去中心化區域組織

1. 結構：去中心化組織里誰更重要

正如我們在個體層面講的那樣，員工已經追求個性化的表現，很多企業也在採用去中心化的結構追求創新。簡單說，就是取消層級，把大家拉平。原來公司里有很多部門，每個部門都設置經理。部門底下又有小組，小組還會設置組長。這些組長、經理就是一個個中心。而去中心化，就是不設置這些職位，讓組織更加扁平。

舉個例子，著名游戲公司維爾福，也就是發明CS、DOTA2的那家公司。它就是典型的去中心化組織。在維爾福，核心管理層下面就沒有任何層級了。每個工程師都可以發起自己感興趣的項目，招募隊員。做完任務後就解散，大家再去參加或發起其他任務。在這里你沒有固定的職位，今天可能是領導者，明天又可能是隊員。

為什麼要這么干？就是為了避免過多的層級阻礙信息流通，影響創新。在維爾福，每個員工的辦公桌都安了輪子，就是為了方便他們隨時組成新的團隊。

但是，去中心化也有問題。最重要的一個，就是大家拉平後，企業不知道誰更重要，資源配置就成了問題。原來，資源是圍繞一個個「中心」，也就是部門經理來配置的，但是現在沒法這么做了。

今天我們就來說說，假如你已經完成或正在去中心化，怎麼判斷隊伍里誰更重要？資源應該圍繞誰來配置？

傳統的解決辦法面臨的挑戰就是組織規模的限制，人數不能太多。

比如最簡單的做法是，CEO辛苦一點，去了解每個人的貢獻。我認識一位創業的老闆，他經常在夜裡兩點發工作朋友圈。我就問他，怎麼還在工作？他說李老師你不知道，我們公司沒有中層，我的工作就是和所有人談話，參加所有的會。

他的公司有80人，了解每個人的情況已經要熬到兩點了，再多一點，規模效益都擴大了，你說他怎麼吃得消。

還有其他方法，比如財務可以給每個人核算成本收益，也就是製作個人資產負債表。這是很多公司正在採用的辦法，但是也有不足。主要是創意很難量化，沒法特別精確。去中心化本來就是為了激發創意，創新績效佔到總績效的大頭兒。那人一多，財務核算的壓力自然很大。

所以去中心化的組織，通常員工人數不會太多。因為人數太多，就很難說清楚每個人貢獻程度的高低了，資源的配置就沒了參考。

有沒有解決的辦法？今天我給你介紹一個組織行為學最新的研究，看看能不能有新的思路。

發刊詞里，我提到了麻省理工的彭特蘭教授。如果要評選近20年來對這個領域做出最大貢獻的人，我想不出第二位。不知道你剛才有沒有注意到，我說創意很難測量。這是一般人的理解，但是彭特蘭不信這個邪，他就是要用數據進行測量，分析組織中的創意是如何產生的。

彭特蘭說，如果你把組織看成一艘船，那麼個體成員的想法就是一條河流。當這條想法河流不斷流動時，船就能順利航行；當想法河流變成一灘死水，或者形成漩渦，那麼船就動彈不得。不僅如此，有時候一些人的想法又會獨辟蹊徑，指明一個新的方向，開拓新的航道。

這種想法河流是幻覺，還是真的能對績效起到重要的作用？

彭特蘭和同事發明了一款叫做「計量徽章」的可穿戴感測器。它和你的手機差不多大，裡面內置了攝像頭、麥克風以及分析晶元，可以測量交流活動中的各種數值，比如話語轉換頻率、語氣、語速，以及相對視角，也就是你在傾聽，還是在發表意見等等。

當組織中的每個人都攜帶這樣的感測器後，彭特蘭就能記錄下想法在團隊里被加工的軌跡。經過計算，最終得到一張展現互動模式的社會網路圖。你可以想像一下，圖中人和人因為交流而相連，連接線條的粗細表示信息交流的多少。

測量一個組織的互動模式真的有用么？發刊詞里，我提到了他在美國銀行呼叫中心做的實驗。那時我只是泛泛講了一下，今天我來詳細和你說說。他們在3000多名員工中隨機選取了4個團隊，每個團隊有20人，互為對照組，用剛才說的「計量徽章」記錄成員的互動過程。

在呼叫中心裡，評判生產率最重要的標准，就是平均通話時長。時長越短，說明個體處理問題越快，那可以接的電話就越多。這決定了運營的成本。如果平均通話時長減少5%，那麼20人的團隊每年就能節省100萬美元。

通過測量，彭特蘭發現，只需要作出一些很小的改變，就能提高團隊的互動水平。比如，原來團隊成員是輪換休息的，如果安排他們統一休息，那麼大家就可以利用這個時間充分交流，產生更多創意。
甚至更小的改變，比如我們之前提到的，調整食堂桌子的大小，把原來的方桌改成圓桌，等等，這些都起到了作用。

採用類似的做法之後，平均通話時長顯著下降。單單提高互動水平，呼叫中心的年績效就提高了1500萬美元，這個數字大大高出了原有去提高管理水平的效果。

在這之後，彭特蘭的團隊與全世界大大小小20多家不同種類的企業做了實驗，發現互動水平對於績效的貢獻超出我們原有的想像。甚至在他的所有測量中，貢獻率沒有低於50%的。換句話說，與其改善管理手段，不如直接促進互動。

彭特蘭用數據測量的方式，證明了互動、想法河流對於企業的巨大作用。那和今天我們講的去中心化組織有什麼關系？它能怎麼幫到我們？

在彭特蘭看來，雖然部門經理職位消失了，但是從信息傳遞的角度來看，組織內的成員的貢獻依然是不平等的。我在下面給你准備了一張對比圖。

上面是一個傳統組織的互動網路圖。你可以看到，有一個人，從他身上發出的線條都特別粗，說明他和其他人的互動很頻繁，而其他人之間的互動則很少。這個人不用多說你也知道，一定是領導。

下面是一個去中心化組織的互動網路圖。你會發現，雖然沒有明顯的中心，有些人身上發出的線條，還是比別人粗一點，而且他們往往和更多的人有連接。這是怎麼回事？

我想讓你跟我把思維稍稍跳躍一下，目光從人身上移開，聚焦一種動物：蜜蜂。你知道蜜蜂是怎麼進行團體行動的么？不要小看這種小動物，它們的行為方式和人類出奇相似。

對於蜂群來說，最重要的就是選擇築巢的地點。它們會派出一小撥「偵查蜂」去探索環境。找到理想地點的「偵查蜂」返回大部隊後，會通過一種舞蹈的方式，把信息傳遞給更多「偵查蜂」。於是，在它的帶領下，更多的「兄弟」會去檢驗這個地方，回來後根據自己的判斷，繼續跳舞。當跳舞的「偵查蜂」數量超過一個臨界值時，蜂群就會集體飛到那裡去。

好，再把思維轉回人類身上。彭特蘭發現，在組織中，有一類人就像那隻最早發現目標的「偵查蜂」一樣。他們在互動模型當中，處於節點的位置。他們往往是想法河流的發起者，以及重要的傳遞者。流經他們身上的線條，又粗又多。彭特蘭把這類人稱為「節點人物」。

「節點人物」有哪些特點？如果我們進行歸類，會發現他們主要做了這三件事：

很明顯，「節點人物」就是推動組織產生更多有效互動的關鍵。既然互動對於組織來說極其重要，那麼「節點人物」就應該成為去中心化組織中更重要的人，資源就應該圍繞他們來配置。

你可能會問，我沒有彭特蘭發明的儀器怎麼辦？2018年，我做了一個類似的實驗。我和一家創業五年的公司合作，他們有150人左右。同樣沒有專業的設備，我們就利用手頭可以採集的數據進行分析，比如：

我們給以上這些數據，設置不同的權重，而且採用靈活的記分策略。比如一個人在討論中提出主宰性意見，讓別人沒法說話，就要相應扣分。

當我拿著報告給他們的老闆看時，他很興奮，因為結果和他預想的基本吻合。他還因此留意到了幾個，平時沒有注意到的優秀員工。

我把其中一個指標的測量圖放在了下面。那些「大圓點」，就是剛才說的「節點人物」。

你看，如果組織已經完成了去中心化的改造，一時不能找到誰更重要，就可以用類似的方法，考察誰是「節點人物」，誰推動了組織進行有效互動。資源，就應該圍繞他們來配置。

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2. 【嘉楠Musing】如何看待「去中心化」——優點、缺點

【嘉楠Musing】第6期

「去中心化」一詞自以太坊出現以來，特別是在區塊鏈領域里，開始變成了熱門詞。這詞里承載了眾多底層大眾對階級壓迫，不平等的抗爭，成了普通人對追求權利、財產自由的代名詞。

與此同時，嘉楠前文中也說明了「去中心化」這詞實際上沒有比較明確的定義，更不應該用節點的多少和分散程度來簡單的判斷一個事物去中心化的程度，用Vitalik提出的「架構層」、「政治層」、「邏輯層」三個維度衡量更為合適。

當然，去中心化之所以這么被推崇，必然有它的道理。對此，我們又應該如何看待「去中心化」這件事？

還是先從去中心化的好處和壞處開始說起吧。

先說說缺點，去中心化的缺點是什麼？

這也是為什麼目前互聯網服務依然是以中心化體系運轉為主。

1、效率低下

去中心化的體系，實際上看起來是有些臃腫的。系統的每個節點都可以有自己的想法和規則。眾多的節點組成的分散式的系統並不夠靈活。

不是說自治不好，只是有時候會成為累贅。比如更新迭代就需要輕快靈的節奏，而去中心化里，每當系統一個微小的修改和更新的一個行為操作，都需要所有節點同意，否則就會容易形成分裂，進而內訌分叉，系統優化和進化都面臨著天然的阻力。

2、不可控與不可預知

不可控，就是沒有一個人可以完全掌控系統的絕對走向。

因為去中心，所以沒有絕對的權威和權利，即便是進行生死相關的重大決策，系統內的最高層方面的決策，單個人在說服不了其他大多數同伴同意的情況下，也是沒轍。所以在有分歧時，區塊鏈項目選擇的分叉，實際上都是在向我們展示它不可控的一面。

不可預測，系統的未來是不可預知的。比方說，Twitter和微博的信息傳播都可以看作信息的某種去中心化，不知覺之中就有一些信息通過網路傳播，不斷擴大影響形成熱點效應。而在此之前並無法完全預知它的形成。都說缺少監管不行，去中心了，實際上你也監管不了，成本太高。無法通過特定的外力去干涉系統的發展，未來的發展方向畢竟不是一個人說了算。

為什麼需要去中心化，或者說去中心化的優點是什麼？其實Vitalik已經給出了比較系統回答了。即容錯性、抗攻擊性、防合謀性。

1、容錯性：因為系統由分散獨立的多個節點組成，因此在系統整體上比較不容易遭受破壞。

2、抗攻擊性：分散式的節點組成的系統，沒有所謂的敏感的中樞節點，會被特別攻擊。其攻擊成本和對系統造成影響的難度也大大提升。

3、防合謀性：分散式的多節點系統里，個體通過合謀和勾結的來謀取利益的難度比中心化的系統要難得多，傳統的公司和機構則容易得多。

Vitalik其實已經說出了最核心的幾點，這里另外補充嘉楠個人的幾點粗淺的見解。

多元性：

權利下放和分散的系統中，在大系統的簡單規則下，出現多個小的烏托邦式節點是可能的。這些小的節點，它們有各自的特色，豐富而多樣化。相互之間形成了一個多元的系統。這種小小的節點，它們更可能出現在，比如創意、靈感，這類可以通過節點數量上的優勢碰撞出火花的場景里。

微信的小程序，張小龍就有意做成一個去中心化的模式。沒有特定的中心權重，讓每個提供價值和創意的作者通過小程序的方式接入進來，發揮群體的智慧，而小程序是用完即走，沒有中心分發。當有足夠多的用戶在平台之上，群體豐富的創意更能夠服務更多更廣的用戶體，讓每個小程序的服務都能體現自己被需要的價值。當然小程序的去中心化還在繼續。

資源利用率：

我還發現，去中心化這種系統，還可以提高資源的利用率，雖然不一定能夠解決效率，但對於閑置資源的有效利用可以起到一定作用，比如分布式存儲的IPFS，把文件存儲在分散的計算機里，將用戶閑置的硬碟空間有效利用起來。又比如P2P視頻，迅雷路由器等，都是對廣大用戶的帶寬資源利用率的提高，來降低成本提高服務質量。

不信任環境下的信任體系：

這個是加密貨幣里非常重要的一點，打破第三方中介，直接在不信任的環境中完成需要信任的行為操作。最典型的例子便是比特幣的點對點支付系統。在缺乏信任的環境中，創造信任體系。這也是為所有涉及金融和需要信任的領域里提供了一種解決的方案。

從比特幣開始，到去中心化交易所，和目前火熱的各種博彩游戲無不是基於對這一個體系的信任而願意參與進來。

其實說到最後，去中心化系統，其目的還是為了調動集體的力量，通過大規模協作來創造更高的價值。

去中心化之所以有這樣的勢能，是來源於它自下而上的組織形態。去中心化其實更具備生物生命的生長特性，就比如我們的細胞、分裂和組織而成的器官。蟻群，通過分工協作組成的蟻群社會。而生命是會拓展和進化的。

（未完待續……）

Q/A：你又應該如何看待「去中心化」？

3. 【概念分析】什麼是社群的「去中心化」

現在「社群去中心化」很火，那麼，什麼是去中心化？

經常有做社群的朋友有此困惑，為什麼以去中心化的方式運營社群，社群反而一團混亂。

其實，去中心化指的是平台工具和商業模式，而不是指人本身。

去中心化，並不是沒有中心，而是有很多中心，社群里的人互為中心。

若沒有中心，秩序和規則就難以踐行；智慧必須轉化為市場價否則就等於零。

什麼樣的人能夠成為中心？

有一定影響力和有一門專業技能的人才能成為中心，這樣的人能建立付費社群。所以，深究下去，去中心化是對那群精英們說的。於老百姓而言，無礙，總得選擇一個偶像去佩服去追逐。

4. 去中心化的好處有哪些

為什麼去中心化很重要？它的好處在哪？去中心化有三個優點：

容錯性： 去中心化系統不太可能因為某一個局部的意外故障而停止工作，因為它依賴於許多獨立工作的組件，它的容錯能力更強。

抗攻擊性： 對去中心化系統進行攻擊破壞的成本相比中心化系統更高。從經濟效益上來說，這是搶劫一個房子和搶劫一片村莊的差別。

抗勾結性： 去中心化系統的參與者們，很難相互勾結。而傳統企業和政府的領導層，往往會為了自身的利益，以損害客戶、員工和公眾利益的方式，相互勾結。

容錯性的核心，其實就是「可以承受出現錯誤的能力，以此降低系統崩潰的概率」。

為了保證去中心化的容錯能力，下面這些措施可能會有一些幫助：

1.盡可能保持多方競爭關系；

2.升級協議的技術和知識必須是民主化的，這樣更多的人就可以共同參與研究、討論和批評一些明顯不良的協議變化；

3.核心的開發和研究人員應該由多個公司或組織僱傭（或者，他們中的許多人可以是志願者）；

4.挖礦演算法應該以最低程度的中心化思路去設計；

理想情況下，我們使用權益證明的方法（POS）來擺脫硬體的中心化風險(當然權益證明可能也會帶來新的風險）。

  草流公社在構建上就是引用了區塊鏈去中心化的思路，去中心化並不是完全去中心化，而是弱化中心化，使更多的中心化，而非一個中心化。超級節點號組織全球招募1024個，節點幣NODE共10240個，擁有一個節點幣就有了表決權，一個NODE為一票，分散決議權，避免過於集中，造成嚴重化的中心化出現，避免決議議案被少數人把控，導致最終議案不符合多數人的利益。1024個超級節點，每人都是一個中性化的組織單元，這樣所有的決議就是只有符合多數人的利益的情況才會通過執行。

      草流公社的通證CAOS就是一款權益性證明的方法（POS）來擺脫硬體的中心化風險，擁有CAOS就擁有了分紅權，選舉權，決議權，工作權。不但能獲得分紅和所有投資孵化項目的空投，還可以參加公社提供的付出工作量獲得CAOS的工作的權利。

    因為草流公社是由廣大超級節點，節點，普通會員組成的投資性組織，因此不會因為某一個節點不作為，瞎作為導致整個公社組織的潰散。多節點，形成只有競爭關系，更好地發揮出個人和團體的參與積極性和盡力做得更好的能動性，是公社發展自主逐步進入良性循環並高度自治。

      草流公社所有人的利益都是通過發行的通證體現的，這樣要讓通證正好的體現價值，那麽就需要所有人去公共維護，大家持有的都是一樣的通證，那麽但持有的通證出現危機時，遭到詆毀攻擊時，所有持有者都會自發地站出來維護。團結性更強，凝聚力更高，這就是草流公社為什麼把區塊鏈精神運用到草流公社組織運營當中。用最先進的理念武裝草流公社組織。

5. 去中心化賦能，在傳統企業如何實施

去中心化賦能這個詞，如果搜一下網路，顯示結果里最多的還是那些互聯網企業大佬們。馬雲稱阿里巴巴是一家「賦能型公司」，而馬化騰回應馬雲時，講到騰訊在打造的是「去中心化賦能」，就是賦能做得更徹底，「 在一個中心化的生態中，被賦能者的渠道、利潤都被中心所掌控，也就是說，被賦能者的命運百分百的掌握在中心手上。但騰訊推的是去中心化賦能。」言外之意是，你們賦能不夠徹底，我們更徹底。

其實不管是馬化騰口中阿里的中心化賦能還是騰訊的去中心化賦能，賦能的核心就還是釋放員工的工作積極性，而釋放員工的積極性，本質上是讓員工為自己的事情負責，責權對等，釋放員工的主動性和能動性，可以更加主動的去協調資源，完成任務。

所以不管是馬雲的賦能還是馬化騰的賦能，其實說的都是一件事，差別僅僅在於集中管控的力度有多大，就是說公司對於被賦能者的約束以及許可權釋放的配比不同。騰訊在整體對於創業團隊的約束上小一點，而阿里巴巴的約束強一點而已。

本質上，這兩家企業的管理中，都有去中心化的成分，脫離了去中心話，賦能只能是空談。

去中心化的管理方式，就是不再是一個老大說了算，而是人人在自己的領域都可以是老大，可以協調資源完成任務。傳統的層級概念減弱，而員工的職能於使命感增強，從而能夠協調基層和頂層的所有資源，完成任務。

獵豹總裁傅盛的2018新年演講《凡殺不死我的，必使我更強大》中提到了中心話組織和非中心化組織的差別：

相對於傳統企業的管理方式來講，當下這些互聯網企業的管理方式所產生的勢能是不言而喻的。大家看一看BAT，特別是上面提到的阿里騰訊當前的發展勢頭就可以很容易了解了。

在中國大多數傳統企業里，大都採用中心化的管理模式。看似有序高效職責分明，但企業的發展還是更多取決於領導者的水平和格局，常常還是領導者的「一言堂」：領導者做決策，下屬執行。或者，即使有些願意聽意見的老闆，因為精力所限，也不可能面面俱到，在所有信息上，都能夠清晰明了，因而也常有做錯決策的情況。

這樣組織里的下屬也不需要知道領導者的意圖，只要照做就可以。所以一個企業的高度，常常由這個組織的領導者來決定。

如果領導者自我的意見比較多，愛面子，下屬就容易過多的考慮領導者的權威性，傾向於維護領導的「面子」，而在具體的事情上，盡可能多做少說。

這樣做，危害很多，首先，決策的錯誤， 只能領導者自己兜著；其次，下屬的主觀能動性收到約束，而淪為「被僱傭者」，心理感受不好；再者，對下屬來說，做好做壞，也不過是工資升不升的問題，現實利益也不大。

這樣的組織里，所有的人都看著領導的臉色和決策做事情，做好做壞差不大。目前在大型企業，特別是國有大企業這樣的情況特別多，因而造成組織過於龐大，系統性問題突出，發展和變化緩慢。

而對於去中心化的組織來說，是完全顛覆了傳統的架構和工作方式。羅振宇提到羅輯思維公司的協作方式中，提到這種組織形式的合作方式：

每一個項目負責人可以拿到一筆預算，然後在公司范圍內招募同事參與項目。項目結果由項目負責人負責，完成了全員享受績效和獎金。有能力的人，可以接受到更多的項目參與邀請，因而收入會比較高；受制於專業能力和寫作能力，收不到邀請的同事，收入低迷，無活可干，也就待不長了。這樣可以保證每一個人都有非常強烈的學習能動性，工作的積極性和主動性，也會有一個非常強烈的競爭氛圍。

說實在的，對於中國大多數的公司來說，要做到像羅輯思維公司這樣徹底的「去中心化」模式還是很難的。因為大多數公司的業務還是強調流程和協作，所以如果打散部門的職能分工，用項目制來經營企業，還是不現實的。

那麼就只能維持原有的職能架構，然後在原有的職能架構上搞去中心化-這里強調神似，而非形似。因為凡是變革，翻天覆地，畢竟失敗，掌握去中心話的本質是賦能，而賦能強調的時「此時與我有關」即可。實質上，我講的這種變革，也許僅僅是去中心化管理模式的雛型。

這樣做的要點在於如下幾點：

強調每一個人的主觀能動性，對業務部門加大授權。 用類似項目承包制的方式，把項目的運營主動權讓渡給各個業務部門經理—明確責任權利，義務和回報空間，講公司的項目變為「我的項目」，增加業務部門的工作能動性；

強調工作職責，許可權范圍，以及可以調度的資源，使得職能部門為具體的結果負責。 對部門的表現，明確好壞的標准並及時評估，明確獎金池以及金額增減的規則，將公司的職能變為「我的職能」，增加職能部門的工作能動性；

優化公司的議事制度。 針對全員的會議強調企業的價值觀、用人觀，針對工作的會議關注工作的執行和結果，遇到重大問題時，不允許公司的領導先亮觀點，而是形成主持人拋出問題，然後要求人人發表意見，領導最後根據員工的意見和想法做決策。在這樣的議事方式里，每個人的觀點得到鼓勵，每個人的看法受到重視。讓每個人都覺得「公司的問題與我有關」。

從關注事，到關注人。 公司從上而下形成對於人的尊重的這樣一個氛圍。每一個上司要更加關心員工的表現，從表現覺察員工的情緒狀態，遇到事情，主動溝通了解問題，了解員工問題的基礎上，作出正確的決策。在員工培訓、員工活動，員工福利上，不斷改進，形成更好的協作氛圍。

用這樣的方式來改進傳統的企業，前提也是需要管理者能夠放下「面子」、「權威感」、「專家」面孔等涉及私慾的東西，而成為一個公司好的生態或者場域的創造者。一旦形成好的生態，企業就成為一個真正的孵化平台，會不斷產生積極向上的、蓬勃發展的好的工作態勢，好的工作現象。而這時，如果不斷的施加正面反饋，則有利於這種工作氛圍得到進一步壯大和保持。

筆者在供職的紅酒公司實施這套管理辦法，效果還是驚人的，業務規模從05年以來，每年一倍的業務規模在提升，今年的業務規模已達2.05億。

6. 結構：去中心化組織里誰更重要

模塊二  領導團隊

第17講  結構：去中心化組織里誰更重要？

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️結構：去中心化組織里誰更重要？

️公司里有很多部門，每個部門都設置經理。部門底下又有小組，小組還會設置組長。這些組長、經理就是一個個中心。

✨而去中心化，就是不設置這些職位，讓組織更加扁平。

️之所以去中心化就是為了避免過多的層級阻礙信息流通，影響創新。

️去中心化也有問題。➡️最重要的一個，就是大家拉平後，企業不知道誰更重要，資源配置就成了問題。

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️去中心化組織面臨的問題

️傳統的解決辦法面臨的挑戰就是組織規模的限制，人數不能太多。

️去中心化的組織，通常員工人數不會太多。➡️因為人數太多，就很難說清楚每個人貢獻程度的高低了，資源的配置就沒了參考。

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️創意是如何產生的

️彭特蘭要用數據進行測量，分析組織中的創意是如何產生的。

️彭特蘭說，如果你把組織看成一艘船，那麼個體成員的想法就是一條河流。

️當這條想法河流不斷流動時，船就能順利航行；➡️當想法河流變成一灘死水，或者形成漩渦，那麼船就動彈不得。

️互動水平對於績效的貢獻超出我們原有的想像。所以說與其改善管理手段，不如直接促進互動。（多促進團隊成員之間的互動，思想與思想之間的碰撞會產生奇妙的想法。）

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️節點人物

️彭特蘭發現，在組織中，有一類人就像那隻最早發現目標的「偵查蜂」一樣。他們在互動模型當中，處於節點的位置。

️他們往往是想法河流的發起者，以及重要的傳遞者。➡️流經他們身上的線條，又粗又多。彭特蘭把這類人稱為「節點人物」。

️「節點人物」有哪些特點？

️️️

與帶頭的「偵查蜂」一樣，他們喜歡率先發起協作、組織討論，但又不發表主宰性的意見，而是鼓勵想法河流繼續前進。

他們的作用不僅僅體現在團隊內部，也體現在團隊之間。他們推動想法跨越小組的界限，把「討論圈」的邊界向外擴展，就像第一隻「偵查蜂」一樣會不斷拉同夥加入。而且，他們擅於分享外部的情報。

他們擅長制定規則，總是保證推進的方向不發生嚴重偏離，而且為信息傳遞保駕護航。

️「節點人物」就是推動組織產生更多有效互動的關鍵。

️既然互動對於組織來說極其重要，那麼「節點人物」就應該成為去中心化組織中更重要的人，資源就應該圍繞他們來配置。

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️如何簡單地找到節點人物

️利用手頭可以採集的數據進行分析，比如：️️️

統計員工收發郵件、發起討論的次數。

統計員工主動召開會議，並制定討論規則的次數。

記錄企業微信等平台上，員工溝通交流的次數。

記錄工作系統上，員工對創意進行加工，或者駁回的次數。

✨給以上這些數據，設置不同的權重，而且採用靈活的記分策略。

️可以用類似的方法，考察誰是「節點人物」，誰推動了組織進行有效互動。資源，就應該圍繞他們來配置。（資源圍繞節點人物進行配置。）

7. 如何理解中心化與去中心化概念

在一個分布有眾多節點的系統中，每個節點都具有高度自治的特徵。節點之間彼此可以自由連接，形成新的連接單元。任何一個節點都可能成為階段性的中心，但不具備強制性的中心控制功能。節點與節點之間的影響，會通過網路而形成非線性因果關系。這種開放式、扁平化、平等性的系統現象或結構，我們稱之為去中心化。

對於去中心化，很多人都有誤解，甚至進入一個困局——去中心化就是不要中心。去中心化，不是不要中心，而是由節點來自由選擇中心、自由決定中心。簡單地說，中心化的意思，是中心決定節點。節點必須依賴中心，節點離開了中心就無法生存。在去中心化系統中，任何人都是一個節點，任何人也都可以成為一個中心。任何中心都不是永久的，而是階段性的，任何中心對節點都不具有強制性。

 

舉例說明

中心化：SOA ESB中心化服務架構；去中心化：Dubbo、Spring Cloud去中心化架構。

中心化：上課；去中心化：學術交流

中心化：看電影；去中心化：玩手機

其他看法

通俗地講，中心化就是一個或幾個認證的嘉賓在講話，所有其他人還能參與聽，類似於上課的模式。而去中心化就是每個人都可以講話，都可以選擇聽還是選擇講，就像自由討論模式。以前的門戶網站是中心化，今天的博客，社交媒體都是去中心化。

當然在今天沒有完全的中心化和去中心化，就像大家普遍認為淘寶京東是中心化平台，但它們的用戶也可以通過社交渠道去分享發掘流量，淘寶有自己的「社區」，京東也有自己的「發現」，這些都是去中心化的形態

8. 什麼是去中心化自治組織

可以認為是在沒有任何人為干預的情況下運行的公司，並將一切形式的控制交給一套不可破壞的業務規則。

9. 為什麼要去中心化

去中心化是一個通常被誤解的概念。例如，有時候有人認為加密網路提倡和贊揚去中心化的原因是為了抵制政府審查制度，或者是因為自由主義的政治觀點。但是這並不是去中心之所以重要的主要原因。

讓我們來看看中心化平台存在的問題。中心化平台遵循著一個可預測的生命周期。當它們開始運行時，它們會盡一切努力來招募用戶和第三方補集，如開發者、企業和媒體組織。他們這樣做是為了使他們的服務更有價值，因為平台(根據定義)是具有多方面網路效應的系統。隨著平台採用呈現S曲線增長，他們對用戶和第三方的影響穩定上升。

當他們到達s-曲線的頂端時，他們與網路參與者的關系從正和變為零和。繼續增長的最簡單的方法是從用戶中提取數據，並在受眾和利潤方面與補充競爭。這方面的歷史例子有：微軟對網景、谷歌對Yelp、臉書對Zynga，推特對第三方客戶端。操作系統如iOS和安卓表現得更好，盡管仍需繳納30%稅款，但出於看似任意性的原因，拒絕應用程序，並隨意納入第三方應用的功能。

對第三個方來說，從合作到競爭的轉變就像是一種誘餌。隨著時間的推移，最優秀的企業家、開發商和投資者都開始對在中心化平台上進行創建變得謹慎起來。我們現在有幾十年的證據表明，這樣做最終會令人失望。此外，用戶放棄隱私以及對自己數據的控制權，並且容易遭受安全漏洞。中心化平台存在的這些問題在未來可能會變得更加突出。

10. 管理的中心化與去中心化

我們知道，社群運營必須要有人做管理，而且管理一定是能產生管理層級的。也就是說，社群是圍繞- 個中心來運轉的，是需要中心化管理的。那麼，去中心化管理又是怎麼一回事呢?

去中心化是指社群傳播的內容、信息不再是由專人或特定人群產生，而是全體成員共同參與、共同創造的結果。其次，在去中心化管理模式中，社群是放射線結構的，社群圍繞靈魂人物聚集，然後每個節點又可以自由連接不同資源，安排自己的活動。社群通過靈魂人物的言行去影響整個社群的文化和價值觀，而不是直接管理。

其實，去中心化管理是中心化管理的延伸，並沒有誰更好的問題，也不是非此即彼。社群要做大，就必須允許去中心化的節點承擔更多的責任獨自去管理。在一個大社群中，對核心成員採取中心化管理，對外圍成員採取去中心化管理，保持中心化管理的成員對外圍群的影響力，適當平衡兩者之間的比例，是做大社群的關鍵。

那麼，社群運背該如何運用這兩種管理模式呢?

例如，羅輯思維以「有種、有趣、有料」為口號，微信公眾訂聞號「羅輯思維」語音，每天早上六點率左右發出，365天全年無體:視頻節目每期50分鍾，每周五在優酷網播出，全年48期。試想，如果沒有羅胖這個核心人物，社群就不可能長久地火下去。這可以說是社群中心化管理最好的體現。再來看一個以去中心化管理為主的社群。BM社群在各個城市設有交流營、讀書筆記PPT營、繪畫營、碼字營，這些社群都有獨立的群負責人按自已的群特點去組織運營。總群負責人只是把各個分群組長們聚在一起，分享好的經驗，提供可以共享的資源，提出運營建議，但每個群的決策權完全在組長身上。

由此可見，這兩種模式都能夠在社群中應用成功，只不過中心化模式有個偏強勢的群中心人物駕馭與規范，對群有很大的影響力;而去中心化模式的中心人物偏弱勢或者乾脆就沒有，但是一-定有一個非常主動的連接者和溝通者。比如，BM社群的核心人物陳慧敏通過自己積極地溝通和交流，與不同社群的核心人物保持了緊密溝通，形成了大家都認可的群文化。

因此，無論是羅輯思維還是BM社群，都存在負責人和群規則，只是這兩者的中心化程度不同。在社群資源不足、管理者能力有限的時候，可以採取中心化和去中心化3 : 7的比例，讓更多優秀的人才加入社群，管理者只是扮演連接者的角色。

在社群規模日漸成熟、管理者能夠根據自身能力帶動其他人的時候，可以採取中心化和去中心化7 : 3的比例，讓資源得到更好的分配、優化、利用。因為當社群規模變大後，繼續採用去中心化的管理模式，會出現所有人有事都找連接者，而連接者到處救火式響應，溝通效率反而會變低。