华为手机ltc流程管理

㈠ 华为手机生产流程

据Mirror Online消息，华为向Mirror Online编辑Shivali Best展示了其位于松山湖的一家工厂，目前这家工厂正在生产华为P30 Pro，不过也可以调整为生产其他机型。Shivali Best表示参观前必须要穿上“隔离外套和发网”，在这里，华为向这位编辑展示了P30 Pro生产的过程。

华为这家工厂内部有几条平行的生产线，每条生产线的长度约120米，之前每条生产线需要86名工人，但由于增加了机器人，现在每条生产线只需要17名工人。对此华为表示，“从原材料到出货，包括配送、装配、测试及包装，大部分流程都是自动化完成的”。

据悉，每一部手机的主板都要经过非常严格的质量检测，主板的焊接都是自动化完成的。华为称，“我们对缺陷零容忍，始终把质量放在首位。这意味着质量享有最高优先级，通过这样做，华为提供了更好的用户服务，成为消费者喜爱的科技品牌。”

一旦主板通过了质量检测，那么会通过传送带将其传到下一个工作站，与其他的硬件部分，比如屏幕、电池、摄像头等由机器自动变化组装起来；然后再由工人将手机包裹在白色的保护壳中，以确保设备交到用户手里时没有指纹。

在正式为手机写入系统之前，工人还将对手机进行跌落测试，通过测试后先将部分软件写入机器——这一步还是自动化完成——然后进行音频质量、媒体播放等测试，确认无误后，最后将EMUI写入机器，保证系统一切正常之后，再将保护壳去掉做最后的检查，没什么问题后包装，出厂，进入市场。华为表示，该工厂每条生产线每天可生产2400部手机

㈡ 华为专利流程管理岗怎么样

外企现在已纪不是最佳的职业选择，而华为的工作强度不是一般人能承受，，看你是怎么样的一个人和队压力的承受能力了，以及你有着怎样的生活目标

㈢ 如何理解华为的LTC流程它仅适用于承包方吗

编辑——首选项——性能GPU设置项内启用OpenGL绘图前框打勾确定能要关闭程序重新启要 显卡支持

㈣ 华为的业务流程重组

华为的业务重组，那是大家的一个趋势，网络。

㈤ 华为投入多少人做流程管理

华为的流程管理
华为在引进人力资源管理、产品创新管理IPD等世界先进管理咨询的时候，采用独特的实施理论：
一、僵化：站在巨人的肩膀上
管理进步的基本手段最简单讲有两个方面：一是向他人学习，二是自我反思。对于致力于成为世界级领先企业的华为公司，向西方有着优秀管理模式的企业学习尤其重要。
公司的管理进步过去主要是在自己的经验中摸索出来的，但近几年开始下大的决心和投入资金引进国际先进管理体系，虚心学习，广泛合作，站在巨人的肩膀上，是华为的一贯方针。“百分之百自己做，那就是农民”。
《华为公司基本法》第三条提出，公司要“广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林”。技术是如此，管理上亦是如此。
但是，我们学习国外管理和学习国外技术时的心态往往是不一样的：学技术容易虚心，学管理却容易产生抵触情绪。因此，“如何学”就成为一个重要问题。
为此，公司提出，在学习西方先进管理方面的方针是先僵化，后优化，再固化。
僵化就是学习初期阶段的“削足适履”。任正非在与Vicky Wrigbt谈话时明确指出:“我们引入的薪酬和绩效管理，是因为我们已经看到，继续沿用过去的土办法尽管眼前还能活着，但不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下‘草鞋’，换上一双‘美国鞋’”。穿新鞋走老路当然不行，我们要走的是世界上领先企业所走过的路。这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械地引入Hay系统的唯一理由。
任正非是从发展的角度和针对东方人的特性来看待先僵化的：“现阶段还不具备条件搞中国版本，要先僵化，现阶段的核心是教条、机械地落实Har体系”。“我们向西方学习过程中，要防止东方人好于幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛”。
对学习IBM的管理，任正非强调了同样的意思：“要学会明白IBM是怎样做的，学习人家先进经验，要多听取顾问的意见。首先高中级干部要接受培训搞明白，在不懂之前不要误导顾问，否则就会作茧自缚。而我们现在只明白IT这个名词概念，还不明白IT的真正内涵，在没有理解IT内涵前，千万不要有改进别人的思想”。
任正非在IPD第一阶段最终报告汇报会上谈到公司引进IT管理系统的原则时又明确指出了这一思路，并给出了大概的时间表：“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化，后优化，还要注意固化。在当前二、三年之内以理解消化为主，二、三年后，有适当的改进。”
先僵化，说起来容易做起来难，削足适履肯定是个痛苦的过程。但削比不削好，早削比晚削好。总体来讲，公司还处于老实、认真、系统学习国外先进管理的阶段。在今后学习某种新的管理系统时，初期也应采取先僵化的方针。
二、优化：掌握自我批判武器
我们不能脱离公司的历史和发展阶段来讨论学习模式。公司提出要花十年时间实现与国际管理水平接轨，这说明在一个较长的时期内，公司都将处于一个规范化的阶段，一个追求管理进步的阶段。任正非强调说：“华为公司从一个小公司发展过来，特别是在中国发展起来的，外部资源不像美国公司那样丰富，发展是凭着感觉走，缺乏理性、科学性和规律性，因此要借助美国的经验和方法。我们必须全面、充分、真实地理解西方公司的薪酬思想，而不是简单机械地引进片面、支离破碎的东西”。
毋庸质疑，辨证、历史地看待僵化是极其重要的。两三年前我们引进的管理体系有的可能已经过去了僵化期，需要优化以至进入固化阶段了。也可能是在这一意义上，在2001年十大管理要点中，简化、优化、固化成了不同往年的新组合。
僵化是有阶段性的。僵化是指一种学习方式，僵化不是妄自菲薄，更不是僵死。
任正非以讲到：“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破Hay公司的体系，进行创新”。这就由僵化阶段进入了优化阶段。
优化对象分为两块，一是国外引进的，一是自己创造的。学习外国的，除了要注意不能耍小聪明还没学会就要改进之外，还要注意不在优化时全盘推翻，我们坚持的优化原则是改良主义。改进自己的，则要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进，优化自己。公司认为自我批判是个人进步的好方法，并把能不能掌握自我批判武器，作为考核和使用干部的指标之一。“不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止（任正非）”。《管理优化报》有一篇《还能改进吗？还能改进吗？》的文章，很好地表述了优化过程的连续性和优化课题的多样性。只要我们有了这样良好的思维和行为模式，优化就会成为一种企业文化，持续的管理进步就有了保障。
公司提倡员工的尽心和尽力，我们想，在优化过程中，连续追问5个“为什么？”就能体现我们的尽心，连续进行5个“还能吗？”就能体现我们的尽力。只有不断改进，公司才有未来。我们希望更多的公司员工在本职岗位上反思，反思，再反思；改进，改进，再改进。
需要注意的是，优化的目的是为了使我们的管理变得更有效和更实用，而不是将西方式管理改造成中国式管理或华为式管理。任正非明确表示“我坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理，我们不是追求名，而是追求实际使用”。
三、固化：夯实管理平台
优化就是改进，优化就是创新。持续的管理进步需要持续的改进创新。
人们说，世界上唯一不变的事情就是变化，这话有道理。但我们识别变化的基准又离不开相对的静止。因此，变化是经常的，但变化又是有阶段性的。我们能够把握的变化应该是一段时间内相对稳定的变化，就像我们只能踩在相对坚实的地面上才能够前进一样。
因此，优化之后应是固化。
任正非指出，创新应该是有阶段性的和受约束的，如果没有规范的体系进行约束，创新就会是杂乱无章、无序的创新。我们要象夯土一样，一层层夯上去，一步步固化我们的创新和改进成果。表面上看来，公司的运作特点是重变，重创新，但实质上应该是在重固化和规范。
固化就是例行化（制度化、程序化）、规范化（模板化、标准化），固化阶段是管理进步的重要一环。
1、例行化
管理就是不断把例外事项变为例行事项的过程。公司强调建立以流程型和时效型为主导的体系，就是要将已经有规定，或者已经成为惯例的东西，尽快在流程上高速通过去，并使还没有规定和没有成为管理的东西有效地成为规定和惯例。
例外事项例行化，经验知识科学化，权力空间责任化，是公司对人负责制向对事负责制转变的关键，是各级干部的重要工作。将增殖压力更直接地传递到每一个员工，就可以有效地提高人均效益水平。例行事项越多，处理例外的经理就越少；科学程序越多，归属个人的经验知识就越不需要；责任越能纳入流程，权力空间就越简明。
公司要进行的应该是围绕“事”进行的例行化，管理者的最大贡献就是利用自己的知识和智慧，解决业务发展过程中遇到的例外事项，并为例外事项的解决方法定出有效的规程或流程，然后教给拥有执行例行事项权力的秘书去做。
2、规范化
中国人太聪明了，所以一些人学习态度不踏实，因此需要僵化。中国人太聪明了，所以一些人总在不停顿地创新，因此需要规范。中国人的聪明是有特点的：知道得多，办法多，但规范不多。知道得多容易应付考试，办法多适应性强，但不重视规则和规范的特点，影响了中国人对科学知识、技术和理论的积累。我们不断创新知识和技术，但我们没能有效地规范知识和技术，因而我们只有知识和技术，少有知识产权和技术标准。如果我们再不把这个聪明规范化起来的话，等待我们的将是聪明反被聪明误－－－－贫穷和受控。
因此，重视管理的规范化将是公司长期努力的目标和任务。规范化的具体手段之一是模板化、标准化，这是所有员工快速管理进步的法宝。
任正非指出，规范化管理的要领是工作模板化，就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化了。你三个月就掌握的东西，是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才能说明我们的管理进步。例行化（制度化），规范化（模板化），两化的结果是固化，也是简化。有了固化和简化，就可以使我们在进一步夯实的管理平台上，再建一层楼，使公司核心竞争力获得持续的，有质量的提升。
僵化式学习，优化式创新，固化式提升，进一步学习，这就是华为的管理进步三步曲。

㈥ 华为业务流程管理是哪家企业提供的

IBM公司，专门为华为设计了ISC流程。

㈦ 华为战略管理流程包括

摘要 整个战略管理流程叫DSTE ，从战略到执行（Develop Strategy To Execution）；BLM是一个统一的战略工具，不管是销售线、产品线、职能线，最终做战略都会用到这个工具。

㈧ 华为手机自动管理什么意思

意思是由华为手机管家来自动管理应用的自启、关联启动、后台运行这些功能，比如常见的社交性应用，一般华为手机管家会自动管家为允许后台运行，而非常用应用，一般则会设置为禁止后台运行。下面演示手动管理的操作流程：

演示设备：华为畅享20、EMUI9.1、华为手机管家9.1.5 。

一、打开手机，找到华为手机管家，点击打开。

㈨ 如何理解华为的LTC流程

首先，我的理解，Lead to Cash是根据销售周期（从客户有意向，或者说销售线索开始，到收到用户的付款为止），将整个组织的原有系统和分流程，整合/调整为端到端的流程，以便能更好的满足用户日益复杂的需求，交付，提高整个组织的运作效率（efficiency）和更快的市场反应（Effective），提升端到端的交付能力。在LTC的主流程下面，还有流程组，流程，子流程。

具体到华为，我不了解，没有发言权。在设备供应商，E/ALU/N/ZTE都已经开始LTC的流程重构。

我觉得之所以在Tier 1的设备供应商开始，是符合了整个通信设备行业的大的趋势，
1. 产品线日趋复杂的同时，产品线之间的边界开始变得模糊，
2. 市场份额越来越向大的供应商集中，同时，这些大的供应商开始往服务，集成，solution provider发展；这两个也互为因果；
3. 通信设备制造商，开始很频繁的剥离，收购，业务整合，对整个管理带来了很大的挑战；
4. 设备制造业整体利润率逐步走低
5. 各主流厂商之间技术的差距越来越小，竞争越来越多的体现在整体能力上，比如反应速度，比如交付的速度和质量，比如支持能力上；