样流畅，都不能带给我们像玉米地上空满天打旋的燕八哥或百万鲰鱼鱼贯而行的密集队列所带来的震撼。（鸟群疾转逃离掠食者的）高速电影显示出，转向的动作以波状传感的方式，以大约七十分之一秒的速度从一只鸟传到另一只鸟。比单只鸟的反应要快得多。”鸟群远非鸟的简单聚合。

4.算法生成的群体智慧

在《蝙蝠侠归来》中有一个场景，一大群黑色大蝙蝠一窝蜂地穿越水淹的隧道涌向纽约市中心。这些蝙蝠是由电脑制作的。动画绘制者先制作一只蝙蝠，并赋予它一定的空间以使之能自动地扇动翅膀；然后再复制出几十个蝙蝠，直至成群。之后，让每只蝙蝠独自在屏幕上四处飞动，但要 遵循算法中植入的几条简单规则：不要撞上其他的蝙蝠，跟上自己旁边的蝙蝠，离队不要太远。 当这些“算法蝙蝠”在屏幕上运行起来时，就如同真的蝙蝠一样成群结队而行了。

5.涌现——看不见的手

“蜂巢思维”的神奇在于，没有一只蜜蜂在控制它，但是有一只看不见的手，一只从大量愚钝的成员中涌现出来的手，控制着整个群体。它的神奇还在于，量变引起质变。要想从单个虫子的机体过度到集群机体，只需要增加虫子的数量，使大量的虫子聚集在一起，使它们能够相互交流。等到某一阶段，当复杂度达到某一程度时，“集群”就会从“虫子”中涌现出来。

蚂蚁研究的先驱者惠勒认为，集群所形成的超级有机体，是从大量聚集的普通昆虫有机体中“涌现”出来的。他指出，这种涌现是一种科学，一种技术的、理性的解释，而不是什么神秘主义或炼金术。

涌现是一种非常普通的自然现象。涌现这个概念表现的是一种不同类型的因果关系。在这里，2+2不等于4，甚至不可能意外地等于5。在涌现的逻辑里，2+2=苹果。当聆听巴赫时，充溢我们身心的所有“巴赫的气息”，就是一副富有诗意的图景，恰如其分地展现出富有含义的模式是如何从音符以及其他信息中涌现出来的。

要想洞悉一个系统所蕴藏的涌现结构，最快捷、最直接也是唯一可靠的方法就是运行它。就此而言，有什么潜藏在人类个体中没有涌现出来，除非所有的人都通过人际交流或政治管理联系起来？在这种类似于蜂巢的仿生超级思维中，一定酝酿着某种最出人意料的东西。这里有一个关于活系统的普遍规律： 低层级的存在无法推断出高层级的复杂性。

计算机科学家越来越意识到，蜂巢思维和分布式问题是一体的，它们都是从一大堆相互连接的部件中涌现出来的模式。

6.从量变到质变

事物的涌现大都依赖于一定数量的个体，一个群体，一个集体，一个团伙，或是更多。满满一槽的水，当你拔去水槽的塞子，水就会开始搅动，形成涡流。涡流发展成为漩涡，像有生命一般成长。不一会儿，漩涡从水面扩展到槽底，带动了整个水槽里的水。不停变化的水分子瀑布在龙卷中旋转，时刻改变着漩涡的形状。

不管我们在何时拔掉塞子，漩涡都会无一例外地出现。漩涡是一种涌现的事物——如同群一样，它的能量及结构蕴涵于群体而非单个水分子的能量和特性之中。一如所有涌现的事物，漩涡的特性来源于大量共存的其他个体，一滴水并不足以显现出漩涡，而一把沙子也不足以引发沙丘的崩塌。

数量能带来本质性的差异。一粒沙子不能引起沙丘的崩塌，但是一旦堆积了足够多的沙子，就会出现沙丘，进而也就能引发一场沙崩。一些物理属性，如温度，也取决于分子的集体行为。当连接度高且成员数目大时，就产生了群体行为的动态特性——量变引起质变。

7.区块链：二十一世纪的图标

原子是20世纪科学的图标。原子象征着简单所代表的质朴力量，代表着牛顿的机械论世界观，不管是科学还是管理，都遵从于自上而下的层级结构。一个带有禅意的思想：原子是过去，下个世纪的科学象征是充满活力的网络。

网络的图标是没有中心的——它是一大群彼此相连的小圆点，是由一堆彼此指向、相互纠缠的箭头织成的网。达尔文在其巨著《物种起源》中论述了物种如何从个体中涌现而出。这些个体的自身利益彼此冲突，却又相互关联。当他试图寻找一幅插图做此书的结尾时，他选择了缠结的网。

网络是唯一有能力无偏见地发展或无引导地学习的组织形式。所有其他的拓扑结构都会限制可能发生的事物。群的拓扑结构多种多样，但是唯有庞大的网状结构才能包容形态的真正多样性。

网络是群体的象征，由此产生的群组织——分布式系统——将自我散布在整个网络，以致于没有哪一部分能说，“我就是我”。无数的个体思维聚在一起，形成了无可逆转的社会性。它所表达的既包含了计算机的逻辑，又包含了大自然的逻辑，进而展现出一种超越理解能力的力量。暗藏在网络之中的是神秘的看不见的手——一种没有权威存在的控制。 原子代表的是简洁明了，而网络传送的是由复杂性而生的凌乱之力。

1962年，第一篇有影响力的论文《分布式通信网络》宣告网络的诞生，之后的几十年，网络得到巨大发展，发展成为有围墙花园的互联网。人们发现围墙花园并不是堡垒，反而更像是监狱。

区块链在这个时候应运而生，比特币在2008年金融危机之后首次打破围墙，创造了一个新的天地。经过近十年的发展，它已迅速发展成为一个3342亿美元的新兴行业。区块链基于P2P网络，融入密码学、概率论、计算机科学、行为经济学、社会学等多门学科，依赖群体智慧和涌现模式，组成了一个分布式、去中心化、协作及可适应性的网络。区块链将掀起一场革命，在这里，蜂巢似的群体是主角。

8.达尔文时代的数学原理

达尔文的自然选择说中最不能让人接受的部分就是它的必然性。自然选择的条件非常特殊，但这些条件一旦满足，自然选择就会无可避免地发生！自然选择也许不该被称为生物学定律。它发生的原因不是生物学，而是概率论。

进化不是一个生物过程，它整合了技术、数学、信息和生物学的过程，几乎可以说，进化是一条物理法则，适用于所有的群体，不管它们有没有基因。

我相信存在一种生命的数学。自然选择也许就是这种数学中的加法。要想充分解释生命的起源、复杂性的趋势以及智能的产生，不仅仅需要加法，还需要一门丰富的数学，由各种互为基础的复杂函数所组成。它需要更为深入的进化。 单凭自然选择是远远不够的。要想大有作为，就必须融入更富创造力和生产力的过程。除去自然选择，它必须有更多的手段。

一如乘法是某种连加运算，但从这种快捷运算中涌现出了全新的力量，如果我们只把乘法看成是加法的重复，就永远也不可能掌握这种力量。 只满足于加法，你就永远得不到E=mc²。

任何事物聚集成群都会与原来有所不同：聚合体越多，由一个聚合体触发另一个聚合体这样的相互作用就越有可能会呈指数级增长。在某个点上，不断增加的多样性和聚合体数量就会达到一个临界值，从而使系统中一定数量的聚合体瞬间形成一个自发的环，一个自生成、自支持、自转化的化学网络。

区块链就是这样的网络，聚合自组织的蜂巢，从多个维度上进行自然选择，在不同的尺度上，以不同的节律，用不同的风格运行着。这种多元化的深度进化，犹如智能，是从某种动态群落中涌现出来的。这种最具适应性的系统是如此不羁，以至于与失控之间仅一线之隔。进化的系统会自己找到这个平衡点。

引述阿博切那个怪人的话，他说：“我更关心那些空白的地方，那些能想象得到却实现不了的形态。”在区块链的网络里，未来已来！

3. 企业管理中如何才能做到简约高效

小米和腾讯：组织扁平化、管理极简化

在短短的几年之内，小米能够进入全球手机产量前三名，我认为主要得益于他们对于互联网时代特征的把握，以及在此之下的一系列创新实践。在管理方面，雷军和他的团队也有很多颠覆性的理念和实践。

比如，过去一直讲，企业不一定要找最聪明的人，而是找最合适的人，但小米就颠覆了这一招人理念。小米强调，要把产品做到极致、要超越客户需求，必须要找来超一流的人才。雷军认为，人力资源管理不在于管理，而是应该把80%的时间和精力用在找人上。雷军自己有一半的时间都用在招人上了。小米团队的核心人才几乎都来自于谷歌、微软、金山、摩托罗拉等行业内的优秀企业。要找到超一流的人才，就不能靠企业自己培养，而是要不惜代价去市场上挖。这与传统的强调企业要自己培养人才又有所不同。

小米的这种理念不一定对，但不管怎样它满足了一个公司在高速成长期最需要的优秀人才，而且，不惜代价找来行业内最聪明的人才，也把别的公司的先进经验都带了过来。

另外，就是组织扁平化和管理简化。小米认为，互联网时代要贴近客户、走进客户的心里，企业就必须缩短跟消费者之间的距离，跟消费者融合到一起。如此才能把消费者变为小米的“员工”，让消费者参与小米的产品设计研发，传播和推动小米产品。而要实现这些，组织就要尽量扁平、简约。

小米的组织完全是扁平化的。七个合伙人各管一摊，组织架构基本上就是三级：核心创始人—部门领导—员工，任何决策都是“一竿子插到底”式的执行，能有效保障效率。为了避免团队臃肿，团队一旦达到一定的规模就必须拆分开，变成项目制的独立团队。

小米的做法反映出互联网时代组织架构设计的一个很重要的理念：简约、速度、极致。

管理要简单，要少制造管理行为，才能把事情做到极致才能快。在小米，除了七个创始人有职位，其他人全部没有职位，都是工程师。因为没有层级、没有职位外，大家也都不用去考虑怎么样才能得到晋升这样的“杂事”，可以专注于为客户提供产品和服务。雷军说，小米从来没有打卡制度，没有考核制度，就是强调员工自我驱动，强调要把别人的事当自己的事，强调责任感。大家是在产品信仰下、在责任感驱使下去做事，而不是靠管理产生效率。

从这一点上来讲，小米内部完全是激活的，一切围绕市场、围绕客户价值，大家进行自动协同，然后承担各自的任务和责任。

靠价值观凝聚人、牵引人，一切围绕客户价值，组织扁平化、管理简单化，这是从小米的实践中看到的互联网时代管理的创新。

腾讯这几年也一直在做组织变革，变革的方向基本也是组织扁平化。腾讯提出，企业大了以后最大的问题是消除内部的敌人，要破除大企业病，保持小企业的灵活性和创新精神。所以，2012年开始，腾讯就在进行组织结构调整，不再以业务模块为中心或者以合伙人为中心，而是强调必须以客户为中心建立事业体。

现在，腾讯已形成了七大事业群，包括网络媒体事业群、社交网络事业群、互动娱乐事业群、技术工程事业群等。各个事业群围绕客户来整合各种资源，真正建立以客户为导向的事业体。事业群里面也不再搞金字塔式的管理，而是基于客户群体形成大项目里套小项目的项目合作制，一个事业群里面有无数个项目组在合作。

腾讯的这种组织变革其实是希望抓住互联网聚焦、快速、灵活的优势，在事业群里面充分发挥民营小公司的灵活性和创新精神。

华为：缩小经营单位，打“班长的战争”

华为最近一两年在组织变革方面做得比较多。任正非提出，“简化组织管理，让组织更轻更灵活，是我们未来组织的奋斗目标”。华为将从中央集权变成小单位作战，“通过现代化的小单位作战部队，在前方去发现战略机会，再迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击”，这就是“班长的战争”。

为实现这种改革，华为开始建立子公司董事会。过去华为一直是中央集权，因为企业的资源不够，所以得把所有的资源集聚在一起形成强大火力去冲锋。现在，品牌资源、资金资源、客户资源都有了，这时候就需要变阵，要把企业的一些重大经营决策下放到子公司董事会。

子公司董事会有一项重要的职责，就是代表资本方实现对经营者的监督。在强调“班长的战争”的同时，任正非提出，“我们既要及时放权，把指挥权交给一线，又要防止一线的人乱打仗，所以监控机制要跟上”。

华为提出，要缩小作战单元，让前方听得见炮火的人指挥战争，提升一线的综合作战能力，五年以内逐步实现“让前方来呼唤炮火”。要缩减组织层次、缩小组织规模，部门要进行功能整合和合并，总部要变成资源配置和支援的平台，以便于能快速响应前方的呼唤。

缩小经营单位，小单位作战，打“班长的战争”，是华为组织变革的一个趋势。我认为也是未来组织变革的一个趋势，因为在互联网时代，要快速捕捉机会、响应市场，组织就必须得精简、简约，要使得每个人都成为价值创造者、每个人都能有价值地工作。

阿里巴巴：人力资本合伙人制度

除了组织和管理变革外，在互联网时代还有一个重大的变化是利益分享机制的变化，从人力资源走向人力资本。小米是利益透明分享，海尔提出超值分享，华为要实行获取分享制，总之企业的利益分享机制正在发生变化。

未来，可能会是知识雇佣资本，一个人少量控股甚至不控股就可以实现对这个企业的有效控制，称之为人力资本合伙人制度。这方面，阿里巴巴比较有代表性。

阿里巴巴的股权结构是：日本软银集团孙正义占34.4%的股份，雅虎占22.5%，马云只占到8.9%，蔡崇信占3.6%，陆兆禧等高管和其他社会资本(包括员工持股)共占30.6%。雅虎的股份也可能属于孙正义的，因此孙正义才是真正阿里巴巴的大股东。如果从股权来讲，阿里巴巴应该算是个日本企业，但马云和他的创业合伙人实际掌控着企业的日常经营决策。

阿里巴巴在美国上市，就是因为美国承认人力资本合伙人制。人力资本合伙人制最大的特点是同股不同权。资本方不参与经营企业管理，企业的经营权、管理权还是由企业创始人和职业经理人来进行。这就是为什么马云只占8.9%的股份，但可以有效控制这个企业的原因。

阿里巴巴的人力资本合伙人主要来自两方面：马云自己培养的合伙人和空降的技术人才。就财富来讲，马云虽然只有8.9%的股份，但市值130多亿美元。阿里巴巴上市后，杭州一下子多了成百上千位千万级、亿万级富翁。

这反映出一个趋势：在互联网时代，人们不一定要通过控股，通过知识、能力和人力资源的付出，把企业做大、把企业价值做大，同样可以获得极大的财富和价值。

所以，我认为未来将进入人力资本价值管理时代。它有三个特点。第一，人力资源成为企业价值创造主导要素;第二，人力资源不仅要获得工资待遇，还要参与企业的利益分享;第三，人力资本不仅要参与企业利益分享，而且要参与企业的经营管理。

海尔：自主经营体和员工创客化

张瑞敏近几年来一直在研究海尔作为一个传统工业企业在互联网时代如何实现转型。张瑞敏最早提出“时代组织”的概念。他认为，海尔要实现转型升级就必须砸碎旧组织，要用互联网思维来做产品和服务，用互联网思维做管理。

2013年，海尔提倡进行企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”改革。企业平台化就是总部不再是管控机构，而是一个平台化的资源配置与专业服务组织。并且提出管理无边界、去中心化，后端要实现模块化、专业化，前端强调个性化、创客化。

近两年海尔的一系列创新举措大致如下。

第一，平台化企业与分布式管理。海尔企业总部在向着资源运筹与人才整合的平台转型。企业不再强调集中式的中央管控，而是通过分权、授权体系，把权力下放到最了解市场和客户的地方去。

第二，人单合一自主经营体。以用户为中心的人单合一模式在海尔已经推行好几年了，并且在不断完善中。所谓人单合一双赢模式，就是运用会计核算体系去核算每个员工为公司所创造的'价值，依据员工所创造的价值来进行企业价值的分享。这种模式使海尔内部形成了无数个小小的自主经营体，员工自我经营、自我驱动。

第三，员工创客化。海尔内部设立了专门的创业基金，并与专业投资公司合作，支持员工进行内部创业。员工只要有好主意、好点子，公司就可以给资金鼓励他组建队伍去创业，而且员工可持股。

海尔认为，在互联网时代，要充分发掘和发挥员工的创造力。小人物也可以创造大价值，只要给资源、给政策、给支持，普通员工或许就能做成功一个项目或者一个企业。这种做法延续下去，将来海尔有可能变成一个创业集合体，一个企业平台。值得注意的是，现在海尔有很多新型的公司就都是员工创业的成果。

第四，倒逼理论与去中心化领导。所谓“倒逼”，就是让消费者去成为变革的“信号弹”，让消费者倒逼员工转变观念、提升素质。而“去中心化”，就是企业不再强调“以某某某为核心”，员工只是任务执行者，现在是强调“人人都是CEO”，人人都成为自主经营体，员工也可以去做CEO做的事情。管理者则要从发号施令者转变为资源的提供者和员工的服务者。

第五，利益共同体与超值分享。海尔提出，企业与员工是利益共同体，共创价值，共享利益。员工只要超越了应为公司创造的价值，就可以分享超值的利益。

【观点】

人力资本将优先发展

从以上几个案例来看，在互联网时代，企业在组织变革和人力资源管理上总体表现出两个大的发展趋势。

组织变革方面。大组织做小、划小经营核算单位;管理去中心化，激发活力，从中央集权变成小作战单位，这是一个发展趋势。不管是海尔的自主经营体，还是华为的“班长的战争”，都是在把大企业做小，激发经营活力，提高各个经营体的自主经营能力。相应地，组织管理出现去中心化，以激发组织活力。

把企业的价值创造活力作为组织变革的目标，这就需要改变整个组织结构和组织模式。组织将越来越扁平化、管理层级越来越少，组织变得更简约。同时，该集中的集中，实现总部平台化、集约化，以此提高总部对市场一线的支持服务能力;而一线则是要提高综合作战能力，对市场和客户作出快速反应。这是未来组织变革的趋势。

在人力资源管理方面，也出现了这么几个特点。

一是员工和客户的界限日渐模糊化，员工是客户，客户是员工。客户会成为企业的品牌推广者、产品服务设计者、生产参与者。同时，员工也是企业的客户，要用服务客户的思维管理员工。

二是价值创造将可衡量，通过价值衡量激发价值创造能力。与组织划小经营单位相对应，价值创造的核算也会落实到每个人。用会计核算体系去核算组织中每个人所创造的价值，从而进行人力资源价值管理，即真正通过一种机制设计、制度设计去提升每个人的价值创造能力。目标就是让每个人成为价值创造者、让每个人有价值的工作。这是两个核心目标。也可以说，互联网时代企业人力资源管理的核心就是通过价值管理激发活力、激发价值创造能力。

三是建立人力资本合伙人制度和全面认可激励制度。人力资本合伙人制度就是强调人力资本要优先投资、人力资本参与利益分享、人力资本要参与企业的经营决策。对普通员工，现在提出要进行全面认可激励，员工只要是为企业做出贡献、符合企业价值的所有行为，企业都给予认可、给予评价、给予激励。让评价无时不在，让评价无处不在，使得评价体系变得透明，使价值分配有客观依据。

要激发所有员工的创新创业精神。海尔的自主经营体和员工创客化就是一种尝试，员工的一个点子、一个创意、一项能力，在企业的扶持下，就可能会变成一个产品，再从产品变成一个公司，企业内部就激发了创新创业的活力，企业也就有了永不枯竭的持续创新动力源泉。

人力资源的价值开始成为企业业务推进主要的动力来源，知识真正在雇佣资本，人力资本在优先发展，这些是互联网时代对战略、组织和人力资源所提出的要求，也是未来的发展趋势。

4. 区块链的特点有哪些

区块链的技术特点主要有五个，分别是：去中心化、信息不可篡改、公开透明、集体维护性、可靠数据库。可以在很多几方面，举个例子来讲吧，比如租房中介，以前中介掌握着房源的信息、也掌握着租客的信息，而且有些黑心中介还会随意更改信息，就为了能中间赚取更多的中介费。而如果搭建一条区块链应用在租房领域，那么房源的信息由房东填写，租客的信息由租客填写，注意，信息一旦填写就不可以被二次更改了。那么这就相当于把中介这个中心去除了。当然，我们只是简单的讲，其实部署这样一条区块链也是非常复杂的。

5. 都在说“去中心化”，到底什么是“去中心化”你知道吗

自互联网时代起，围绕“中心化”和“去中心化”的争论就从未停止，如今元宇宙时代区块链技术崛起，倒是给这个争论带来了新的解读。

·“中心化”与“去中心化”

要讲解“去中心化”，首先就得提到它的对立面——“中心化”。

什么是“中心化”？

“中心化”的意思是依靠中心来决定节点，节点依赖于中心，离开中心节点将不能顺利运行。

举个简单的例子，我们现在常用的购物APP就是一个“中心化”的平台，我们在其中的购物、交易等活动都是依赖于购物平台的。平台可以获取消费者与商家的所有数据，并且可以在过程中做出某些决定，拥有一定的权利去影响这个过程，例如商品推送等，是整个购物环节的中心。

因为中心对于数据的掌控，所以受众对于“去中心化”的愿望就更为迫切。所谓的“去中心化”也就是将中心去掉，将原本属于中心的权力进行分散，实现用户之间的点对点交流。

什么是“去中心化”？

“去中心化”是互联网发展过程中形成的社会关系形态和内容产生形态，是相对于““中心化””而言的新型网络内容生产过程。

相较于早期的互联网时代，“去中心化”指的是将权力和运营从公司或是政府等机构转移到用户手中，内容不再是由专业网站或特定人群所产生，而是由全体网民共同参与、权级平等的共同创造的结果。任何人都可以在网络上表达自己的观点或创造内容，共同生产信息。

简单来说就是：在“去中心化”的世界里，每一个人都会是一个节点，任何人也都有可能成为一个中心。任何中心都不会是永久性的，而是阶段性的，任何中心对节点都不具备强制性。

·如何区分“中心化”与“去中心化”？

从词汇解释上看，两者的差别其实十分明显。

举个简单的例子，“去中心化”就好像是参加一场同学聚会，每一个人在活动中都是平等的，可以自由选择去留，任何一个人的离开都不会影响这次聚会活动。

而“中心化”就好像是参加一场音乐节，在活动中都会跟随歌手的节奏走，活动中一旦歌手离场，那么音乐节也会随之停止。

·“去中心化”的优点

1.降低风险

相较于“中心化”将所有数据集中存储在一个中心节点上，“去中心化”能够更好地规避来自外界对于网络数据的侵害，例如黑客入侵网络，“中心化”节点中黑客只需对中心节点进行攻击便足以摧毁整个网络，但是“去中心化”则因为多个中心阶段进行维护，所以黑客对其中一个节点进行攻击是不会造成多大影响的。

2.分散中心的权力，避免数据垄断

“去中心化”能够分散“中心化”公司的权力，避免数据垄断的出现，让用户的信息隐私得到保障，无第三方的介入，也避免了信息的泄露。

3.节约资源

由于“去中心化”的处理形式更加简洁，因此在大量数据交易同时进行时，会更加节省资源。

4.自主高效性

由于“去中心化”采用区块链技术，实现点对点的交易，确保了高效率、大规模的信息交互。

·理解误区

“去中心化”不等于没有中心，而是中心多元化，任何人都可以成为中心，且不会是永久性的。

·结语

“去中心化”作为区块链的典型特征，使得区块链的运行不依靠中心的处理节点，实现了数据的分布式存储、记录与更新。在现在这个元宇宙高调发展的时代，“去中心化”的魅力必然会更加突出。

6. 区块链有什么优点

区块链的优点主要表现在以下几点：
1、去中心化
由于使用分布式核算和存储，不存在中心化的硬件或管理机构，任意节点的权利和义务都是均等的，系统中的数据块由整个系统中具有维护功能的节点来共同维护。
2、开放性
系统是开放的，除了交易各方的私有信息被加密外，区块链的数据对所有人公开，任何人都可以通过公开的接口查询区块链数据和开发相关应用，因此整个系统信息高度透明。
3、自治性
区块链采用基于协商一致的规范和协议(比如一套公开透明的算法)使得整个系统中的所有节点能够在去信任的环境自由安全的交换数据，使得对“人”的信任改成了对机器的信任，任何人为的干预不起作用。
4、信息不可篡改
一旦信息经过验证并添加至区块链，就会永久的存储起来，除非能够同时控制住系统中超过51%的节点，否则单个节点上对数据库的修改是无效的，因此区块链的数据稳定性和可靠性极高。
5、匿名性
由于节点之间的交换遵循固定的算法，其数据交互是无需信任的(区块链中的程序规则会自行判断活动是否有效)，因此交易对手无须通过公开身份的方式让对方自己产生信任，对信用的累积非常有帮助。

如上，现在区块链应用的地方非常多，已经应用到各个领域，比如处于社交银行的GSN,GSN将区块链技术运用到金融当中可以有效地降低金融风险，因为参与的市场主体由于区块链技术的运用其信用管理水平均会得到提升，另一方面也利于整个社会信用体的建设与完善。
 
其次，GSN可以将传统的信用管理基于经验、制度设计转向重技术手段支持的区块链管理模式，通过引进GSN这个先进的信息管理技术，有利于提升信用管理的科技含量，提升了管理的精准性、严密性。
 
最后，GSN可以有效地降低当前的社会信用成本高、打通信用信息之间的信息孤岛、有效地防范社会信用信息失密、泄密或篡改等行径。区块链在构建全社会信用信任体系、推进数字普惠征信方面有着更加广泛的应用场景。

7. 管理的中心化与去中心化

我们知道，社群运营必须要有人做管理，而且管理一定是能产生管理层级的。也就是说，社群是围绕- 个中心来运转的，是需要中心化管理的。那么，去中心化管理又是怎么一回事呢?

去中心化是指社群传播的内容、信息不再是由专人或特定人群产生，而是全体成员共同参与、共同创造的结果。其次，在去中心化管理模式中，社群是放射线结构的，社群围绕灵魂人物聚集，然后每个节点又可以自由连接不同资源，安排自己的活动。社群通过灵魂人物的言行去影响整个社群的文化和价值观，而不是直接管理。

其实，去中心化管理是中心化管理的延伸，并没有谁更好的问题，也不是非此即彼。社群要做大，就必须允许去中心化的节点承担更多的责任独自去管理。在一个大社群中，对核心成员采取中心化管理，对外围成员采取去中心化管理，保持中心化管理的成员对外围群的影响力，适当平衡两者之间的比例，是做大社群的关键。

那么，社群运背该如何运用这两种管理模式呢?

例如，罗辑思维以“有种、有趣、有料”为口号，微信公众订闻号“罗辑思维”语音，每天早上六点率左右发出，365天全年无体:视频节目每期50分钟，每周五在优酷网播出，全年48期。试想，如果没有罗胖这个核心人物，社群就不可能长久地火下去。这可以说是社群中心化管理最好的体现。再来看一个以去中心化管理为主的社群。BM社群在各个城市设有交流营、读书笔记PPT营、绘画营、码字营，这些社群都有独立的群负责人按自已的群特点去组织运营。总群负责人只是把各个分群组长们聚在一起，分享好的经验，提供可以共享的资源，提出运营建议，但每个群的决策权完全在组长身上。

由此可见，这两种模式都能够在社群中应用成功，只不过中心化模式有个偏强势的群中心人物驾驭与规范，对群有很大的影响力;而去中心化模式的中心人物偏弱势或者干脆就没有，但是一-定有一个非常主动的连接者和沟通者。比如，BM社群的核心人物陈慧敏通过自己积极地沟通和交流，与不同社群的核心人物保持了紧密沟通，形成了大家都认可的群文化。

因此，无论是罗辑思维还是BM社群，都存在负责人和群规则，只是这两者的中心化程度不同。在社群资源不足、管理者能力有限的时候，可以采取中心化和去中心化3 : 7的比例，让更多优秀的人才加入社群，管理者只是扮演连接者的角色。

在社群规模日渐成熟、管理者能够根据自身能力带动其他人的时候，可以采取中心化和去中心化7 : 3的比例，让资源得到更好的分配、优化、利用。因为当社群规模变大后，继续采用去中心化的管理模式，会出现所有人有事都找连接者，而连接者到处救火式响应，沟通效率反而会变低。