去中心去權威的網狀結構班組
㈠ 劉潤老師經典語句
在劉潤老師這套經典課程裡面，他都有哪些經典的金句呢？這里我精選了145條，以饗讀者。如果有共鳴，記得點個「在看」哦~~
前人的思考，我們的階梯。
不管你願不願意，你都被捲入了一個「一切皆可經營」、「一個人就是一家公司」的時代。只不過，工商局注冊的那些公司都是「有限責任」，而你「自己」這家公司是無限責任。
你必須像經營公司一樣經營自己：構建自己的協作關系、塑造自己的產品和服務、呵護自己的名聲、把注意力投放到產出更高的地方。
人們在決定是否做一件事情的時候，不僅僅是看這件事情未來對他是不是有好處，同時也會注意自己是不是在過去，已經在這件事情上面有過投入。——沉沒成本
得到的快樂沒有辦法緩解失去的痛苦。——損失規避
消費者其實並不真的是為商品的成本付費，他是為商品的價值感而付費。
零售的基本邏輯，是流量成本。
用戶越多，越有價值；越有價值，用戶越多。
邊際成本的結構性改變，是互聯網經濟對傳統經濟最重要的一個沖擊。
每一件事情背後，都有其商業邏輯。
投入越多的勞動或者情感的物品，越容易高估它的價值。
貴不是目的，能炫耀才是。
比功能更稀缺的，是體驗，比體驗更稀缺的，是個性化。
對企業來說，最優方案的機會成本，就是次優方案可能帶來的收益。
你的每一項選擇，都有機會成本，天下沒有免費的午餐。
交易成本與管理成本的對比，確定了企業的邊界。
交易成本越低的事情，越應該外部化；管理成本越低的事情，越應該內部化。
未來企業規模會越來越小。
真正的辯論，不是高喊口號，而是優美的邏輯思辨。
要保持今天的社會總財富，平均生活水平，他們一個人創造的社會價值，必須是今天的2倍。
學習商業邏輯，可以使人理性。但我們也要對人性，心存敬畏。
你的節奏，和投資人期待不符的時候，你可能會懷疑，到底誰是老闆。但也要記住，一旦拿了融資，公司就不完全是你的了。
到了信息時代，尤其是互聯網時代，在價值創造中，人才越來越變成決定性因素。
資本和人才的博弈，正在不斷往人才傾斜。
一件商品的價值，有理性的使用價值部分，也有感性的情感價值部分。理性價值部分，原材料成本佔比會很高，而感性價值部分，可以被認為是一種虛擬產品，所以「邊際成本」很低。
對所有號稱沒風險，但年收益超過8%的項目，都要心存警惕。
金融的世界很精彩，同時也很危險。你看中的是錢的收益，而騙子看中的卻是你的本金。
越是在高速變化的時代，越要回歸本質。
金融的本質從來沒有變過，只是自大到認為自己可以藐視本質的人越來越多。
做產品，就是把這塊千鈞之石推上萬仞之巔，獲得盡可能大的勢能，然後在最高點一把推下去，用營銷和渠道減小阻力，把勢能轉化為最大的動能，獲得盡可能深遠的用戶覆蓋。
產品的創意、獨特性、品質，或者說它積蓄的勢能，決定了它最高可以達到的銷售量級。
沒有勢能的產品，是賣不出去的。就算能賣幾件，其實賣的不是產品，是人情。
品牌是一個容器，一個裝載消費者「了解、信任、偏好」的容器。
不能被消費者優先選擇的，不叫品牌，叫商標。
品類價值，也就是我和別人不一樣；
品位價值，我比別人更顯得你有檔次;
品質價值，我的質量是最好的。
在互聯網時代，產品的生產和銷售的邊際成本急劇降低，導致最優秀的頭部產品，可以在它覆蓋的市場里，贏家通吃。
滿足最長尾的需求里，最大眾的痛點。
你要真正解決了一個問題，而且是解決得最好的。
產品為王、渠道為王時代的遠去，導致用戶開始真正掌握對企業的生殺予奪大權。從B2C的思路，走向C2B，就是成為「用戶代言人」。
千萬不要自大到以為了解消費者。你只是了解自己，並以為自己可以代表消費者而已。面對多變的用戶，你要相信，你的產品一定會錯。
不斷互動，收集反饋，快速迭代，讓產品「長」成用戶需要的樣子。
創業非常大的一個忌諱，就是愛上自己的想法，而不是愛上用戶的需求。
明知會犯錯，在少部分人那裡，用最低的成本不斷摔倒，再從用戶的真實反饋里爬起來，才有機會做出真正受歡迎的產品。
低價可以使產品盡快為市場所接受，並藉助大批量銷售來降低成本，獲得長期穩定的市場地位。
給機會成本低的人低價，給機會成本高的旅客定高價。
價錢，是商品的成本，到你心理價位中間的尺度，最終更接近哪一端，是一場有關定位、人群、心理等等的商業博弈。
不能成為品類第一，就創造一個新品類。
有個對手，品類才成立，而且會共同教育市場，做大蛋糕。
定位，是一種基於消費者心智的差異化競爭策略。
從你的產品里，找到一個有巨大說服力的、競爭對手不具備的、對消費者的好處。（獨特銷售主張）
雖然今天有20%的消費者習慣網上購物，而且越來越多，但毛細血管里依然有80%的消費者，習慣線下購物。收集這些流量，是深度分銷的現實意義。
激勵題到最後，都是數學題。
用新客戶相對於老客戶的比率，衡量是否不斷擴大到新市場；
用利潤指標，衡量是否大出血式銷售；
用客戶滿意度，衡量是否只在乎短期利益；
用銷售人員流失率，衡量團隊是否可持續經營。
離消費者越近，越有競爭優勢。
你的商品，和客戶需求的匹配度，很大程度上影響著轉化率。
口碑經濟是移動互聯網時代，那些真正好產品的紅利。
好產品的直接標准，那就是：好到用戶忍不住發朋友圈。
重復購買，是每一個企業家夢寐以求的目標。（客戶終生價值）
雖然每個人可能都是理性的，但是個人一旦融入群體，他的個性便會被湮沒，群體的思想便會占據絕對的統治地位，而與此同時，群體的行為也會表現出排斥異議、極端化、情緒化及低智商化等特點。
抓住公眾熱點和情緒的信息，特別容易獲得傳播。
科技的進步，一定會最終改變所有牢固的商業模式。
政策的變化，是商業變化的一個重要變數。
匯率的改變，可能會影響外貿生意；
人口結構的改變，可能會影響製造業成本；
利率的調整，可能會影響固定資產投資；
四萬億的投入，可能會帶來基礎建設的繁榮。
關注人們消費習慣的變化，就有機會抓到消費趨勢的紅利。
抓住紅利後，想要獲得長久的成功，最終還是要回歸核心競爭力。不要把紅利當成商業模式，更不能當成是核心競爭力。要有抓住紅利的能力，更要有區別紅利和核心競爭力的智慧。
當管理成本，大於交易成本的時候，這件事情應該交給市場，在企業的外部完成，而不是自己來做。
要想客戶重復購買，就要依靠優秀的產品，和發自內心的卓越服務，不斷提升客戶體驗，獲得客戶終生價值。
商業不但可以讓你更富有，更可以讓這個世界變得更美好。這是每一位企業家的社會責任。
在連接效率不高的時代，中心化的「星狀結構」，是組織資源的最有效結構，但到了連接效率突飛猛進的互聯網時代，去中心化的「網狀結構」，逐漸變得更加高效。
越來越多的商業模式，都建立在去中心化的架構基礎，甚至是哲學基礎上，比如區塊鏈，比如比特幣。
當體力勞動和腦力勞動，都被取代，物質極大豐富的零邊際成本社會，說不定真的會到來。到時，人類無需工作，你工作也是添亂，效率太低。你只管消費就好。
大部分人類需要思考5秒鍾以下的事情，都可以由人工智慧代勞。--李開復
未來，你很可能擁有的，是多段人生。讀書一段時間，工作一段時間，再讀書一段時間，再工作一段時間。--安德魯
人類的生命周期，越來越長；產業的生命周期，越來越短。
多段式人生，會讓害怕改變或者不願改變的人，無處可逃。唯有不斷學習，才是唯一正確的策略。
人們都以為自己足夠理性，但其實，人很容易受影響。人腦的大部分決策，都是在很短時間里，靠直覺、情緒、慣性這些驅動機關作出的。
微觀經濟學是從個人、企業的觀點分析商業行為，宏觀經濟學則是從國家層面分析探討商業行為，學會站在更高的角度看問題，能讓你提早看清未來方向，對自己和公司發展方向的把握更加精準。 學會從宏觀經濟的角度看問題，提前知曉未來趨勢，是抓住時代機遇賺大錢的重要法門。
本質上，所有創業的前提，是你創新地用更好的方法幫助客戶解決了問題。沒有創新的創業，就是耍流氓。
產品的創意、獨特性、品質，決定了它最高可以達到的銷售量級。營銷，是提高客戶對你的優先選擇概率。渠道則是讓消費者想購買時就可以買到。
經營企業，就像是推巨石上山。做產品，是把這塊千鈞之石推上萬仞之巔，產品的創意、獨特性、品質，決定了它最高可以達到的銷售量級。然後在最高點一把推下去，用營銷和渠道減小阻力，把勢能轉化為最大的動能，獲得盡可能深遠的用戶覆蓋。
這個世界上，從來沒有什麼「一分價錢一分貨」。價格，是商品成本和消費者心理價位的博弈。
外部的世界很精彩，內部的世界同樣精彩，甚至更為復雜，因為我們要面對的主體，不再僅僅是一條條被驗證的商業邏輯，我們要面對的主體，是極度不標准化、復雜程度堪比宇宙的：人。
方法論雖然重要，但是在用方法論讓員工「能幹」之前，關鍵是讓他們「想干」。讓他們「想干」，就要「激發善意」。--德魯克。激發善意，就是為了「僱傭整個人」。你從來不可能真正激發一個人，你只能給他一個理由，讓他激發自己。
管理的本質，是激發善意。我們僱傭的不是人的雙手，而是整個人，包括他的腦，和他的心。--彼得·德魯克
公司是一個由各種要素組成的系統，人和其他生產資料一樣，都是這個系統中的要素。系統管理，就是通過設計系統，來構建人與人，人與財，人與物之間的最佳關系，最終提高管理效率。讓關鍵資源、關鍵環節，掌握在關鍵的人手中。
管理裡面從來沒有「你應該怎麼樣」，更沒有「他應該怎麼樣」，只有「我應該怎麼樣」。別人做不好，一定要反問自己，是否管理有問題。
化繁為簡的能力，是組織的能力，是管理者的能力，不是工程師的能力。
作為管理者，我們要清楚，我們應該為苦勞鼓掌，但是為功勞付錢。
當活著不是問題的時候，活著是手段，意義才是目的。可是，當活著都成問題的時候，活著，就是目的本身。當賺錢不是問題的時候，賺錢是手段，夢想才是目的。可是，當賺錢都成問題的時候，賺錢，就是目的本身。
德魯克說，管理首先是實踐。有用的，就是好的。新的、漂亮的不一定就好。
企業家可以面向夢想，管理者必須面向績效。
激勵水平 = 可能性 x 渴望度。
相當容易的目標不足以引起很大的興趣和努力；適當困難程度的目標可以維持高的努力和通過完成該目標產生滿足感，而超過個人所達到的目標會通過產生失望而降低動機。--阿爾伯特·班杜拉
績效是公司的目標，獎勵是員工的目標。
鬆弛的工作狀態、輕易的業績指標，容易使員工鬆懈。
公司從創業期走到成熟期，管理者開始無法判斷每個人的能力和貢獻時，就是盡快建立專業的薪酬福利體系的時候了，把工資和責任對應起來，把獎金和績效對應起來，把股權和潛力對應起來，擺脫拍腦袋。
成熟的管理者要懂得把自己的權力關在籠子里，讓嚴明的規則，給員工公平感和安全感。
寧願要一個平庸的將軍帶領一支軍隊，也不要兩個天才同時領導一支軍隊。--拿破崙
今天，人才的重要性明顯上升。對應到管理的角度看，我們「選人」的邏輯，也必須從「招人」心態，變為「求人」，甚至「搶人」。
一個CEO，在企業的成熟期，其實是個COO，中間那個O是Operation，主要負責運營。在企業的轉型期，其實是個CSO，中間那個S是Strategy，主要負責戰略。在企業的創業期，其實是個CHO，中間那個H是Human Resource，主要負責人才。
兩種人比較好挖：一種是錢少了的，另一種是受委屈的。
更多培訓和獨擋一面的機會，能給管理者自信，從而在心中容得下更優秀的下屬。
想乾的最高境界，是「自己灰飛煙滅都要干」，能乾的最高境界是「把對手干到灰飛煙滅」。
誠信的品質和負責的態度，正是在與他人一次次的交互中培養的，請好好呵護，不要透支。
不把你的員工當成消費品，試著把他們當成投資品。工作是消費，培訓是投資。沃倫·貝尼斯說：員工培訓是企業風險最小、收益最大的戰略性投資。
企業在用人時，既要選擇腳踏實地、任勞任怨的「勤螞蟻」，也要任用運籌帷幄、對大事大方向有清晰頭腦的「懶螞蟻」。不能僅僅強調「務實」，或者不能把「勤奮做事」等同於「務實」。
雷軍：不要用戰術的勤奮，掩蓋戰略的懶惰。
懶，是因為勤奮到沒時間。
不要輕易說：失敗了算我的。可以算一半、或者大部分算你的，但都算你的，員工容易輕視問題、忽略風險。
英國行為學家L·W·波特說：總盯著下屬的錯誤，是一個領導者的最大錯誤.
通用電氣的傑克·韋爾奇認為：管理者過於關注員工的錯誤，就不會有人勇於嘗試。而沒有人勇於嘗試比犯錯還可怕，它使員工固步自封，拘泥於現有的一切，不敢有絲毫的突破和逾越。
優秀的管理者，必須經常和員工溝通。對優秀的要支持，對中等的要幫助，對末位的要指出，讓員工及時得到對自己績效的反饋。不能全年說你好，考核說你差。要避免驚訝。
有效溝通的結果是：一名優秀員工主動離職，你不驚訝；你讓一名末位員工離職，他不驚訝。
沒有親手解僱過員工的管理者，不是好的管理者。親自解僱不改進的末位員工，是管理者的成人禮。
員工，是你管理系統中一個精妙的部件；但如果你能站在員工的角度看，職業，可能只是他人生歷程中一個精彩的環節。他走進了你的公司，其實更是你的公司走進了他的生命。
如果你的公司內部能給他夢想的配對，那最好；如果不能，他一定會到外部繼續尋找。
內部流動的可能性越大，外部流動的可能性越小。
對新到崗的員工，應該幫他熟悉崗位、獲取新知；
對壓力過大的員工，應該幫他找到最佳的平衡點；
對充滿好奇的員工，可以給他一定的自由時間，探索新項目機遇；
對認為自己能力在別處的員工，可以在同一個部門、或者跨部門間轉崗，接受新的挑戰；
對業績非常突出、眾望所歸的員工，給予垂直晉升的獎勵；
對於公司確實無法滿足其職業夢想的員工，主動幫他寫一封推薦信，祝他能在外部，獲得更好的發展。
負能量的朋友，他們就像黑洞一樣，一點點拿走你的能量，卻一點能量都不給你。
溝通的目的，是把你們之間的關系，從上下級，變為朋友。員工和公司之間，是一種「聯盟」關系。
物以類聚，人以群分。優秀的人周圍，通常都是優秀的人。
不做累壞的主管。管理是讓別人幹活的藝術。
權力不是職位給的，權力是員工給的。
膜拜是種動力，恐懼是種壓力。權力，本質上是一種影響力，一種讓別人自願接受你的影響的能力。
你的團隊進了多少球，就是你進了多少球；你的團隊老不贏球，不管你覺得誰不行，首先都是你不行。
從員工成為經理後，除了「不要搶員工的活」、「懂得權力是員工給的」、「學習把目標翻譯成任務」外，還有一項基本修煉，就是：打妖怪你去，背黑鍋我來。
除了教練之功，管理者還要把所有功勞大聲地、公開地推給所有做出貢獻的員工。
不冷漠，熱愛你的團隊和同事，這是一個優秀的管理者的必備的態度和能力。
保持和員工合適的距離，不冷漠、不無間、不偏袒，是管理者的必修之課。
你指揮自己能力有多強，你就能成為多優秀的個人；你影響別人的能力有多強，那就能成為多強大的管理者。
手起刀落，化繁為簡，是一項畢生的修煉。
抓大、放小、管細。
為了提高效率和控制大局，上級只保留處理例外和非常規事件的決定權和控制權，例行和常規的權力由部下分享。--泰勒
當下級有問題時，你可以讓他自己提方案。點評方案，而不是回答問題。
企業高層無為，中層有所為，基層無所不為，企業才能大有所為。
創業公司處於戰略探索期，過早使用KPI，會因為KPI不能反應變化中的戰略，而導致行為扭曲。
目標管理，先於績效管理。
企業的使命和任務，必須轉化為目標。
很多企業思考的問題，自始至終都是「怎樣賺錢」，卻很少思考「為什麼賺錢」。
把夢想當成目標，賺錢當成結果，這家企業，才可能是萬眾一心、富有戰鬥力的偉大企業。
願景就是夢想；使命就是職業；價值觀就是道德。
畫面感越強，越能激發憧憬。
沒有承諾的激情，是沖動；沒有激情的承諾，是責任；沒有行動的思考，是空想；沒有思考的行動，是蠻干。
CEO必須對行業的未來有個預判。
跟隨戰略，差異化戰略，持久戰戰略等等，都是基於你對地圖的理解、敵我的了解、選擇的曲線路徑。
在當下一步中遇到的挑戰，都是戰術問題。你選擇走過叢林是戰略，披荊斬棘是戰術。有了好的戰略，並不會讓你不需要披荊斬棘，而是讓你知道為什麼必須要披荊斬棘。然後，全力以赴，ALL-IN，打贏每一場局部戰役。
㈡ 所有人都在說「去中心化」，但你真的懂嗎
在科技領域的文本詞庫里，「去中心化」是個高頻詞彙，大佬喜歡說，媒體喜歡用，似乎多少有些老生常談，也難窺其深層奧義。前段時間，去參加一場發布會，突然看到羅輯思維CEO脫不花PPT上的一句話，覺得這也許是在互聯網這個維度下對「去中心化」的最佳詮釋，那就是：「每一個人的宮廷正在拔地而起。」
事實上，「宮廷」這個詞無疑抓到了某種本質，今天來談談「去中心化」，以及在更為宏觀的維度上，它究竟是個啥。
直觀上看，互聯網誕生至今就是一個不斷將權力沉澱至個人的過程，一切只為「我」服務，移動時代更是如此，將每一個人擱置在世界中心，其最佳視覺案例無疑是手機地圖，就像作家尼克·比爾頓在《翻轉世界》中所言，「你朝街上任何一個方向前進，無論哪個方向，整個畫面都會隨你位置移動，這是個重大轉變，在紙張世界，地圖和位置是以地方或地標為根據，而不是你的所在地。從現在開始，你就是起點，數字世界跟著你走，而不是你跟在它後面。」
這種反轉豈止於此，如你所知，資本與技術的福祉正在惠及每一個人，用脫不花的話說：「當人成為世界中心，每一個人都變成了一位『君王』。我們這代創業者就是要為君王打造一座宏偉的宮廷。」當一個生活在大城市的普通人可以隨時調遣上百名司機，廚師，甚至說書人，委實用極低成本搭建了私人的馬廄，御膳房和翰林院——甚至有時連窘境都與君王頗為相似，譬如在資訊獲取上，當大數據編纂的私人閱讀代替了傳統編輯認為「合適的內容」，每個人都會多少掉入桑斯坦在《信息烏托邦》中所言的信息繭房之中，從而少了幾分「逆耳」之言。
嗯，不難理解的是「所有行業都是服務業」，真正令人驚喜的是，資源配置和聚合方式已經在很大程度上從權威，國家意志，乃至資本等確定性方式上轉向每個具體的人。忘了誰說過，19世紀屬於帝國，20世紀屬於大公司，那麼21世紀無疑屬於個人——就像手機地圖上那個隨你而動的小藍點，你不必再以某個特定地標為中心，無論是被服務的諸位「君王」，還是氣宇軒揚的創業者，只需站在原地，喊一聲「我要」，若有人響應，那麼必將迎來資源的圍攏。
事實上，資源的反轉是人與人之間充分合作的一個必然結果。常識是，現代社會經濟繁榮和人類不斷推動協作細化息息相關，細化的結果自然是編織出一張日趨互為依存的網路，而這張網路也註定在演化過程中不斷放大單點價值，從而誕生脫不花所言的「君王」。
於是「去中心化」的意涵也就浮現開來：由於「中心」的分散化（最近一個好例子就是比特幣的回歸），任何領域都可以自下而上編織起一張巨網，其最終目的是——由近及遠地還原全貌。
就像比特幣將對權力的信任轉化成數學問題；在我看來，從任意節點的視角出發，以它為中心，由近及遠地拼接和還原成一個網狀世界，這是個迷人的結構，因為它發生在任何領域。看過TED上一個演講，大意是，很長一段時間，人類習慣以自上而下的樹狀結構描述不同認知系統：物種圖譜，知識體系，法律體系，組織結構等，作為一種強調對稱的視覺象徵，也許是自然地位所致，樹狀圖非常直觀地顯露出人類對秩序和可歸納性的迷戀。當然，這是一種「一切盡在掌握」的幻覺，不同中心還原成一張網狀結構也許更接近真相。
TED上這位講者就舉了幾個不同領域的例子：譬如，物種之間的密集細菌網路將看似無關的物種連接起來，交織成一張生物網路；現代神經學認為，大腦內部沒有那麼嚴格的分區，不過是一張互相關聯的神經網路；互聯網時代企業轉型也正在向恐怖組織學習，權力分散，個體獨立，編織成一張價值之網。
我個人認為，最好的例子是宇宙。
盡管宇宙有太多未解之謎，但通常認為，宇宙沒有空間上的中心概念（五道口除外），星球之間通過引力等作用互相連接成一張網路，任何一點都可宣告自己是宇宙中心（從這個角度，所謂「地心說」和「日心說」更多是數學問題），就像《大爆炸：宇宙通史》中所言：「大爆炸發生在每一個地方，這里沒有『爆心』……每一個星系群看起來都在遠離我們而去。如果有一個觀測者在這些遙遠的星星上回望我們，他也會看到同樣景象，也可能同樣地以為自己位於擴張的中心。」
嗯，無論微觀尺度上每一個「正在拔地而起的宮廷」，還是宏觀尺度上每一個星球，所謂「去中心化」也許只是一種可被嵌套的模型，也許真有可能是萬物規律，誰知道呢，但可以確定的是，只有將認知升級到這一層，才能對「去中心化」有更好的理解。
李北辰/文（知名科技自媒體，致力於為您提供文字優雅的原創科技文章；微信公號：李北辰）
㈢ 去中心化都有哪些特點及內容
「去中心化」是一種現象或結構，其只能出現在擁有眾多用戶或眾多節點的系統中，每個用戶都可連接並影響其他節點。通俗地講，就是每個人都是中心，每個人都可以連接並影響其他節點，這種扁平化、開源化、平等化的現象或結構，稱之為「去中心化」。
同時「去中心化」是區塊鏈的典型特徵之一，其使用分布式儲存與算力，整個網路節點的權利與義務相同，系統中數據本質為全網節點共同維護，從而區塊鏈不再依靠於中央處理節點，實現數據的分布式存儲、記錄與更新。而每個區塊鏈都遵循統一規則，該規則基於密碼演算法而不是信用證書，且數據更新過程都需用戶批准，由此奠定區塊鏈不需要中介與信任機構背書。
去中心化的特點：
去中心化首先體現在多樣化上，在網路世界不再是有幾個門戶網站說了算，各種各樣的網站開始有了自己的聲音，表達不同的選擇，不同的愛好，這些網站分布在網路世界的各個角落裡張揚著個性。
去中心化其次體現在人的中心化上，去內容中心化成為趨勢，人成為決定網站生存的關鍵力量。以缺乏互動的個別人建站變成了以圈子的形式來聚合人才貢獻自己的智慧，這是一個巨大的變革。即用戶為本，人性化。
去中心化的內容：
去中心化是互聯網發展過程中形成的社會化關系形態和內容產生形態，是相對於「中心化」而言的新型網路內容生產過程。
相對於早期的互聯網（Web1.0）時代，今天的網路（Web2.0）內容不再是由專業網站或特定人群所產生，而是由全體網民共同參與、權級平等的共同創造的結果。任何人，都可以在網路上表達自己的觀點或創造原創的內容，共同生產信息。
隨著網路服務形態的多元化，去中心化網路模型越來越清晰，也越來越成為可能。Web2.0興起後，Wikipedia、Flickr、Blogger等網路服務商所提供的服務都是去中心化的，任何參與者，均可提交內容，網民共同進行內容協同創作或貢獻。
之後隨著更多簡單易用的去中心化網路服務的出現，Web2.0的特點越發明顯，例如Twitter、Facebook等更加適合普通網民的服務的誕生，使得為互聯網生產或貢獻內容更加簡便、更加多元化，從而提升了網民參與貢獻的積極性、降低了生產內容的門檻。最終使得每一個網民均成為了一個微小且獨立的信息提供商，使得互聯網更加扁平、內容生產更加多元化。
㈣ 結構：去中心化組織里誰更重要
模塊二 領導團隊
第17講 結構：去中心化組織里誰更重要？
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️結構：去中心化組織里誰更重要？
️公司里有很多部門，每個部門都設置經理。部門底下又有小組，小組還會設置組長。這些組長、經理就是一個個中心。
✨而去中心化，就是不設置這些職位，讓組織更加扁平。
️之所以去中心化就是為了避免過多的層級阻礙信息流通，影響創新。
️去中心化也有問題。➡️最重要的一個，就是大家拉平後，企業不知道誰更重要，資源配置就成了問題。
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️去中心化組織面臨的問題
️傳統的解決辦法面臨的挑戰就是組織規模的限制，人數不能太多。
️去中心化的組織，通常員工人數不會太多。➡️因為人數太多，就很難說清楚每個人貢獻程度的高低了，資源的配置就沒了參考。
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️創意是如何產生的
️彭特蘭要用數據進行測量，分析組織中的創意是如何產生的。
️彭特蘭說，如果你把組織看成一艘船，那麼個體成員的想法就是一條河流。
️當這條想法河流不斷流動時，船就能順利航行；➡️當想法河流變成一灘死水，或者形成漩渦，那麼船就動彈不得。
️互動水平對於績效的貢獻超出我們原有的想像。所以說與其改善管理手段，不如直接促進互動。（多促進團隊成員之間的互動，思想與思想之間的碰撞會產生奇妙的想法。）
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️節點人物
️彭特蘭發現，在組織中，有一類人就像那隻最早發現目標的「偵查蜂」一樣。他們在互動模型當中，處於節點的位置。
️他們往往是想法河流的發起者，以及重要的傳遞者。➡️流經他們身上的線條，又粗又多。彭特蘭把這類人稱為「節點人物」。
️「節點人物」有哪些特點？
️️️
與帶頭的「偵查蜂」一樣，他們喜歡率先發起協作、組織討論，但又不發表主宰性的意見，而是鼓勵想法河流繼續前進。
他們的作用不僅僅體現在團隊內部，也體現在團隊之間。他們推動想法跨越小組的界限，把「討論圈」的邊界向外擴展，就像第一隻「偵查蜂」一樣會不斷拉同夥加入。而且，他們擅於分享外部的情報。
他們擅長制定規則，總是保證推進的方向不發生嚴重偏離，而且為信息傳遞保駕護航。
️「節點人物」就是推動組織產生更多有效互動的關鍵。
️既然互動對於組織來說極其重要，那麼「節點人物」就應該成為去中心化組織中更重要的人，資源就應該圍繞他們來配置。
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️如何簡單地找到節點人物
️利用手頭可以採集的數據進行分析，比如：️️️
統計員工收發郵件、發起討論的次數。
統計員工主動召開會議，並制定討論規則的次數。
記錄企業微信等平台上，員工溝通交流的次數。
記錄工作系統上，員工對創意進行加工，或者駁回的次數。
✨給以上這些數據，設置不同的權重，而且採用靈活的記分策略。
️可以用類似的方法，考察誰是「節點人物」，誰推動了組織進行有效互動。資源，就應該圍繞他們來配置。（資源圍繞節點人物進行配置。）
㈤ 商業世界，必須要有一個中心嗎
一、去中心化
在連接效率不高的時代，中心化的「星狀結構」，是組織資源的最有效結構，但到了連接效率突習猛進的互聯網時代，去中心化的「網狀結構」逐漸變得更加高效。越來越多的商業模式建立在雲中心化的架構基礎，甚至是哲學基礎上，比如區塊鏈、比特幣。
二、零邊際成本社會
零邊際成本社會，就是隨著科技的發展，商品的邊際成本越來越低，最終幾乎為零。這可能導致所有商品都將免費，商業社會的基本功能從罩帶拿創造財富和分配財富，變為只需要分配財富。
三、人工智慧
人工智慧有四個方面：語音識別、視覺識別、數據挖掘和機器學習。這些突習猛進的技術，在金融、醫療以及生活的方方面面，給我們帶來了巨大的不確定性。這些不確定性，是挑戰，也是商業的機行態遇。
四、奇點臨近
人類的生存問題和「奇點臨近」的話題雖然離我物搭們很遙遠，但當這么多頂級精英都在計論這個問題時，作為普通人的我們，也許至少應該了解它，甚至關注它。
五、基因技術
基因技術的發展，很大概率會讓人類的壽命大幅度延長。生命科學家告訴我們，「百歲人生」也許比人工智化佔領地球更加現實。但是，人類的生命周期越來越長，產業的生命周期越來越短，這很可能導致我們的人生從三段式變為多段式。我們過雲的知識和經驗，必將變得幾乎毫無價值，唯有不斷學習，才是唯 一正確的策略。
㈥ 為什麼說去中心化和開放是互聯網思維的中心
請重點參考加粗部分：
互聯網思維，就是在（移動）互聯網+、大數據、雲計算等科技不斷發展的背景下，對市場、用戶、產品、企業價值鏈乃至對整個商業生態進行重新審視的思考方式。
最早提出互聯網思維的是網路公司創始人李彥宏。在網路的一個大型活動上，李彥宏與傳統產業的老闆、企業家探討發展問題時，李彥宏首次提到「互聯網思維」這個詞。他說，我們這些企業家們今後要有互聯網思維，可能你做的事情不是互聯網，但你的思維方式要逐漸從互聯網的角度去想問題。現在幾年過去了，這種觀念已經逐步被越來越多的企業家、甚至企業以外的各行各業、各個領域的人所認可了。但「互聯網思維」這個詞也演變成多個不同的解釋。
互聯網時代的思考方式，不局限在互聯網產品、互聯網企業。這里指的互聯網，不單指桌面互聯網或者移動互聯網，是泛互聯網，因為未來的網路形態一定是跨越各種終端設備的，台式機、筆記本、平板、手機、手錶、眼鏡，等等。互聯網思維是降低維度，讓互聯網產業低姿態主動去融合實體產業。
互聯網思維是怎麼產生的？生產力決定生產關系，互聯網技術特徵在一定程度上會影響到其在商業層面的邏輯。工業社會的構成單元是有形的原子，而構成互聯網世界的基本介質則是無形的比特。這意味著，工業文明時代的經濟學是一種稀缺經濟學，而互聯網時代則是豐饒經濟學。根據摩爾定律等理論，互聯網的三大基礎要件——帶寬、存儲、伺服器都將無限指向免費。在互聯網經濟中，壟斷生產、銷售以及傳播將不再可能。
而且，一個網狀結構的互聯網，是沒有中心節點的，它不是一個層級結構。雖然不同的點有不同的權重，但沒有一個點是絕對的權威。所以互聯網的技術結構決定了它內在的精神，是去中心化，是分布式，是平等。平等是互聯網非常重要的基本原則。
在一個網狀社會，一個「個人」跟一個「企業」的價值，是由連接點的廣度跟厚度決定的。你的連接越廣、連接越厚，你的價值越大，這也是純信息社會的基本特徵，你的信息含量決定你的價值。所以開放變成一種生存的必須手段，你不開放，你就沒有辦法去獲得更多的連接。
所以，互聯網商業模式必然是建立在平等、開放基礎之上，互聯網思維也必然體現著平等、開放的特徵。平等、開放意味著民主，意味著人性化。從這個意義上講，互聯網經濟是真正的以人為本的經濟。
農業文明時代，最重要的資產是土地跟農民，工業時代最重要的資產是資本、機器（機器是固化的資本）、流水線上被異化了的人。工業時代早期考慮最多的是異化的人，因為人也被當作機器在處理。人只是流水線當中的螺絲釘。
到了知識經濟的時代，最核心的資源，一個是數據，一個是知識工作者，就是德魯克在上個世紀末講的KnowledgeWorker。企業的管理也會從傳統的多層次走向更加扁平、更加網路、更加生態的方式。讓KnowledgeWorker真正能夠創造價值，變成任何一個組織和整個社會最重要、最需要突破的地方。
㈦ 管理的中心化與去中心化
我們知道，社群運營必須要有人做管理，而且管理一定是能產生管理層級的。也就是說，社群是圍繞- 個中心來運轉的，是需要中心化管理的。那麼，去中心化管理又是怎麼一回事呢?
去中心化是指社群傳播的內容、信息不再是由專人或特定人群產生，而是全體成員共同參與、共同創造的結果。其次，在去中心化管理模式中，社群是放射線結構的，社群圍繞靈魂人物聚集，然後每個節點又可以自由連接不同資源，安排自己的活動。社群通過靈魂人物的言行去影響整個社群的文化和價值觀，而不是直接管理。
其實，去中心化管理是中心化管理的延伸，並沒有誰更好的問題，也不是非此即彼。社群要做大，就必須允許去中心化的節點承擔更多的責任獨自去管理。在一個大社群中，對核心成員採取中心化管理，對外圍成員採取去中心化管理，保持中心化管理的成員對外圍群的影響力，適當平衡兩者之間的比例，是做大社群的關鍵。
那麼，社群運背該如何運用這兩種管理模式呢?
例如，羅輯思維以「有種、有趣、有料」為口號，微信公眾訂聞號「羅輯思維」語音，每天早上六點率左右發出，365天全年無體:視頻節目每期50分鍾，每周五在優酷網播出，全年48期。試想，如果沒有羅胖這個核心人物，社群就不可能長久地火下去。這可以說是社群中心化管理最好的體現。再來看一個以去中心化管理為主的社群。BM社群在各個城市設有交流營、讀書筆記PPT營、繪畫營、碼字營，這些社群都有獨立的群負責人按自已的群特點去組織運營。總群負責人只是把各個分群組長們聚在一起，分享好的經驗，提供可以共享的資源，提出運營建議，但每個群的決策權完全在組長身上。
由此可見，這兩種模式都能夠在社群中應用成功，只不過中心化模式有個偏強勢的群中心人物駕馭與規范，對群有很大的影響力;而去中心化模式的中心人物偏弱勢或者乾脆就沒有，但是一-定有一個非常主動的連接者和溝通者。比如，BM社群的核心人物陳慧敏通過自己積極地溝通和交流，與不同社群的核心人物保持了緊密溝通，形成了大家都認可的群文化。
因此，無論是羅輯思維還是BM社群，都存在負責人和群規則，只是這兩者的中心化程度不同。在社群資源不足、管理者能力有限的時候，可以採取中心化和去中心化3 : 7的比例，讓更多優秀的人才加入社群，管理者只是扮演連接者的角色。
在社群規模日漸成熟、管理者能夠根據自身能力帶動其他人的時候，可以採取中心化和去中心化7 : 3的比例，讓資源得到更好的分配、優化、利用。因為當社群規模變大後，繼續採用去中心化的管理模式，會出現所有人有事都找連接者，而連接者到處救火式響應，溝通效率反而會變低。
㈧ pXp是什麼
整理知道答案，有3種解釋：
pxp是一種玩游戲用的小型游戲機；
pxp是一種去中心化的社交電商模式（詳情搜索pxp電商）；
pxp是一種PXP流媒體加速引擎（詳情搜索pxp技術）。
㈨ 7.14劉潤五分鍾商學院讀書筆記
六十六、區塊鏈的真面目
劉潤 5 分鍾課堂 去中心化
不管是區塊鏈，還是比特幣，其本質都是：去中心化。
什麼是「去中心化」？在連接效率不高的時代，中心化的「星狀結構」，是組搜物織資源的最有效結構，但到了連接效率突飛猛進的互聯網時代，去中心化的「網狀結構」，逐漸變得更加高效。
越來越多的商業模式，都建立在去中心化的架構基礎，甚至是哲學基礎上，比如區塊鏈，比如比特幣。
更像是企業家們在一起玩的項目，一堆人沒有絕對的老闆員工，以項目制為出發點，誰都可以是發起者，我是這個項目的發起者，也有可能是另外一個項目的參與者，總之無限組合就對了。
六十七、當所有的商品都免費後
劉潤 5 分鍾課堂 零邊際成本社會
歌手唱一首歌，從參加電視節目，到衣食住行，還有為此付出的時間 ，使唱這支歌成本昂貴
當歌曲變成CD以後，歌曲成本變成大眾化
當互聯網來臨後，只需要上傳音樂即可，用很低的成本就能使很多人聽到這首歌，邊際成本低到了最低甚至是免費。
邊際成本降低到零等於改變了換取了更多的使用者，但是原有的商業模式發生了改變。
六十八、你的工作，會被人工智慧取代嗎？
劉潤 5 分鍾課堂 人工智慧：
人工智慧改變生活，以前很多需要人來做的工作，換成了人工智慧，比如無人駕駛，比如在線翻譯……那你的工作會被人工智慧取代嗎？
李開復老師在他的書《人工智慧》中說，有這樣擔憂的同學，過於樂觀地認為科技永遠會指數型發展，而忽視了必將遇到的重大瓶頸。與其擔憂人類是否會被滅絕，不如擔憂我們的工作會不會被取代，以及如何在別人憂心忡忡時，抓住商業機遇。
我非常認同這個觀點。那麼，哪些工作有可能被取代呢？或者反過來說，我們應該攜人工智慧，取代哪些人類做起來低效的事，從而創造巨大的商業機會呢？
六十九、據說2045年，「奇點」將要臨近？
劉潤 5 分鍾課堂 奇點臨近
科技的發展是符合冪律分布的。前期發展緩慢，後面越來越快，直到爆發。爆發點就叫奇點。
人工智慧目前處理緩慢發展階段，但是在未來的幾十年會飛速發展，2045將達到奇點，我們應該怎麼迎接2045？
第一，保持健康。
庫茲韋爾今年69歲，每天吃150顆葯片，就是要保證自己能活到2045年，見證奇點來臨，說不定以數字的方式永生。那我們呢？也要保持健康，活到2045年，看看他們到底誰世並液對誰錯。
第二，努力賺錢。
好好學習《5分鍾商學院》，獲得盡可能大的商業成功。這樣，萬一2045年人工智慧真的統治了地球，你說不定還買得起伊隆·馬斯克的船票，移民火星，逃離這個傷心地。
第三，關注科技。
商業模式為科技而生，過去因為環境變化不大，我們研究的都是相對競爭關系。今天，科技讓生活方式發生翻天覆地的改變，商業人士一定要關注科技，才能抓住機遇。
七十、如果蔽斗你能活120歲，你打算如何規劃人生？
劉潤 5 分鍾課堂 基因技術
人類基因科技的「存、讀、寫」技術已經越來越發達。隨著對出生缺陷的預防，腫瘤基因的治癒，人類的壽命將會越來越長。這一代人，活不到120歲，你都對不起你自己。少關注人工，多關注人生。
但是，人類的生命周期越來越長，產業的生命周期越來越短，這很可能導致我們的人生，從三段式，變為多段式。我們過去的知識和經驗，必將幾乎毫無價值，唯有不斷學習，才是唯一正確的策略。
㈩ 什麼是中心化、去中心化、多中心化
在教室里，一群學生聚精會神地聽老師講課，老師是一個中心，這就是「中心化」。
山裡有很多蘋果樹，任何人都可以去採摘，多勞多得，采果的人可以將蘋果拿去賣或與別人換取其他物品，這種自由採摘就是「去中心化」的。
城市的多中心化發展，城市中心不止一個，可能同時是財富中心、消費中心、交流中心......，這就是「多中心化」。
以上是中心化、去中心化以及多中心化在生活中的體現，在區塊鏈領域中如何理解這三個名詞呢？
中心化
中心化：簡單地說，就是中心決定節點，節點必須依賴中心，節點離開了中心就無法生存。
去中心化
去中心化：在一個系統中任意節點的權利和義務都是均等的，系統中的數據塊由整個系統中具有維護功能的節點來共同維護，任意節點停止工作都不會影響系統整體的運作。
去中心化是區塊鏈最基本的特徵，區塊鏈不依賴於中心的管理節點，就能夠實現數據的分布式記錄、存儲和更新。
區塊鏈的去中心化體現在激勵機制、共識機制等方面，例如比特幣通過點對點協議以網狀的形式彼此互相連接，在此基礎上，公有鏈通過引入經濟激勵機制，公正記賬，即使大部分的計算機崩潰了，系統依然可以正常運行。
多中心化
多中心化：由多個中心節點組成的平等網路，節點的參與和退出可能有所要求和限制，系統中每一個中心都需要有充分的能動性。
例如，EOS總共有21個超級節點，21個節點之間相互制衡，並且必須符合一定的要求、提供一定的軟硬體設施才有可能成為候選節點。
目前很多傳統行業，政府機構和金融機構都很難直接採用去中心化結構，要用區塊鏈技術只能採用多中心化的聯盟鏈結構，以便增加交易的效率，用戶數據在有效節點內進行公開，最大限度保護用戶隱私。
總結
去中心化是系統的顛覆，多中心化則是系統的升級，去中心化讓任何人都可以成為中心，每個中心都依賴多個個體的支持。