华为isc与ltc

Ⅰ 读书笔记《华为数字化转型：企业持续有效增长的新引擎》

断断续续读完了《华为数字化转型：企业持续增长的新引擎》，一直没有总结下读书笔记，这本书读完了之后我感觉有点散，拼凑痕迹比较明显；里面的很多章节感觉和主题并不是很对应切合，但是对应了解华为在数字化转型和管理方面的变革方面，这本书很有参考。

这本书分两篇，上篇讲华为数字化转型之道：三力，分别是战略力、数字领导力、变革力；下篇讲数字化转型之术：三个驱动，分别是流程驱动、数据驱动、智能驱动。上篇从道的角度讲了华为在数字化转型中经历的变革，其中老板任正非的坚持和思想帮助华为度过了一个个的坎。这其中，引入IBM引起全公司管理的不适应是第一个坎，在应用过程中为了流程而流程又是另外一个坎，后面流程比较完善了之后任正非又开始流程优化，炸掉流程又是一个坎。到现在各方面都比较成熟了之后，任正非又提出了要适度改变成熟的现状，又是一个坎。任正非的管理思想可以说是非常鞭辟入里，从他提出的适度灰度，到华为的冬天，这些是华为在成为万亿全球升敏企业的中国经验、中国实践。

最近的数字化转型概念炒的很热，华为从自身的数字化转型过程中整合的经验，从缓旦IBM学到的流程化、集成财务管理IFC、销售从线索到回款管理LTC、集成研吵哪枝发管理IPD、集成供应链管理ISC，华为干的是全球的业务，70%的营收来自海外市场，结合今天读完的《王志纲论战略》华为的成功是和国家的大势发展、和全球的ICT产业发展是息息相关的，企业充分利用了天时、地理、人和才发展到今天。结合最近华为在得到上线的一门课《华为数字化转型30讲》从全场景来看，华为是做好了把自己的经验赋能给千行百业的准备了。

整本书读完还是很有启发，很多企业不是饿死的，而是撑死的；世界上赚钱的生意很多，但是赚钱的生意并不是都应该自己做的，企业如果吃掉比自己规模大很多的业务，而自己的组织规模无法应对业务的增长，企业就会遇到很大的风险；所以能够经历过市场的磨练而依然伫立的企业，是很有独到的文化和体系支撑，而这主导支撑的人和业务，应该被大写。

Ⅱ IT+S&P，IPD，IFS，ISC，LTC，CRM是什么意思

这是华为变革管理的各领域
ITS&P，企业信息战略规划
IPD（集成产品开发）
ISC（集成化供应链）
IFS（互联网金融服务）
CRM（客户关系管理）

Ⅲ 破界突围之路：浅谈流程框架及流程中转站

  以前的文章有论述过，基于经营战略，一方面要做年度经营预算、输出指标及目标；一方面要推导价值链模型，通过流程规划，输出流程框架。

  其实，制造型企业的流程框架有很强的相似性，例如华为的核心业务流程（不含管理及辅助流程）主要包括：

  从纵向维度：战略与执行流程（简称DSTE：Develop Strategy to Execution）、集成产品开发流程（简称IPD:Integrated Proct Developmeng）、市场与开发流程（简称MTL:Maket to Lead）

  从横向维度：商机到回款流程（简称LTC:Lead to Cash）、订单到交付流程（简称OTD:Order to Delivery）、问题到解决（简称ITR:Issue to Resolution）、集成供应链流程（简称ISC:Integrated Supply Chain）

  最近，我们在思路流程边界或中转站的问题。流程即业务，天然是端到端的，但企业不可能是一条流程绘到底，而是有核心的主干流程，并构成整体的流程框架。

  那么，流程之间的中转站是什么呢?

  我们认为，企业直接产生的价值的流程有2条：一是LTC流程，另外一个是ITR流程。因为LTC流程产生回款，让产品和服务变现。而ITR流程产生服务收入，或解决客户问题提客户满意度后，产生二次销售。

  先谈LTC流程与其它流程的交互，IPD流程输出产品及产品解决方案，它可能来自LTC中的客需或来自MTL流程的市场洞察；

  所以，LTC流程中的客需形成IPD流程的输入，反过来，IPD输出的产品或产品解决方案最终反应在LTC流程中的抢单上；即，LTC流程与IPD流程互为输入。

  有些观点会认为LTC流程中会包含两个子流程，一个是订单开发流程（IPD解决产品0→1，而订单开发流程基于LTC中的客需，结合IPD输出的产品，解决1→N）；另外一个流程是订单交付流程；

  ITR流程的闭环分几个层次，一个是快速解决客户反馈的问题（灭火型，主要由售后负责）；

  另一个是将ITR流程的问题形成设计标准、工艺标准，输入到IPD流程中，从产品源头进行闭环杜重错；

  同时，ITR流程的问题还可以结构化（如客户、渠道、产品、问题等），与LTC流程进行连接，在销售下单时调取历史问题，进行校验；换句话说，ITR流程可以形成IPD流程、LTC流程的输入；

  ISC流程也是企业非常重要的流程之一，70%以上的成本与该流程相关；

  它的源头可以来自年度规划（或销售预测等），如进行年度品类供应商的引入和淘汰规划；也可以来自IPD中新产品的开发或LTC新增物料的需求，形成新的寻源；它最终要回到OTD流程上（支撑快速交付）；

  DSTE的流程，是从经营战略出发，形成年度规划、重点任务和绩效，并落地执行，往往作用于企业所有核心流程；

  简单小结下：

  DSTE流程owner为企业最高经营者（总裁或总经理），与企业核心业务流程均会产生关联；

  IPD流程owner为研发负责人，MTL流程、LTC流程、ITR流程形成其输入，IPD输出到LTC流程中；

  MTL流程owner为市场负责人，它源于市场洞察，形成对IPD流程的输入；

  LTC流程owner为销售负责人，商机、MTL流程、ITR流程形成其输入，LTC可含订单产品开发和订单交付流程；

  ISC流程owner为供应链负责人，销售预测、LTC流程、IPD流程形成其输入，ISC输出到OTD流程中。

Ⅳ 华为IPD流程中，LPDT、项目经理、产品经理之间的关系

华为IPD流程中，LPDT、项目经理和产品经理之间的协作关系紧密，尤其体现在产品开发流程的效率提升上。IPD流程，全称为集成产品开发，分为多个阶段，与三星的PLC流程有所不同。在华为的小IPD流程中，它关注产品从需求获取、市场定位到项目管理的全过程，而不仅仅是开发本身。

IPD体系在企业流程中占据核心位置，它涵盖需求获取、市场导向、产品定位、项目管理等多方面内容，而LTC和MTL流程聚焦市场执行，ITR处理售后服务，供应链管理依靠ISC流程，财经服务则通过IFS流程，战略制定则有专门流程。华为引入IPD后，通过跨部门团队的组建，各部门在早期就协同工作，减少了问题产生，虽然初期投入增加，但通过前期充分准备，缩短了后续开发、验证和发布的周期，从而整体上降低了产品开发周期。

华为从初创时的经验教训出发，认识到前期规划的重要性，避免了因盲目投入资源导致的反复修改，从而节省了物理成本和时间成本。因此，LPDT、项目经理和产品经理之间的有效合作，是华为IPD流程成功的关键，他们共同确保了产品从构思到上市的高效运作。

Ⅳ IPD、IsC、LTC、ⅠTR的区别

集成产品开发；从线索到回款；技术服务请求受理、处理、关闭；

_PD， 中文叫集成产品开发，讲的是把产品开发出来的全流程，是产品开发的模式、理念和方案，适用于企业的研发管理体系。

_TC，中文叫从线索到回款，讲的是从商务发现线索到现金回笼的全流程，LTC流程集成了销售、工程、服务、财务等业务流程，正是把IPD流程产出变现的过程。

_挥猩系圩龅亩鞑琶晃侍狻O衷诿晃侍猓奔涑ち艘部赡苡形侍狻S形侍猓揪鸵饩觥⒐乇眨饩褪_TR。ITR ，issue to resolved，中文叫从问题到解决，是面向所有客户服务请求的端到端流程。