數字貨幣橙子

① 傳統企業如何實現數字化轉型

傳統企業數字化轉型步驟如下：
一、 制定正確的企業戰略，整合到整體的企業戰略中；
二、 大規模能力建設；
三、快速、敏捷的企業文化；
四、組織與人才。

一、 制定正確的企業戰略
「數字化」對自己的組織意味著什麼?這是高管們必須首先回答並達成共識的問題。之後，成功的第一步就是制定一個明確而連貫的數字化戰略，並將其完全整合到整體的企業戰略中去。如果整合不完善，任何後續措施都必然會出問題。然而，制定正確的數字戰略對於很多公司都是個挑戰。數字領先企業與一般企業之間的差距集中體現在戰略方面。制定正確數字戰略的一個難點，就是只有小部分有著高曝光率的龍頭企業才能博得社會宣傳與關注(以及普遍走高的市場估值)，這其中就包括市場顛覆型的企業，如優步(Uber)。要想制定正確的數字戰略，企業要回答三個關鍵問題：
1、最值得關注的數字機遇和威脅在哪裡?
2、數字顛覆可能發生的速度有多快，規模有多大?
3、怎樣才能更好地擁抱這些機會，更好地配置資源以規避主要威脅?
絕大多數公司需要對症下葯，採取戰略措施來解決這三個問題。這些措施包括：
1、小規模轉型自身業務模式，以進入新市場或重新定義現有市場。例如,深圳的平安銀行創立了橙子銀行,聚焦數字化，針對年輕消費者。其所提供的簡單、高回報的金融產品和一分鍾開戶的金融服務對年輕消費者的吸引力是傳統網點或任何復雜的金融產品組合都難以望其項背的。
2、緊跟潮流，抓住行業發展所帶來的價值。英國百貨公司 John Lewis 推行「線上點擊加線下實體」的方案，使客戶能夠在網站下單後，在門店或社區雜貨網點提貨。
3、積極重新配置資產，從受到數字威脅的領域轉向受益於數字化的領域。舉例來說，德國的 Bauer 媒體集團曾系統性地重新配置資源，拋棄過去的傳統媒體模式，開發出更具數字特質的產品組合。雖然表面來看其整體收入有所縮減，但實際上其營收增長及市盈率均有所增長。
4、通過數字途徑和工具，提高現有業務模式效率。例如，為了更好地服務迪士尼度假村和主題公園的遊客，迪士尼公司開發了一系列數字工具，比如可幫遊客預訂主題公園項目的 Fast Pass+服務，或者方便遊客在園區內預訂和規劃游覽路線的 MagicBand 手環(有一半迪士尼遊客都選擇佩戴這種手環)。更高效的游覽路線，使得迪士尼的神奇王國在2013-2014 年的假期高峰每天可多接待 3000 名遊客。
5、找到最合適自己的數字戰略至關重要。成功的數字戰略與差異化的管理方法相輔相成。如果戰略正確，管理起到的干預作用就會更清晰。
因此，公司可以考慮以下做法：
1、大膽將眼光放遠，不過分追求短期的財務業績，能夠承擔適當的風險，對數字化舉措和 IT 架構進行大規模投資。
2、將數字化整合進公司戰略，使數字化成為業務核心，自然形成內部協作，公司治理也會並重數字化需求。戰略優先與投資決策屬同一個流程。
3、堅持不懈關注客戶需求，有助於公司在關鍵領域不斷創新。雖然最初期客戶的數據有時候會誤導業務的方向，但是他們的行為往往能夠在短時間內滲透大眾市場。公司可以通過多種場景(如視頻會議、簡訊和線上聊天)與消費者建立直接的連接。
一旦公司經過深思熟慮達成一項戰略，它們就必須全心全意地投入其中。只對表麵皮毛修修補補的日子已經一去不復返了。
二、 大規模能力建設
要想數字化一舉成功，一些特定的能力，尤其是那些夯實關鍵流程和工作內容的能力至關重要。其中，最重要的是模塊化 IT平台與敏捷技術交付能力，它們讓公司在快速發展的世界中隨時與客戶保持同步。麥肯錫調研的大多數公司的IT平台均存在重大缺口，這也從側面反映出目前企業普遍為在 IT 和投資中對數字舉措進行優先考慮。
除此之外，調研中表現優異的企業往往能夠通過數字方式與客戶互動，並在以下四方面優化它們的成本效益。
1、基於大數據的決策
優秀的數字化企業善於緊跟顧客的數字化消費決策之旅。例如，它們會快速收集並形成結構化數據(如人口結構、購買歷史)與非結構化數據(如社交媒體、語音分析)，預測客戶行為新模式，並由此調整與客戶的互動方式。這些公司巧妙地利用自身業務內外的可用資源來應對市場中最至關重要的問題。
2012年，感冒流感葯劑製造商Reckitt Benckiser 利用醫療網站 WebMD的搜索數據(當時該網站每月近3200萬訪客)，追蹤美國的感冒流感症狀，並預測可能爆發病情的地區。之後，該公司在這些地區發布了針對地域和症狀的廣告和促銷活動(包括免費送貨上門)。在感冒和流感多發的季節，這項計劃使 Reckitt Benckiser 一個月內的咳嗽感冒葯品在全美的銷量同比增加了22%。
2、與消費者建立聯系
這也是不可或缺的一環。企業應該積極擁抱能夠加深品牌與客戶聯系的新技術(如應用程序、個性化和社交媒體)，這些技術一方面能為客戶提供更優體驗，另一方面也能服務於產品開發。
2009年，博柏利發起了「風衣藝術(Art of the Trench)」活動，鼓勵顧客訪問其線上平台，並上傳自己身著風衣的照片。其他買家和時尚專家會對照片評論並點贊,並通過電子郵件和社交媒體分享到自己的平台上。用戶還可以直接點擊進入博柏利官網購買照片上的款式。隨著時間的推移，這些創新模式也與公司結合得愈發緊密。雖然博柏利的做法可能並非無可挑剔，但是總的來說，此番做法再結合其他創新舉措，使得公司在六年內年收入翻了一番。
3、流程自動化
優秀的數字企業會將自動化的重點放在流程設計上，並在過程中不斷進行試錯和優化。要想實現成功的流程自動化，首先要將眼光放得長遠，拋開眼下的限制，提前設計未來的每個流程。比如，將周轉時間從幾天縮短到幾分鍾。明確了未來想要達成的目標後，就可以對相關的約束條件(如法律協議)從長計議。
一家歐洲銀行就使用該方法將其開戶流程從兩到三天縮短至不到十分鍾。與此同時，該銀行通過在其信用評分模型中添加一款線上計算器，成功實現了抵押貸款申請流程中部分環節的自動化，在短短一分鍾內為客戶提供初步報價。該系統在顯著提高客戶滿意度的同時，大大地降低了成本。
4、雙速IT
當下，消費者的期望給 IT 帶來了新的壓力。傳統的 IT 架構難以應對數字產品創新中快速變化的測試、失敗、學習、調整和迭代機制。領先企業通常既有專業高速的新 IT 能力，以實現快速產出，亦對其傳統的 IT 能力進行了優化，以支持傳統的業務運營。
這種 IT 架構可以支持兩種不同的運營速度：一方面，面向客戶的技術靈活多變，能夠快速反應。例如，這些技術可以在幾天內就開發部署完成新的微服務，或幾秒鍾內為客戶提供動態的個性化網頁。另一方面,核心 IT 基礎架構牢固，可以支撐高質量的數據管理和內置的安全保障，旨在確保交易與支持系統所需的穩定性和靈活度，保證核心業務服務的可靠性。
一家英國金融機構就是通過採用雙速 IT 模式，改善了其線上零售銀行服務。該銀行開設了一個新的開發辦公室，借鑒初創企業公司文化，執行敏捷的工作流程，快速完成新產品測試和優化。為了長期培養這種能力，該公司同時發展服務架構，以加速發布面向客戶的新功能。
三、快速、敏捷的企業文化
強大的技能固然重要，但如果不能做到盡善盡美，公司也大可以將傳統文化與速度、靈活性、開放度和學習能力相結合，彌補其技能的缺失。塑造這樣的文化，方法不止一種，但DQ診斷得分較高的公司，都會採取 DevOps、持續交付和敏捷等邊測試邊學習的軟體開發方法,並取得了不錯的成效。曾經，這些方法僅處在工作環境的邊緣地帶，而如今它們的應用促進了核心人才的互動與溝通。以前各自為政的職能和業務部門也因此有了新的凝聚力。
這種邊測試邊學習的方法結合了自動化、監控、社區共享和跨部門協作,將各自為政的職能與流程融入到快速變化、以產品工作為核心的文化中去。在技術和產品產權共享的環境中，數據使用能快速得到普及，將復雜性降到最低，並且能快速進行資源再配置，建立一個可循環、模塊化和可交互的IT 系統。想要塑造這種協作、敏捷的文化，高管可以重點關注以下四個關鍵領域。
1、外部協作
通過發展鼓勵協作的企業文化，企業能夠參與到更廣泛的生態系統中，與非本行業內的企業進行合作、深度學習和協同創新。然而，對於大多數企業來說，憑借一已之力構建這些網路或生態系統難度較大。但是，在一套復雜的生態系統中，企業可以另闢蹊徑，樹業有專攻(如在生產或物流方面)，以此創造價值。
企業與外界的協作不一定非得在大生態系統里才能實現，與客戶、技術商和供應商的小規模合作也能讓企業受益匪淺。此外，巧妙利用自己員工隊伍以外的資源，如在興趣小組或網路中招攬人才，也不失為一種好的方法。比如 SAP在推出 NetWeaver 軟體時，就充分調動了用戶社區資源。
以上所述的外部協作都要求數字領導者認識到自身所長和別人的過人之處，提高與個人和機構合作的能力。在各種宣傳炒作中，他們還必須懂得區分真正的機會與威脅，辨別對方是敵是友。
2、風險偏好
數字行業的領軍企業普遍敢於採用大膽的舉措。相比之下，落後企業的高管則偏向於規避各種風險。雖然成熟企業不太可能打造或主導大型生態系統，但是它們仍會受到市場或行業中顛覆性力量的影響，需要面對隨之而來的風險。當今世界大數據涌現，不確定性也日益增加，企業必須做出決策，盡早地對顛覆力量做出回應。
大規模地推廣邊測試邊學習的策略。敏捷文化的核心是邊測試邊學習的思維方式和產品開發方法，這種模式可以在任何成熟企業的項目或流程中得到有效應用和轉換。相較於坐以待斃、不聽取市場反饋、被動等待熱門產品的誕生，數字領先企業選擇不斷學習、不斷追蹤，並迅速地在市場中投放新產品。之後，它們會分析消費者興趣，收集消費者反應，並不斷改進產品。嚴格的數據監控可以幫助團隊快速決定是完善還是放棄新舉措。如此這般，失敗固然常見，但成功的幾率也大為上升。
例如，Nordstrom 的創新實驗室就面向顧客，推出了一系列周期為一周的試點活動。為了開發太陽鏡購買的 App，公司創新團隊在西雅圖的零售旗艦店設立臨時工作點，搭建各種樣板場景，模擬現實的線上購物情境，讓購物者進行點擊和選擇。顧客可以指出他們認為最有用的功能，或樣板中存在的問題。利用這些信息，編程人員實時調整，當下發布新版 APP供客戶現場操作。經過一周的不斷調整和再發布後，這款 APP 已經成為了門店銷售的絕佳幫手。
3、內部合作
無論數字化與否，團隊協作都格外重要。沃頓商學院的 AdamGrant 表示，最影響團隊效率的因素，是同事在工作中互相幫助的程度。在企業提升 DQ的過程中協作文化更顯得尤為重要。許多公司缺乏必要的數字化業務作為主幹來協同傳統上各自為政的職能部門，無論是從客戶服務到訂單履行，還是供應鏈管理和財務報表，均缺乏必要的協同。
在麥肯錫調查的150 家公司中，只有不到30%的公司表示它們擁有高度協作的企業文化，不過，這也說明其他公司的改進空間巨大，先進的科技能夠在這里發揮較大的促進團隊合作的作用。例如，將虛擬雲作為跨職能、地域間的協作的平台，讓各職能團隊在雲上協作開展實驗、試錯與創新。
四、組織與人才
除了戰略、能力和文化之外，領先的數字公司在管理人才、流程和組織架構方面也採取了統一的舉措。
1、吸引和培養數字化人才
高管團隊里需要有一位主管數字化的領導，將業務、營銷與技術專長方面的人才結合起來。但同時，中層的才幹也很關鍵。他們才是腳踏實地，深入一線的骨幹，數字舉措的成敗，往往取決於他們，因為他們才是最終將產品和服務推向市場的中堅力量。
在當下的環境中，挖掘到合適的人才並不容易。在尋找人才時，企業應該認識到數字能力往往比行業知識更重要，在數字化轉型的早期階段尤為如此。只有35%的數字人才擁有除現階段工作之外的數字化工作經驗。
2、企業還必須採取適當的激勵措施和明確的職業發展方向來培養數字人才
實際上，一些成熟的企業可能比想像的更有優勢，因為年輕人更願意幫助時尚服飾、豪華轎車、新聞雜志等行業的知名品牌建立數字化渠道。渠道一旦建立成功，就是良性循環的開端。對優秀人才的培養足夠好，就能吸引更多的人才，組織也能快速地拓展，確保在數字行業的領軍地位。當公司人才濟濟時，更多的人才也就蜂擁而至了。
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③ 看不起 看不慣，有什麼不同

前言：馬雲先生說：很多人輸就輸在，對於新興事物，第一看不見，第二看不起，第三看不懂，第四來不及。區塊鏈技術出現在2009年，作為頭頂第五次工業革命的光環的新興互聯網科技技術，現在處於「看不起」階段？

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從來好事天生儉，自古瓜兒苦後甜。1999年2月20日，馬雲先生帶領阿里巴巴18羅漢團隊成立阿里巴巴，喊出要做102年的企業時，對於只有50萬啟動資金的小團隊，當時很多人是「看不起」這個瘦巴巴的小夥子組建的團隊。很多人對於互聯網這一技術是「看不見」的，很多人「看不懂」這個基於互聯網的小企業能為實體經濟做些什麼，淘寶網上線時，很多小的淘寶店主入駐淘寶，也是抱著「試試看」的心態，反正又不會吃虧的心態，等阿里巴巴在納斯達克上市，市值達千億級別時，很多當時的「小店主」已經搖身變為「旗艦級商鋪」，身價億元，在家躺著賺錢時，很多早期「看不懂」淘寶經營模式的實體商家，大呼「想不到」，但此時已經「來不及」。正如馬雲先生說的，任何新興行業和事務都會經歷萌芽期、發展期、成熟期、消亡期，等到成熟期再進入這個行業，競爭會異常慘烈。區塊鏈技術自2008年11月1日中本聰先生（女士）發表《比特幣：一種點對點的電子現金系統》開始，比特幣進入人們的視野，區塊鏈作為比特幣背後的技術，其真正作為一門技術被大家認可是在2009年年初，發展至今雖然已經近10年，當是做的更多是區塊鏈理論的研究，在應用層面更多的是一些嘗試，目前區塊鏈技術應該處於整個區塊鏈技術進程中的嬰兒階段。

你不理解的，未必就是錯的。區塊鏈技術真正走進大家視野主要分為兩波，第一波是在2013年，當時基於區塊鏈技術上的數字貨幣價格暴漲，加之大量媒體報道，有一小部分先知先覺的人試圖了解和進入這個行業，比特幣的價格從最開始的10000個換一個漢堡，飆升到了1242美元，跟當時每盎司黃金價格1240美元相差無幾，成為當年福布斯的「比特幣之年」，即便如此，當時接觸區塊鏈技術和數字貨幣的人是很少的，大部分是互聯網技術的從業者，整個數字貨幣的整體市值也只有15億美元，根據當時比較知名的Coinmarketcap網站統計，當時上面只有15種加密數字貨幣。對比今日Coinmarketcap網站上多達2073種加密貨幣，最高市值突破3000億美元的體量，區塊鏈技術中的加密數字貨幣上漲速度之快確實讓人咂舌。

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