去中心化最重要

❶ 去中心化的優缺點是什麼

優點：

1、系統安全性高：在去中心化的區塊鏈網路中，無中心節點可攻擊。

2、交易安全性高：去中心化的交易方法便捷而簡單，無第三方介入，不需要擔心信息的泄露。

3、節約性好：由於去中心化處理方式較傳統處理方式更為簡單與便捷，因此在大數據量交易同時進行時，去中心化的方式會節約資源。

4、自主高效性：去中心化的區塊鏈技術，無需第三方介入，點對點直接交互，使得高效率、無中心化代理、大規模的信息交互方式成為現實。

缺點：

如果「去中心化」廣泛使用，權威中心將逐漸被淡化，節點之間傳遞的信息的可信性與准確性將面臨問題。例如，在一個「去中心化」的系統中，有部分節點壞掉，他們可能向外傳播錯誤甚至不傳播信息，如此一來無法驗證信息傳輸的准確性。准確性下降，自然無法獲得可信性。

去中心化計算

相比之下，集中式計算則是將大部分計算功能從本地或者遠程進行集中計算。去中心化計算是一種現代化的計算模式。 與之相反的集中計算，則普遍存在於早期的計算環境當中。 一個去中心化的計算機系與傳統的集中式網路相比有很多優點。

台式計算機發展迅猛，潛在的性能遠遠超過要求的大多數業務應用程序的性能要求。結果，大多數桌面計算機存在著剩餘的閑置計算能力. 一個去中心化的計算系統，可以發揮這些潛力，最大限度地提高效率。 然而，它是否增加了整體網路的有效性依然值得商榷。

以上內容參考網路-去中心化

❷ 為什麼要去中心化

去中心化是一個通常被誤解的概念。例如，有時候有人認為加密網路提倡和贊揚去中心化的原因是為了抵制政府審查制度，或者是因為自由主義的政治觀點。但是這並不是去中心之所以重要的主要原因。

讓我們來看看中心化平台存在的問題。中心化平台遵循著一個可預測的生命周期。當它們開始運行時，它們會盡一切努力來招募用戶和第三方補集，如開發者、企業和媒體組織。他們這樣做是為了使他們的服務更有價值，因為平台(根據定義)是具有多方面網路效應的系統。隨著平台採用呈現S曲線增長，他們對用戶和第三方的影響穩定上升。

當他們到達s-曲線的頂端時，他們與網路參與者的關系從正和變為零和。繼續增長的最簡單的方法是從用戶中提取數據，並在受眾和利潤方面與補充競爭。這方面的歷史例子有：微軟對網景、谷歌對Yelp、臉書對Zynga，推特對第三方客戶端。操作系統如iOS和安卓表現得更好，盡管仍需繳納30%稅款，但出於看似任意性的原因，拒絕應用程序，並隨意納入第三方應用的功能。

對第三個方來說，從合作到競爭的轉變就像是一種誘餌。隨著時間的推移，最優秀的企業家、開發商和投資者都開始對在中心化平台上進行創建變得謹慎起來。我們現在有幾十年的證據表明，這樣做最終會令人失望。此外，用戶放棄隱私以及對自己數據的控制權，並且容易遭受安全漏洞。中心化平台存在的這些問題在未來可能會變得更加突出。

❸ 「去中心化」是什麼為什麼會成為新的商業趨勢

去中心化商業時代已經悄然來臨，顯然這又會帶來在線市場的一大波紅利，但與以往那些轟轟烈烈地商業模式不同的是，這次它來得悄無聲息。

「去中心化」並不是一個新鮮的詞語，早在很多年前Web2.0這個概念剛剛興起前就有了很多信奉者與實踐者。印象最深的是之前PC時代紅極一時的豆瓣網。但隨著豆瓣的落寞，「去中心化」這個概念彷彿被收藏在時代的角落中。直到張小龍帶著他的微信站在公眾面前，將「去中心化」作為他最核心的產品理念之一再一次推向外界。最近一次這幾個字再次被提起，則是在馬化騰的一次重要演講中，他透露騰訊將推出「去中心化」的智慧零售解決方案,以幫助商家從「二選一」的困境中走出來。

可以這樣講，馬化騰的這次演講標志著「去中心化」終於花熟蒂落—— 從互聯理想主義這顆參天大樹上結果，並從高空落到了硝煙四起的現實商業世界中。 而承載它的沃土顯然是以微信為基礎，以連接為核心價值的騰訊大生態。這顆早已膨脹欲裂的果實在落地的同時向外噴灑出的種子得以讓每一個尋求價值突破的商家得以從中獲得新的商業紅利。這些種子就是微信孕育已久的小程序。

從理想到現實，「去中心化」走過了十餘年的光景。在這十餘年中，中國的互聯網完成了兩次重大進化——
1. 智能手機成為大多數人身體的一部分，讓每個人擁有了與他人連接的物理介面與交換信息的能力。
2. 我們獨特的文化讓微信能夠把握機會成為占據人們每日在線時間50%左右的超級應用。換句話說，我們一起組成了「微信」，把彼此拉進了微信時代。

這兩次重大進化，讓我們比其他國家更快地進入「去中心化」發展的快車道中。曾經互聯構建者的終極理想正在變成現實，現實世界中的商業規則也因此發生改變。

這次，它真正開始改變傳統價值創造與傳遞的成本模式。

對於一些朋友來說，上面的內容可能講得有些抽象，下面我會努力用簡單清晰的方式來試圖讓大家明白什麼是「去中心化」以及它對於眼下商業時代的重要意義。

如果你玩過網路游戲，那麼你對這個概念的理解就會更加容易。在游戲中我們一般都會擁有兩種視角模式：可以縱覽全局的「上帝視角」以及以我們自己為中心的「第一人稱視角」。

正如我們在玩游戲時的體驗一樣，我們更容易藉助「上帝視角」在眾多的選擇中尋找到通往目的地的捷徑。所以在「上帝視角」的設計思維下，往往大家都會認為存在著一個大多數人都期待獲得的最佳路徑和最優入口。 這個設計者規劃好的，人人必經的「最優入口」往往會成為某個網站或服務的流量中心 。

比如手機淘寶的首頁和某個論壇的手機版：

很重要的一點，藉助上面的這個論壇的例子，你應該明白的是，並不能簡單地說做個社區，或者只要內容來自用戶就是「去中心化」。因為不管內容來自於誰，你依然需要按照規劃好的路徑來創造和獲取信息。道路不會因你而變，該交的「過路費」還得交。

就像下圖這樣，「地圖」清晰而穩定：

通常理解下的「中心」實際上指的就是在「上地視角」這樣的思維模式下，設計出的用戶必經的路口，即「流量分發中心」。 內容是否來自用戶只是附加結果，不要受此干擾。

有了這個基本認識，我們再看「去中心化」就更加容易。相比之下，「去中心化」則是指在似於游戲中的「第一人稱視角」這樣的模式下，將設計焦點放在當前單個用戶身上，伴隨用戶的使用而提供服務的設計模式。

比如下面這兩個例子：

當我們沉浸在「第一人稱視角」中的時候大腦的工作負擔是最輕的，因為大多數都是應激反應，而非理性與邏輯的判斷。所以設計者往往會根據我們「行進」的情況，讓我們需要的工具與服務出現在我們的周圍。這種「唾手可得」的感覺可以讓我們在第一人稱視角中獲得現實世界中難以獲得的掌控感。

在「第一人稱視角」中，每個用戶的所見所得都是千差萬別的。甚至不僅僅因人而異，還會因時間、地點等眾多個性因素而異。當然，與游戲這種極度突出沉浸式體驗不同的是，大家都會期待以最小的成本方式最快地到達自己的目的地，越過所有第三方直接與市場對話。

下面這張圖基本能表達去中心化的這樣一種狀態：

所以聰明的你很可能會說， 這不應該叫「去中心化」，應該叫「多中心化」才對 。如果你能這么想的話，那麼恭喜你，你已經開始真正在理解「去中心化」的本質。人們之所以更習慣稱之為「去中心化」，只是在通過對比過往的模式進行描述而已。

去中心化的核心價值在於能夠有效地將平台日積月累、不斷攀升的運營成本有效地分攤到個人身上。

我沒有用「網路圖」去表達，是因為我覺得它不足以體現出第一視角下「身邊」的感覺。「網」本身也是需要有連接成本的，但「去中心化」則體現的是對信息中介成本極其強大的削減能力。借上面的圖中，來看下「去中心化」表現出的幾個特殊之處：
1. 品牌與用戶都是主體，擁有平等的位置，都可以自成中心。
2. 主體之間都是伴隨狀態，所以彼此之間首先兌現的是時間的價值。
3. 主體之間的推薦構成了信息傳播的基本方式。

所以：
1. 品牌的擬人化運營越來越受歡迎；
2. 用品牌標簽構建出的用戶畫像穩定性更高（因為有時間參數）；
3. 用戶群化趨勢成必然，微信群通過流動性保護和加劇了這樣的趨勢；
4. 傳統大品牌通過將自身拆分為用戶某一方面服務的子品牌，構建子品牌矩陣更容易見到效果。這點是與傳統路邊廣告牌那種把自己形象搞大的方式截然相反。
5. 推廣費直接花在用戶身上，而非平台。
6. ...... 

當然還有很多與以往截然不同的結果。如果你能夠將這幅圖印在腦海里，那麼相信你會收獲屬於你自己的「去中心化」最優策略。

這里首先說明一下，我並不是指未來所有的服務都要按照「去中心化」的模式去走，而是希望你能夠通過下面的文字了解傳統「上帝視角」這種設計模式在發展中產生的弊端，以此加深對「去中心化」的理解，最終能夠結合自己的業務實際的情況來進行策略上的判斷。畢竟，完全的「去中心化」的平台是不存在的。

適者生存，優勝劣汰，一切都是市場自然選擇的結果。越是競爭激烈的領域越是如此。「去中心化」形成的過程也同樣如此，一步步地讓越來越多的互聯從業者不得不花費更多的心思， 從簡單地設計「網站信息地圖」到努力抽象並勾勒出最接近真相的「用戶心智地圖」。

如果某個在線市場的競爭越激烈，就意味著這個市場中的信息提供者就越多，信息容量就越大，對於用戶而言挑選出有效信息的成本就越高。

在互聯網剛剛興起時，給所有人提供一個一樣的推薦列表就夠了，比如雅虎。不過後來還是被Google用一個搜素框趕下神壇。因為Google讓每個人都能在「第一人稱視角」下更有效地直達自己的目標。

同樣的事情也正發生在淘寶、天貓這樣的電商平台上。前幾年電商的高速發展讓平台篩選信息的成本越來越高，分攤到商家頭上就是居高不下的推廣成本。這樣你就很容易理解，為什麼電商平台紛紛推出自己的購物節，因空間位置不夠用了，就得從時間上找位置。但問題又來了，購物節這樣的時間窗口雖然帶來的額外的關注度與流量，但依然受困與現有電商導流模式，給平台帶來更大的分發壓力，商家也要想辦法及時消化分攤到自己頭上的高價流量成本。

來自傳統平台官方的「造地」的速度越來越趕不上商家增長的速度。傳統模式下的「流量中心」不夠用了，「過路費」高到讓商家賺不到錢。

所以，單純地開個網店就能創富的時代很快就成為過去。現在則更多是在線下商業保本的基礎上藉助線上來整合供應鏈與物流通道來提升庫存周轉率，或者乾脆明確地將線上投入作為擴展新客的市場推廣費，然後再引導成線下老客戶提升附加值。

當今天貓與京東之間的競爭對商家造成的「二選一」困境，背後就是這個原因。馬雲所說的「傳統電商已死」背後的原因也是這意思。

記住，「去中心化」的本質並不是說消滅中心，而是從用戶的「第一人稱視角」這個設計思路出發，形成多中心的局面。眼下，我們要做的是把腦海中的傳統地圖更新為用戶的心智地圖，為自己的產品服務尋找出「陪伴」的價值。

每個人都希望成為新世界中的超人，而不僅僅是現實世界中的一個平凡的倒影。

成就個體，就是要想辦法讓自己的服務成為用戶「超級裝備包」中的常駐成員。所以下一步，你需要用「去中心化」的思維去打造一款你自己的小程序。

我會在接下來的文章里與你分享關於打造小程序的內容。

❹ 結構：去中心化組織里誰更重要

正如我們在個體層面講的那樣，員工已經追求個性化的表現，很多企業也在採用去中心化的結構追求創新。簡單說，就是取消層級，把大家拉平。原來公司里有很多部門，每個部門都設置經理。部門底下又有小組，小組還會設置組長。這些組長、經理就是一個個中心。而去中心化，就是不設置這些職位，讓組織更加扁平。

舉個例子，著名游戲公司維爾福，也就是發明CS、DOTA2的那家公司。它就是典型的去中心化組織。在維爾福，核心管理層下面就沒有任何層級了。每個工程師都可以發起自己感興趣的項目，招募隊員。做完任務後就解散，大家再去參加或發起其他任務。在這里你沒有固定的職位，今天可能是領導者，明天又可能是隊員。

為什麼要這么干？就是為了避免過多的層級阻礙信息流通，影響創新。在維爾福，每個員工的辦公桌都安了輪子，就是為了方便他們隨時組成新的團隊。

但是，去中心化也有問題。最重要的一個，就是大家拉平後，企業不知道誰更重要，資源配置就成了問題。原來，資源是圍繞一個個「中心」，也就是部門經理來配置的，但是現在沒法這么做了。

今天我們就來說說，假如你已經完成或正在去中心化，怎麼判斷隊伍里誰更重要？資源應該圍繞誰來配置？

傳統的解決辦法面臨的挑戰就是組織規模的限制，人數不能太多。

比如最簡單的做法是，CEO辛苦一點，去了解每個人的貢獻。我認識一位創業的老闆，他經常在夜裡兩點發工作朋友圈。我就問他，怎麼還在工作？他說李老師你不知道，我們公司沒有中層，我的工作就是和所有人談話，參加所有的會。

他的公司有80人，了解每個人的情況已經要熬到兩點了，再多一點，規模效益都擴大了，你說他怎麼吃得消。

還有其他方法，比如財務可以給每個人核算成本收益，也就是製作個人資產負債表。這是很多公司正在採用的辦法，但是也有不足。主要是創意很難量化，沒法特別精確。去中心化本來就是為了激發創意，創新績效佔到總績效的大頭兒。那人一多，財務核算的壓力自然很大。

所以去中心化的組織，通常員工人數不會太多。因為人數太多，就很難說清楚每個人貢獻程度的高低了，資源的配置就沒了參考。

有沒有解決的辦法？今天我給你介紹一個組織行為學最新的研究，看看能不能有新的思路。

發刊詞里，我提到了麻省理工的彭特蘭教授。如果要評選近20年來對這個領域做出最大貢獻的人，我想不出第二位。不知道你剛才有沒有注意到，我說創意很難測量。這是一般人的理解，但是彭特蘭不信這個邪，他就是要用數據進行測量，分析組織中的創意是如何產生的。

彭特蘭說，如果你把組織看成一艘船，那麼個體成員的想法就是一條河流。當這條想法河流不斷流動時，船就能順利航行；當想法河流變成一灘死水，或者形成漩渦，那麼船就動彈不得。不僅如此，有時候一些人的想法又會獨辟蹊徑，指明一個新的方向，開拓新的航道。

這種想法河流是幻覺，還是真的能對績效起到重要的作用？

彭特蘭和同事發明了一款叫做「計量徽章」的可穿戴感測器。它和你的手機差不多大，裡面內置了攝像頭、麥克風以及分析晶元，可以測量交流活動中的各種數值，比如話語轉換頻率、語氣、語速，以及相對視角，也就是你在傾聽，還是在發表意見等等。

當組織中的每個人都攜帶這樣的感測器後，彭特蘭就能記錄下想法在團隊里被加工的軌跡。經過計算，最終得到一張展現互動模式的社會網路圖。你可以想像一下，圖中人和人因為交流而相連，連接線條的粗細表示信息交流的多少。

測量一個組織的互動模式真的有用么？發刊詞里，我提到了他在美國銀行呼叫中心做的實驗。那時我只是泛泛講了一下，今天我來詳細和你說說。他們在3000多名員工中隨機選取了4個團隊，每個團隊有20人，互為對照組，用剛才說的「計量徽章」記錄成員的互動過程。

在呼叫中心裡，評判生產率最重要的標准，就是平均通話時長。時長越短，說明個體處理問題越快，那可以接的電話就越多。這決定了運營的成本。如果平均通話時長減少5%，那麼20人的團隊每年就能節省100萬美元。

通過測量，彭特蘭發現，只需要作出一些很小的改變，就能提高團隊的互動水平。比如，原來團隊成員是輪換休息的，如果安排他們統一休息，那麼大家就可以利用這個時間充分交流，產生更多創意。
甚至更小的改變，比如我們之前提到的，調整食堂桌子的大小，把原來的方桌改成圓桌，等等，這些都起到了作用。

採用類似的做法之後，平均通話時長顯著下降。單單提高互動水平，呼叫中心的年績效就提高了1500萬美元，這個數字大大高出了原有去提高管理水平的效果。

在這之後，彭特蘭的團隊與全世界大大小小20多家不同種類的企業做了實驗，發現互動水平對於績效的貢獻超出我們原有的想像。甚至在他的所有測量中，貢獻率沒有低於50%的。換句話說，與其改善管理手段，不如直接促進互動。

彭特蘭用數據測量的方式，證明了互動、想法河流對於企業的巨大作用。那和今天我們講的去中心化組織有什麼關系？它能怎麼幫到我們？

在彭特蘭看來，雖然部門經理職位消失了，但是從信息傳遞的角度來看，組織內的成員的貢獻依然是不平等的。我在下面給你准備了一張對比圖。

上面是一個傳統組織的互動網路圖。你可以看到，有一個人，從他身上發出的線條都特別粗，說明他和其他人的互動很頻繁，而其他人之間的互動則很少。這個人不用多說你也知道，一定是領導。

下面是一個去中心化組織的互動網路圖。你會發現，雖然沒有明顯的中心，有些人身上發出的線條，還是比別人粗一點，而且他們往往和更多的人有連接。這是怎麼回事？

我想讓你跟我把思維稍稍跳躍一下，目光從人身上移開，聚焦一種動物：蜜蜂。你知道蜜蜂是怎麼進行團體行動的么？不要小看這種小動物，它們的行為方式和人類出奇相似。

對於蜂群來說，最重要的就是選擇築巢的地點。它們會派出一小撥「偵查蜂」去探索環境。找到理想地點的「偵查蜂」返回大部隊後，會通過一種舞蹈的方式，把信息傳遞給更多「偵查蜂」。於是，在它的帶領下，更多的「兄弟」會去檢驗這個地方，回來後根據自己的判斷，繼續跳舞。當跳舞的「偵查蜂」數量超過一個臨界值時，蜂群就會集體飛到那裡去。

好，再把思維轉回人類身上。彭特蘭發現，在組織中，有一類人就像那隻最早發現目標的「偵查蜂」一樣。他們在互動模型當中，處於節點的位置。他們往往是想法河流的發起者，以及重要的傳遞者。流經他們身上的線條，又粗又多。彭特蘭把這類人稱為「節點人物」。

「節點人物」有哪些特點？如果我們進行歸類，會發現他們主要做了這三件事：

很明顯，「節點人物」就是推動組織產生更多有效互動的關鍵。既然互動對於組織來說極其重要，那麼「節點人物」就應該成為去中心化組織中更重要的人，資源就應該圍繞他們來配置。

你可能會問，我沒有彭特蘭發明的儀器怎麼辦？2018年，我做了一個類似的實驗。我和一家創業五年的公司合作，他們有150人左右。同樣沒有專業的設備，我們就利用手頭可以採集的數據進行分析，比如：

我們給以上這些數據，設置不同的權重，而且採用靈活的記分策略。比如一個人在討論中提出主宰性意見，讓別人沒法說話，就要相應扣分。

當我拿著報告給他們的老闆看時，他很興奮，因為結果和他預想的基本吻合。他還因此留意到了幾個，平時沒有注意到的優秀員工。

我把其中一個指標的測量圖放在了下面。那些「大圓點」，就是剛才說的「節點人物」。

你看，如果組織已經完成了去中心化的改造，一時不能找到誰更重要，就可以用類似的方法，考察誰是「節點人物」，誰推動了組織進行有效互動。資源，就應該圍繞他們來配置。

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❺ 什麼是區塊鏈的「去中心化」

2009年，中本聰創立比特幣，在此基礎上，區塊鏈的概念誕生了。

Gartner管理咨詢公司認為區塊鏈有五大要素：分布式、加密、不可篡改、通證化、去中心化 。「去中心化」是其中最重要的概念。

為什麼「去中心化」對區塊鏈如此重要呢？這要從比特幣的創世之前說起。

01，溯源

1993年，埃里克·休斯（Eric Hughes）和其他幾個人創建了「密碼朋克郵件名單」的加密電子郵件系統，簡稱「密碼朋克」，以對抗受到政府監控的互聯網電子郵件。埃里克·休斯在《密碼朋克宣言》里闡述了密碼朋克的使命與目標：

「密碼朋克致力於建立匿名系統……電子時代，隱私是開放的 社會 不可或缺的……我們不能期望政府、企業或其他大型的匿名組織保障我們的隱私……如果期望擁有隱私，那麼我們必須親自捍衛之。我們使用密碼學、匿名郵件轉發系統、數字簽名，以及電子貨幣保障我們的隱私。」

可見，密碼朋克是為了對保護隱私，對抗政府、企業或其它大型機構的審查。這些大型機構的共同特點是：高度中心化。

中本聰在比特幣的創世白皮書中說：

本文提出了一種完全通過點對點技術實現的電子現金系統。它使得在線支付能夠直接由一方發起並支付給另外一方，中間不需要通過任何的金融機構。

傳統貨幣最根本的問題在於信任。中央銀行必須讓人信任它不會讓貨幣貶值，但 歷史 上這種可信度從來都不存在。銀行必須讓人信任它能管理好錢財，並讓這些財富以電子貨幣形式流通，但銀行卻用貨幣製造信貸泡沫，使私人財富縮水。

傳統金融機構、中央銀行都是中心化機構。在中本聰看來，這些中心化機構的存在，是私人財富無法得到保證的原因。也就是說，只有去中心化，才能更好地保護私有權益。

保護私有權益是區塊鏈的使命，「去中心化」則是最重要的手段。 對於那些把中本聰視為「比特神教」教主，把比特幣白皮書視為聖經的區塊鏈原教旨主義者來說，「去中心化」更是不可動搖的核心理念。

02，定義

Gartner管理咨詢公司對「去中心化」的定義是：維護網路信息和網路運行規則的是分布式網路中的多台計算機，或者稱為多個節點。在具體的實踐中，去中心化意味著不存在單個實體控制所有計算機和信息，或單個實體制定規則。每個節點維護相同的加密副本，並保存網路中的記錄。由所有完整節點運行的共識機制負責交易的驗證和審批。這種去中心化的、共識驅動的系統架構意味著，由中央權威機構進行組織治理已不再是必需的，同時還可以防止欺詐和惡意交易。

03，分類

從Gartner管理咨詢公司的定義來看，「去中心化」至少有兩類含義。

一是，物理的去中心化。區塊鏈系統由分布式的計算機網路組成，有多個節點，沒有任何節點對全網具有絕對的控制力。少量節點故障或作惡並不影響全網的安全運行。這是區塊鏈網路的去中心化。

二是，治理的去中心化。網路內的不同節點由不同利益主體控制，靠共識機制協調運營，而不需要中央權威機構。這是區塊鏈政治的去中心化。

其實，去中心化除了指降低中央權威機構的影響外還有另一種含義：去中介化。中介機構也是一種中心化機構，中介機構的主要特徵是信息中心化。在區塊鏈的世界中，除了需要隱私保護的信息外都是透明的，信息撮合的角色由代碼執行，中介機構不再必要。所以隨著區塊鏈的普及，中介機構的生存空間越來越小。 去中心化也意味著去中介化。

事實上，區塊鏈也不是任何方面都去中心化，它的代碼邏輯就是中心化的。區塊鏈的底層代碼是固定的，雖然開源，但不可篡改。這是區塊鏈邏輯的中心化。

04，共識

常見的用於去中心化治理的共識機制有POW、POS、DPOS。

POW：工作量證明機制，如：比特幣（BTC）；

POS：權益證明機制，如：以太坊（ETH）；

DPOS：授權權益證明機制，如：柚子幣（EOS）。

區塊鏈大佬長鋏在2014年提出了區塊鏈的不可能三角理論，被廣泛使用。該理論提出，任何一條區塊鏈不可能同時滿足安全、性能和去中心化三方面的要求。上述三種共識機制在解決區塊鏈不可能三角問題上也各有特點。POW的安全性最好，但算力上有中心化傾向，性能則很差。POS在三方面基本處於折衷狀態。DPOS的性能最好，安全性一般，去中心化最差。

上述三種共識機制都是用在公鏈上，公鏈的節點是開放的，節點無需得到授權，可自由決定加入和退出。去中心化是這種自由的基本保證。與公鏈對應的是聯盟鏈。聯盟鏈的節點必須得到中心化權力機構的授權才能加入，聯盟鏈適合應用於行業或大企業內部。所以，聯盟鏈的去中心程度較低。

聯盟鏈因為有中心化權力機構存在，在性能上能夠處理得更好。聯盟鏈一般採用拜占庭容錯共識機制，即BFT-POS機制。該機制又可分為實用拜占庭容錯機制（PBFT）和代理拜占庭容錯機制（DBFT）。這兩種共識機制各有特點，前者適用於節點數量眾多的聯盟鏈，後者則為節點數量較少的聯盟鏈採用。

05，治理

大部分人並不關心網路的去中心化，那是計算機專業人士的工作。治理的去中心化則跟每個人息息相關。

區塊鏈世界有個專有名詞「DAO」，指分布式自治組織，其管理模式就是去中心化治理。

中心化和去中心化不能說哪個更好，只能說各有特點 。一般來說中，中心化治理效率高，去中心化治理更加公平。

關於「去中心化」的治理有三種態度。

第一種態度認為，公平優先。區塊鏈項目必需是徹底的去中心化（特別是公鏈項目），任何中心化的企圖都是對自由的剝奪。畢竟比特幣就是為自由和隱私而生的。希望區塊鏈能構建一個更加自由的烏托邦。堅持這種理想的人是區塊鏈原教旨主義者。

第二種態度認為，效率優先。傳統的公司治理把績效作為核心目標，績效包括效率和效果。公平則放在次要位置。我國在改革開放初期提出的口號也是「效率優先，兼顧公平」，現在則把公平提到了跟效率同等重要的地位，這是國家治理的進步。對企業來說，如果認為企業是股東的（法律上就是這么認為），績效就還是比公平重要。而去中心化治理似乎效率不高。我把這類人稱為古典管理主義者。

第三種態度認為，要平衡效率和公平的關系。要辯證看待「去中心化」。在效率優先的同時兼顧公平。因為 效率關乎項目的生死，對一個活不下來的項目談公平沒有意義。

長鋏認為：

「去中心化」並不是一個描述結果的詞，而是一個描述過程的詞，結果的去中心化並不意味著過程的去中心化...

「去中心化」的本意是指，每個人參與共識的自由度。他有參與的權力，也有退出的權力。在代碼開源、信息對稱的前提下，參與和決策的自由度，即意味著公平。可見，「去中心化」並不是什麼新詞，它其實就是亞當·斯密的那隻看不見的手：市場的自由競爭。

去中心化既不是要消除中心，更不是自由主義者所理解的具有政治含義，它完全是一個中性的詞，核心理念是自由競爭。

我贊同第三種態度，我把這類人稱為實用管理主義者。

06，啟示

因為區塊鏈的出現，「去中心化治理」成為管理的重要課題，我認為DAO是管理創新的大方向。今天DAO的理論還很零碎，管理學需要圍繞DAO建立完整的理論體系。

自百年前泰勒提出科學管理以來，管理思想總在創新發展。那麼在這些變化的背後有沒有始終不變的東西呢？我認為有。如果用一個詞概括管理思想，我認為是「中庸」。即使「DAO」的出現，中庸思想依然有效。

不偏謂之中，不易謂之庸。中庸之道就是在極端之間找到平衡，管理是中庸的智慧，也是平衡的智慧。對「DAO」來說，絕對的中心化和去中心化都有問題，都不是中庸之道。

中庸之於DAO，主要有兩類含義：

一是多中心化。從過去的絕對單一的權威演變成多權分立共治，在保證效率的同時也能兼顧去中心化的民主和適度公平。

多中心化有點像美國的政體，橫向上三權分立，縱向上中央政府與地方政府也沒有隸屬關系，多個彼此獨立的權力體系協調運行。

二是弱中心化。中心機構的權力弱化，多個分布式機構擁有更多權力。這能在很大程度上限制中心機構因為權力過大造成的腐敗，也能避免權力過於集中可能造成的大惡。

弱中心化有點像歐盟的政體。表面上有個代表歐洲的中央政府，實際上各成員國依然擁有很大的主權。

多中心化和弱中心化既不同於獨裁體制的一言堂，也不是完全去中心的烏托邦。它們是去中心化治理的中庸之道。

我認為創業項目（哪怕是追求去中心化的公鏈）的正確態度應該是：堅持中心化啟動，積極擁抱去中心化，在過程中推行「漸進式去中心化」。去中心化是個漫長的過程中，切不可操之過急。

小結：

一，「去中心化」有優點，也有缺點；

二，「去中心化」是手段，不是目的；

三，「去中心化」是過程，不是結果；

四，「去中心化」是未來，不是現在。

❻ 到底什麼是去中心化

人們常說，一代人有一代人的機遇，【60後創業、70後買房、80後炒股、90後學計算機】，那麼00後的機遇又是什麼？

雖然每個人獲取財富需要自身的努力，但是也要結合時代的發展，總不能埋頭苦幹，到頭來發現自己49年入國軍了。所以有時候抬頭看看世界，或許就會發現屬於你的機遇。

很多人都聽到過比特幣、區塊鏈技術、中心化、去中心化這些詞，國家也在大力推進區塊鏈技術的發展。

想要了解區塊鏈，就先要了解何為去中心化？

網路是這樣介紹的：

相信很多人看到這個介紹是一臉懵的， 什麼是節點？什麼是高度自治？什麼是結構？什麼又是非線性因果關系？

接下來我將用最淺顯的例子，介紹一下我理解的去中心化。

先聊一下中心化，中心化很簡單的例子就是銀行，不管你是存錢還是取錢，都要通過銀行，銀行就是我們存取金錢的中心化機構。
同樣的，我們網上購物的時候，買家和賣家通過淘寶購物，然後通過支付寶交易金錢，支付寶作為第三方支付平台也屬於中心化機構。

去中心化就是，我不要銀行，不要第三方支付平台，我直接和賣家交易。

為什麼要去中心化呢？

去中心化最大的好處是節省交易成本。

你之前需要通過淘寶、支付寶進行購物，你的身份證信息、手機號、家庭住址、經常購買的物品、消費能力等信息需要完全交給第三方，第三方機構根據你的這些信息可以畫出你的畫像，並且在後續中根據你的消費習慣，不斷的完善，最終第三方可能比你自己還要了解你。

其實，你只是想買個東西，看中商品，給賣家打錢，拿走商品，就完了。哪來的這么費勁。

購物場景中心化存在諸多問題，信息安全只是其中一個，生活中不同場景因為中心化都或多或少的存在著問題。

為了避免中心化帶來的問題，於是去中心化就被提出了，但是去中心化也不一定是完美的。

比如，去中心化交易中，我給賣家打錢了，但是他不僅不給我發貨，還說他給我發了。沒有第三方，我好像就沒辦法維權。

這個問題，可以通過區塊鏈技術將賣家安排的明明白白的。

❼ 結構：去中心化組織里誰更重要

模塊二  領導團隊

第17講  結構：去中心化組織里誰更重要？

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️結構：去中心化組織里誰更重要？

️公司里有很多部門，每個部門都設置經理。部門底下又有小組，小組還會設置組長。這些組長、經理就是一個個中心。

✨而去中心化，就是不設置這些職位，讓組織更加扁平。

️之所以去中心化就是為了避免過多的層級阻礙信息流通，影響創新。

️去中心化也有問題。➡️最重要的一個，就是大家拉平後，企業不知道誰更重要，資源配置就成了問題。

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️去中心化組織面臨的問題

️傳統的解決辦法面臨的挑戰就是組織規模的限制，人數不能太多。

️去中心化的組織，通常員工人數不會太多。➡️因為人數太多，就很難說清楚每個人貢獻程度的高低了，資源的配置就沒了參考。

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️創意是如何產生的

️彭特蘭要用數據進行測量，分析組織中的創意是如何產生的。

️彭特蘭說，如果你把組織看成一艘船，那麼個體成員的想法就是一條河流。

️當這條想法河流不斷流動時，船就能順利航行；➡️當想法河流變成一灘死水，或者形成漩渦，那麼船就動彈不得。

️互動水平對於績效的貢獻超出我們原有的想像。所以說與其改善管理手段，不如直接促進互動。（多促進團隊成員之間的互動，思想與思想之間的碰撞會產生奇妙的想法。）

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️節點人物

️彭特蘭發現，在組織中，有一類人就像那隻最早發現目標的「偵查蜂」一樣。他們在互動模型當中，處於節點的位置。

️他們往往是想法河流的發起者，以及重要的傳遞者。➡️流經他們身上的線條，又粗又多。彭特蘭把這類人稱為「節點人物」。

️「節點人物」有哪些特點？

️️️

與帶頭的「偵查蜂」一樣，他們喜歡率先發起協作、組織討論，但又不發表主宰性的意見，而是鼓勵想法河流繼續前進。

他們的作用不僅僅體現在團隊內部，也體現在團隊之間。他們推動想法跨越小組的界限，把「討論圈」的邊界向外擴展，就像第一隻「偵查蜂」一樣會不斷拉同夥加入。而且，他們擅於分享外部的情報。

他們擅長制定規則，總是保證推進的方向不發生嚴重偏離，而且為信息傳遞保駕護航。

️「節點人物」就是推動組織產生更多有效互動的關鍵。

️既然互動對於組織來說極其重要，那麼「節點人物」就應該成為去中心化組織中更重要的人，資源就應該圍繞他們來配置。

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️如何簡單地找到節點人物

️利用手頭可以採集的數據進行分析，比如：️️️

統計員工收發郵件、發起討論的次數。

統計員工主動召開會議，並制定討論規則的次數。

記錄企業微信等平台上，員工溝通交流的次數。

記錄工作系統上，員工對創意進行加工，或者駁回的次數。

✨給以上這些數據，設置不同的權重，而且採用靈活的記分策略。

️可以用類似的方法，考察誰是「節點人物」，誰推動了組織進行有效互動。資源，就應該圍繞他們來配置。（資源圍繞節點人物進行配置。）

❽ 「去中心化」到底是什麼

自穴居的原始人在牆璧上塗鴉時起，人類就一直有記錄信息的需求。後來出現了用圖書來記錄知識，用賬本來記錄財務債務。到了近代，會用錄音機記錄聲音，用膠卷記錄圖像。隨著互聯網數字化的到來，記錄方式發生了巨大改變，變得數字化、虛擬化。電子書、電子地圖、電子相冊以及影視綜藝節目也實現了數字化網路傳播。

然而，這些記錄形式的背後有個共同的深層問題——中心化。中心的重要性在我們心中不言面喻，中心是一個集中所有資源和數據的地方，是所有路徑的交錯點。中心的意義在於控制。尤其是在工業時代，人們將生產和工作都集中在一起，從而達到完全控制的目的。中心能夠控制所有的過程，保證准確和無誤。

過去中心化的互聯網如果建立一個非常簡單的模型，就是一個伺服器記錄了互聯網的所有信息，我們所訪問的都是這個伺服器上的信息，我們所有的行為都被這個伺服器所記錄。

當今世界已經被巨頭壟斷了，大家高頻使用的網站或者APP，就那麼幾個。中國人就是BATJ系列，美國人就是Google、Facebook、Amazon……我們生活中使用的所有互聯網服務，所有的信息和交易都要以這些伺服器為集中地進行交互。

互聯網過度中心化之後，用戶的利益就容易被侵犯。過去內容分布在互聯網各個角落，你想幹掉它們不太容易。過度中心化一大的壞處就在於，比如，即使你不喜歡BAT，你基本也不得不使用它。最近的Facebook隱私問題也充分暴露了中心化的嚴重危害。

中心化的互聯網伺服器作為信息的唯一擁有者，或是因為自身利益的影響而操縱自己所存儲的信息，或是因為自身系統存在漏洞而造成巨大的損失。這主要表現在三個方面：

首先是自身系統的漏洞。2016年中國農業銀行爆出的39億票據大案就是犯罪嫌疑人通過二次貼現的方式將已入庫保管的銀行承兌匯票票據包進行貼現。無獨有偶，中信銀行蘭州分行（9.69億）、天津銀行上海分行（涉案7.86億）、龍江銀行（涉案6億）、寧波銀行（涉案32億）先後爆出票據案件。

其次是中心化伺服器因為自身利益操縱信息。旅遊平台的機票超賣就是一個典型的例子，2011年國航齊齊哈爾飛往北京的飛機就因為超賣而導致23名乘客無法登記，2013年諾貝爾經濟學獎得主席勒（RobertShiller）與妻子正好遇上航空公司機位超賣，最後被趕下飛機。普通消費者對於糾紛的出現只能寄希望於平台對於自身名譽的看重。

最後是中心化伺服器因為意外或故意，信息被刪除。2016年2月廣西浦北縣一起煙花爆竹生產企業事故造成一人死亡，但監控視頻卻被人為刪除。2017年11月紅黃藍幼兒園虐童事件監控視頻硬碟由於多次強制斷電而發生損壞。2018年8月甘肅某幼兒園出現兒童被針扎事件，關鍵的十分鍾視頻卻莫名其妙消失，園方給出的停電解釋卻與物業和供電所出具的證明相悖。

除此之外，在中心化平台中，用戶為平台提供了大量的數據，卻並不能享受數據帶來的價值，卻還無償擔負數據泄露帶來的損失，這其實對於廣大的用戶而言是極不公平的。

從區塊鏈誕生開始，去中心化就是這項技術最顯眼的標簽。當然，在走向去中心的大趨勢下，可能存在多向演變和階段性波動。其實，就目前的現狀來看，區塊鏈的探索道路，也不是簡單的去中心，而可能是多中心或弱中心。現在市場談論較多的「去中心」，其最終結果更可能是多中心，從而弱化少數中心話語權過強所導致的規則失控。

以金融業為例，當萬物互聯使得所有個體都有可能成為金融資源配置、金融產業鏈中重要的中心節點時，或許就實現了最理想的市場狀況，使得傳統金融中介的中心地位可能會改變。這種改變不是說傳統金融完全被革命、被顛覆，而是從壟斷型、資源優勢型的中心和強中介轉化為開放式平台，成為服務導向式的多中心當中的差異化中心，從而使得傳統中介中心和新的中介中心獲得共贏，在一個共享共贏的金融時代獲得一種新的發展定位。

值得關注的是，2008年國際金融危機之後，早期的華盛頓共識走向了失敗，出現了大量的中心化趨勢。有的希望通過中心化來解決金融政策和交易效率，有的希望通過中心化機制來解決系統性金融風險。所以，當前市場面臨的一個重要挑戰實際上就是「中心化」與「弱中心」的挑戰。

區塊鏈能夠遏制傳統「中心化」模式下的「短板」，也是為了達到羅伯特·希勒在《金融與美好社會》一書中所描述的目標。希勒教授是理想主義者，他相信人性的光輝。「通過技術安排為公眾的利益重塑金融業，把金融業作為人類財富的管理者；通過公眾的廣泛參與，讓金融業為人類社會的良性發展服務。全民的廣泛參與也會打破金融的精英權力結構，使得金融民主化，並實現財富分配的公平。」

隨著社會的進步，個人所能創造的價值已經極大的增加，在這樣的情況下，中心化體系往往踐踏個人的權利，相比之下，去中心化給我們描繪的是一個更自由、更透明、更公平的未來。盡管這個過程才剛剛開始，未來的發展還有很多的不確定性，但是它所彰顯的變革卻鼓舞人心。

❾ 什麼是去中心化

去中心化（英語：decentralization）是互聯網發展過程中形成的社會關系形態和內容產生形態，是相對於「中心化」而言的新型網路內容生產過程。

相對於早期的互聯網（Web 1.0）時代，Web 2.0內容不再是由專業網站或特定人群所產生，而是由權級平等的全體網民共同參與、共同創造的結果。任何人都可以在網路上表達自己的觀點或創造原創的內容，共同生產信息。

隨著網路服務形態的多元化，去中心化網路模型越來越清晰，也越來越成為可能。Web 2.0興起後，Wikipedia、Flickr、Blogger等網路服務商所提供的服務都是去中心化的，任何參與者均可提交內容，網民共同進行內容協同創作或貢獻。

之後隨著更多簡單易用的去中心化網路服務的出現，Web2.0的特點越發明顯。例如Twitter、Facebook等更加適合普通網民的服務的誕生，使得為互聯網生產或貢獻內容更加簡便、更加多元化，從而提升了網民參與貢獻的積極性、降低了生產內容的門檻。最終使得每一個網民均成為了一個微小且獨立的信息提供商，使得互聯網更加扁平、內容生產更加多元化。

基本性質

去中心化，不是不要中心，而是由節點來自由選擇中心、自由決定中心。簡單地說，中心化的意思，是中心決定節點。節點必須依賴中心，節點離開了中心就無法生存。在去中心化系統中，任何人都是一個節點，任何人也都可以成為一個中心。任何中心都不是永久的，而是階段性的，任何中心對節點都不具有強制性。

❿ 去中心化的好處有哪些

為什麼去中心化很重要？它的好處在哪？去中心化有三個優點：

容錯性： 去中心化系統不太可能因為某一個局部的意外故障而停止工作，因為它依賴於許多獨立工作的組件，它的容錯能力更強。

抗攻擊性： 對去中心化系統進行攻擊破壞的成本相比中心化系統更高。從經濟效益上來說，這是搶劫一個房子和搶劫一片村莊的差別。

抗勾結性： 去中心化系統的參與者們，很難相互勾結。而傳統企業和政府的領導層，往往會為了自身的利益，以損害客戶、員工和公眾利益的方式，相互勾結。

容錯性的核心，其實就是「可以承受出現錯誤的能力，以此降低系統崩潰的概率」。

為了保證去中心化的容錯能力，下面這些措施可能會有一些幫助：

1.盡可能保持多方競爭關系；

2.升級協議的技術和知識必須是民主化的，這樣更多的人就可以共同參與研究、討論和批評一些明顯不良的協議變化；

3.核心的開發和研究人員應該由多個公司或組織僱傭（或者，他們中的許多人可以是志願者）；

4.挖礦演算法應該以最低程度的中心化思路去設計；

理想情況下，我們使用權益證明的方法（POS）來擺脫硬體的中心化風險(當然權益證明可能也會帶來新的風險）。

  草流公社在構建上就是引用了區塊鏈去中心化的思路，去中心化並不是完全去中心化，而是弱化中心化，使更多的中心化，而非一個中心化。超級節點號組織全球招募1024個，節點幣NODE共10240個，擁有一個節點幣就有了表決權，一個NODE為一票，分散決議權，避免過於集中，造成嚴重化的中心化出現，避免決議議案被少數人把控，導致最終議案不符合多數人的利益。1024個超級節點，每人都是一個中性化的組織單元，這樣所有的決議就是只有符合多數人的利益的情況才會通過執行。

      草流公社的通證CAOS就是一款權益性證明的方法（POS）來擺脫硬體的中心化風險，擁有CAOS就擁有了分紅權，選舉權，決議權，工作權。不但能獲得分紅和所有投資孵化項目的空投，還可以參加公社提供的付出工作量獲得CAOS的工作的權利。

    因為草流公社是由廣大超級節點，節點，普通會員組成的投資性組織，因此不會因為某一個節點不作為，瞎作為導致整個公社組織的潰散。多節點，形成只有競爭關系，更好地發揮出個人和團體的參與積極性和盡力做得更好的能動性，是公社發展自主逐步進入良性循環並高度自治。

      草流公社所有人的利益都是通過發行的通證體現的，這樣要讓通證正好的體現價值，那麽就需要所有人去公共維護，大家持有的都是一樣的通證，那麽但持有的通證出現危機時，遭到詆毀攻擊時，所有持有者都會自發地站出來維護。團結性更強，凝聚力更高，這就是草流公社為什麼把區塊鏈精神運用到草流公社組織運營當中。用最先進的理念武裝草流公社組織。