ltc在哪个位置

⑴ 急急急！有谁知到 LTC时间码 的编码方式和的解码方法吗

时间编码

一、概念

这里我们要说明一下媒体流处理中的一个重要概念－时间编码。

时间编码是一个为了视频和音频流的一种辅助的数据。它包含在视频和音频文件中，我们可以理解为时间戳。

SMPTE timecode 是一个SMPTE 时间和控制码的总和，它是一视频和音频流中的连续数字地址桢，标志和附加数据。它被定义在ANSI/SMPTE12-1986。它的目的就是提供一个可用计算机处理的视频和音频地址。

最多SMPTE时间码的数据结构是一个80bit的一桢，它包含下面的内容：

a、 一个hh::mm::ss::ff（小时：：分钟：：秒：：桢）格式的时间戳。

b、 8个4位的二进制数据通常叫做“用户位”。

c、 不同的标志位

d、 同步序列

e、 效验和

这个格式在DirectShow中被定义为TIMECODE_SAMPLE。

时间码分为两种形式，一种是线性的时间格式LTC（纵向编码），在连续时间中每一个时间码就代表一桢。另外一种时间码是VITC（横向编码），它在垂直消隐间隔中储存视频信号的两条线，有些地方在10到20之间。

LTC时间码要加到比如录像带中会非常容易，因为它是分离的音频信号编码。但它不能在磁带机暂停、慢进、快进的时候被读取。另外在非专业的录像机中它有可能会丢失一路音频信号。

VITC时间码和LTC不同，它可以在0-15倍速度的时候读取。它还可以从视频捕获卡中读取。但是它要是想被录制到磁带上可能就需要一些别的设备了，通常那些设备比较昂贵。

SMPTE时间码同时支持有两种模式，一种是非丢桢模式，一种是丢桢模式。在非丢桢模式中，时间码是被连续增长的记录下来。它可以完成时实的播放工作达到30桢，或更高。

NTSC制式的视频播放标准为29.97桢/ 每秒，这是考虑到单色电视系统的兼容性所致。这就导致一个问提，在非掉桢模式下会导致一个小时会有108桢的不同步，就是真实时间中一个小时的时候，时间码只读了00:59:56:12，当你计算流媒体的播放时间的时候会有一些问题。为了解决这种问题，我们可以在可以容忍的情况下跳桢实现。这种方式的实现是通过在每分钟开始计数的时候跳过两桢但00,20,30,40,50分钟时不跳桢。采用这样的方案我们的网络测试结果每小时误差少于一桢，每24小时误差大概在3桢左右。

在现在的实际工作中，虽然两种模式都被同时提供，但丢桢模式通常被我们采纳。

二、 时间码的典型应用

控制外围设备来进行视频捕获和编辑是一种典型的应用程序。这种应用程序就需要标识视频和音频桢的每一桢，它们使用的方法就是使用SMPTE时间码。线性编辑系统通常会控制三个或者更多的磁带机器，而且还要尽可能的切换视频于光盘刻录机之间。计算机必须精确的执行命令，因此必须要在特定的时间得到录像带指定位置的地址。应用程序使用时间码的方法有很多中，主要有下面这些种：

a、 在整个编辑处理过程中跟踪视频和音频源

b、 同步视频和音频。

c、 同步多个设备

d、 在时间码中使用未定义的字节，叫做：userbits。这里面通常包含日期，ascii码或者电影的工业信息等待。

三、 捕获时间码

通常，时间码是通过一些有产生时间码能力的捕获卡设备来产生的。比如一个rs－422就需要时间码来控制外围设备和主机通信。

在时间吗产生以后，我们需要从流格式的视频和音频中获得时间码，这是可以在以后进行访问的。然后我们处理时间码通过下面两步：

a、 建立一个每一桢位置的非连续的索引，将时间码和每一桢一一对应。这个列表是在捕获完成后的文件末尾被写入的。列表可以是一个象下面的这个结构的矩阵数组，为了简明起见，这里提供的只是DirectShowTIMECODE_SAMPLE结构的一个简化。

struct {
DWORD dwOffset; // 在桢中的偏移位
char[11] szTC; // 在偏移值中的时间码的值
// hh:mm:ss:ff是非掉桢的格式 hh:mm:ss;ff 是掉桢的格式
} TIMECODE;
例如，这里可以给出一个视频捕获流中的时间码：

{0, 02:00:00:02},
{16305, 15:21:13:29} // 位于16305桢的时间格式

使用了这张表，任何桢的时间码都会很好计算。

B、还有一种做法就是将时间码作为视频和音频数据写入。这种我们不推荐使用因此不作介绍了。

被写入时间码的文件就可以编辑，复合，同步等操作了。这里就写到这里，对于我们理解时间码已经足够了。其它的很多是关于标准的介绍，大家感兴趣可以参阅一下。

⑵ 华为的流程管理系统（附关键流程图）

任正非先生一直强调 客户、流程与绩效是企业管理中最重要的三件事 。事实上，华为导入咨询公司的一个重点就是“流程管理”。在过去的近20年中，华为通过以业务为导向的流程管理体系，大大提升了整体运营效率，取得了举世瞩目的成绩！

华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。

首先，大家要明白 流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出 。人体本身就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，人体都会感觉不适，影响大家的日常生活。

流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。从本质上来说，流程是组织创造的机制。从本质上来说，流程是组织创造的机制。

华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。

1

流程管理核心：流程要反映业务

华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践，总结自身流程运作管理后，整理出一套 全球流程管理的规则和制度。

流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质， 业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。

流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的 责任人推动式管理。 处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。

建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。

顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。

华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。

2

流程管理的内容

流程分类：

华为 把流程管理分 为 运营流程 （包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和 管理支持流程 （各职能部门的流程）。

运营流程是公司管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。

流程层次：

流程的层次和管理层次相关，不同的流程层次对应了不同的管理层次的工作，以及主流程用于中高层的业务决策和端到端跨职能部门的业务管理，二级子流程用于智能领域管理，确保职能域的交付能满足主流程的需要，操作级流程用于指导基层活动。

流程架构：

流程架构师描述公司的流程分类及层次的全视图。

0层架构：从价值链的角度对 流程的分类， 对0层架构中的流程进行逐层分解就形成了个流程的分层架构；

1层架构：此层中的流程是 主流程 （跨职能部门端对端的业务流程）；

2层架构：此层中的流程是 自流程 （职能部门内的业务流程）；

3层架构：精益争霸，职能内部的 分解。

流程管理体系四个阶段：

包括流程规划、流程建设、流程执行、流程运营，四个阶段形成一个闭环。

流程规划： 解决了流程的what to do和how to do的问题，主要工作有需求管理、版本管理、流程规划；

流程建设： 它是流程过程资产管理，涉及流程需求分析、流程方案设计、流程文件开发、流程集成验证、流程试点确认。

流程推行： 它是解决流程文件管理的工作，涉及业务适配、组织适配、推行与赋能的工作。

流程运营： 它是应对流程分层授权与管理机制，包含一些成熟度评估、流程绩效管理、过程保证、CT/SACA的工作。

3

流程覆盖全业务

华为业务流程覆盖全业务，分为三大类：执行类、使能类、支撑类。

执行类：

执行类流程，客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动（what to do），并向其他流程提出需求。

使能类：

使能类流程响应执行类流程的需要，用以支持执行类流程的价值实现。

支撑类：

支撑类流程是公司基础性的一些流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。

华为业务流程颇有深度，涉及了从细化到可执行， 从上到下分为：

level 1 流程分类；

level 2流程组；

level 3流程；

level 4子流程；

level 5活动；

level 6任务。

level 1 流程分类和level 2流程组 用于 流程管理， 回答why to do的问题，支撑公司战略和业务目标实现，体现公司业务模式并覆盖公司全部的业务。精益争霸。

level 3流程和level 4子流程 则是用于 落实方针政策和管控要求， 回答what to do的问题，聚焦战略执行，体现创造客户价值的主要业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作，所需要的支撑业务。

level 5活动和level 6任务 用于 将流程落实到人， 使之可执行，回答how to do问题，完成流程目标所需要的具体活动及任务，体现业务的多样化和灵活性。

4

华为以业务为核心的三大流程

华为内部一直提倡流程化的企业管理方式，用流程把重复的、简单的、大量的工作模版化，建立对应的三个系统，即 IPD（产品集成开发）、LTC（收款）、ITR（售后）， 同时用流程IT的方式进行固化，从接受客户需求，到交付给客户满足要求产品的，端到端跨职能部门的集成管理流程。

1）华为的IPD系统：

华为于1998年开始 实施IPD系统，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。

华为的IPD主要由固化的结构化研发流程和支持流程实施的跨部门团队组成。

以前华为的产品开发完全是研发部门的事情，技术方向由关键人物来选择。在IPD模式下，各部门都要有人参与到规划和实施的过程里，组成跨部门的团队——IPMT与PDT（IPT）。

跨部门的团队基本上要在产品开发之前做出相关联的规划，并且在产品开发的过程中相互协调，以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。

IPD分为 需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开发和产品开发 六大模块。

需求管理 关注客户需求及实现过程监控，需求管理流程包含：收集、分析、分发、实现、验证等五个阶段。

战略规划 制定公司的中长期产品开发战略和方向；精益争霸，产品规划制定公司的产品开发规划和产品版本路标。

技术规划 制定公司的关键核心零部件发展规划；技术管理流程包含：技术规划、预研、架构开发、技术与平台开发、部件重用及评价等五个阶段。

技术开发 负责提前准备关键的核心技术、核心部件,建设跨产品的共享组件( CBB)库；

产品开发 根据产品规划，依靠成熟的共享组件，快速、高质、高效的完成产品开发和上市。产品开发流程包含：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等六个阶段。

2）华为的LTC系统：

而LTC（Lead To Cash）是 从线索到汇款、端到端贯穿公司运作的主业务流， 承载着公司最大的物流、资金流和人力投入，LTC是公司级面向客户的主业务流程之一。

LTC流程是从营销视角建立的 “发现销售线索-培育线索-将线索转化为订单-管理订单执行/汇款”， 端到端的流程。

LTC流程不是简单的流程优化，是从客户视角出发的业务流程重构，保证重构成功的核心要素包括以下三个方面：

1、深刻理解客户业务流程， 并以此为基础匹配本业务单元（组织）的业务流程；

2、流程变革方法论正确 ，“铁三角”模型是保证流程变革成功的法宝；

3、组织架构和绩效考核指标 根据重构后的业务流程做相应调整，为流程运作提供支持。

5

如何借鉴

任正非要求：“员工参加管理，不断地优化从事工作的流程与工作质量……改革一切不合理的流程。”那么，如何改进才能调整不合理的环节，保证流程的合理，达到化繁为简的目的呢？这也是我们可以借鉴学习的。

衡量各环节安排的合理度。华为通过“何人、何处、何时”3个问题，来确认流程中各个环节的安排是否合理，一经发现不合理之处，立即推倒重来，以使各个环节保持最佳的顺序，保证工作环节的有序性。

何人：该环节由谁操作？操作技能是否娴熟？该环节是否为该员工最擅长的？是否存在岗位与员工能力不匹配的现象？如果让熟悉第一环节工作的员工从第二环节调回，可以节省多少时间？

何处：各环节的操作场所之间距离远近如何？是否便于工作交接？如果将某环节的操作场所加以调换，是否可以使工作交接时间更短？调整设备仪器的摆放位置后，操作者使用起来是否更方便、时间更短？

何时：从第一个环节开始至最后一个环节结束的时间，包括在各个环节之间的移动时间、加工时间及由于机器故障、部件无法得到等问题引起的延迟时间分别是多少？时间安排是否过于紧凑，使员工紧张、疲劳？或过于宽松，难以在交期前完成任务？

流程化管理能够帮助我们从复杂的、繁琐的工作中解放出来，减少了不必要的摩擦，为工作提供了便捷，你们使用的流程管理是怎样的？

6

附件：华为流程管理

版权申明：精益争霸尊重版权并感谢每一位作者的辛苦付出与创作；如文章视频、图片等涉及版权请第一时间联系，我们将根据提供的证明材料确认版权并立即删除！

⑶ ltc电视机wifi密码怎么设置

TCL电视机只要在设置的位置有一个网络设置，如果是有线输仔吵入就不需要设置密码。
如果是无线接入，在无线的位置搜索你家枣戚消的无线网络，在电视机内置的键盘输入密码就可凳知以连接上无线网络了。

⑷ 老挝哪家运营商覆盖广信号好流量便宜或者说说各个运营商的好坏，本人在离金三角15公里左右的位置求推荐

老挝电信公司（Lao Telecommunications，简称LTC）。
老挝电信企业（Enterprise of Telecommunications Lao，简称ETL）。
这两家的移动覆盖完整和用户最多

⑸ 流程的层级

根据流程的定义，流程可以根据其复杂程度（所需要的资源多寡、涉及到的活动及活动关系的数量、参与的角色及部门等）来将流程分为多个层级，越是高层级的流程，优化的范围越大；下层的流程整体组成了上层的流程（如L2-线索/L2-合同/L2-回款组成L1-LTC）

L0-公司流程——资源输入公司后为客户创造价值的所有流程集合。有时候从商业模式上看，L0也可以看作公司在价值链上的位置。

L1-端到端流程/业务域/流程类——实现某个业务功能的流程集合（如把产品研发出来的IPD流程，把产品销售给客户的LTC流程），L1的结构决定了企业的商业模式。

L2-逻辑流程组——某个业务功能的逻辑阶段/支持功老指能划分（如LTC的主业务过程是线索-合同-回款），阶段/功能划分是业务管理可控的自然需求，也是企业业务模式的体现。L2的结构决定了企业的业务模式

L3/L4-流程/子流程——确定业务下，某个阶段业务的执行方式。或含逗对于可以不区分场景的情况，可以直接由活动组成（如LTC的线索管理分为收集线索、分发线索、跟踪培育线索三个L3级别的流程，三个流程之下都可以直接承接对应的活动）。
对于需要进一步区分场景的情况，需要分场景设置L4-子流程（如ITIL架构下，管理IT-管理IT服务-管理IT服务策略下还需要将IT服务策略进一步分为服务级别、可用性、连续性等内容，每一个内容都是IT服务策略的子流程）。L3的结构决定了业务成功的主要因素和关键控制点。
企衫卖业流程清单的流程层级在这个层面很容易混乱，一个重要的原因是从层级逻辑上讲，流程组本身还是属于逻辑流程组。有的业务的场景复杂，因此会出现分场景的流程组，但有的业务场景简单，就不会出现流程组。
为了管理方便，可以统一将L3/L4两层作为流程层，若不分场景子流程，则L3和L4级别的流程同名，直到L5层活动层再根据执行角色来进一步划分。

L5-活动——组成流程的要素，实现流程价值的关键事项。活动一般只有一个单独的责任角色（即可以定位到责任岗位）。活动的结构关系决定了流程的效率。常见的流程优化方法ESEIA、ASME增值分析、哈默九原则等，都是在分析活动及结构的基础上，在流程层面上发挥价值。

L6-任务——完成活动的事项。由单个责任角色完成，活动进一步拆解规范后形成的内容。

虽然从广义上讲，存在输入输出的多个活动的集合就是流程。但是对于企业来说，根据参与角色的多寡，可以简单判断是流程、活动还是任务。