組織結構去中心化意味著

Ⅰ 結構：去中心化組織里誰更重要

正如我們在個體層面講的那樣，員工已經追求個性化的表現，很多企業也在採用去中心化的結構追求創新。簡單說，就是取消層級，把大家拉平。原來公司里有很多部門，每個部門都設置經理。部門底下又有小組，小組還會設置組長。這些組長、經理就是一個個中心。而去中心化，就是不設置這些職位，讓組織更加扁平。

舉個例子，著名游戲公司維爾福，也就是發明CS、DOTA2的那家公司。它就是典型的去中心化組織。在維爾福，核心管理層下面就沒有任何層級了。每個工程師都可以發起自己感興趣的項目，招募隊員。做完任務後就解散，大家再去參加或發起其他任務。在這里你沒有固定的職位，今天可能是領導者，明天又可能是隊員。

為什麼要這么干？就是為了避免過多的層級阻礙信息流通，影響創新。在維爾福，每個員工的辦公桌都安了輪子，就是為了方便他們隨時組成新的團隊。

但是，去中心化也有問題。最重要的一個，就是大家拉平後，企業不知道誰更重要，資源配置就成了問題。原來，資源是圍繞一個個「中心」，也就是部門經理來配置的，但是現在沒法這么做了。

今天我們就來說說，假如你已經完成或正在去中心化，怎麼判斷隊伍里誰更重要？資源應該圍繞誰來配置？

傳統的解決辦法面臨的挑戰就是組織規模的限制，人數不能太多。

比如最簡單的做法是，CEO辛苦一點，去了解每個人的貢獻。我認識一位創業的老闆，他經常在夜裡兩點發工作朋友圈。我就問他，怎麼還在工作？他說李老師你不知道，我們公司沒有中層，我的工作就是和所有人談話，參加所有的會。

他的公司有80人，了解每個人的情況已經要熬到兩點了，再多一點，規模效益都擴大了，你說他怎麼吃得消。

還有其他方法，比如財務可以給每個人核算成本收益，也就是製作個人資產負債表。這是很多公司正在採用的辦法，但是也有不足。主要是創意很難量化，沒法特別精確。去中心化本來就是為了激發創意，創新績效佔到總績效的大頭兒。那人一多，財務核算的壓力自然很大。

所以去中心化的組織，通常員工人數不會太多。因為人數太多，就很難說清楚每個人貢獻程度的高低了，資源的配置就沒了參考。

有沒有解決的辦法？今天我給你介紹一個組織行為學最新的研究，看看能不能有新的思路。

發刊詞里，我提到了麻省理工的彭特蘭教授。如果要評選近20年來對這個領域做出最大貢獻的人，我想不出第二位。不知道你剛才有沒有注意到，我說創意很難測量。這是一般人的理解，但是彭特蘭不信這個邪，他就是要用數據進行測量，分析組織中的創意是如何產生的。

彭特蘭說，如果你把組織看成一艘船，那麼個體成員的想法就是一條河流。當這條想法河流不斷流動時，船就能順利航行；當想法河流變成一灘死水，或者形成漩渦，那麼船就動彈不得。不僅如此，有時候一些人的想法又會獨辟蹊徑，指明一個新的方向，開拓新的航道。

這種想法河流是幻覺，還是真的能對績效起到重要的作用？

彭特蘭和同事發明了一款叫做「計量徽章」的可穿戴感測器。它和你的手機差不多大，裡面內置了攝像頭、麥克風以及分析晶元，可以測量交流活動中的各種數值，比如話語轉換頻率、語氣、語速，以及相對視角，也就是你在傾聽，還是在發表意見等等。

當組織中的每個人都攜帶這樣的感測器後，彭特蘭就能記錄下想法在團隊里被加工的軌跡。經過計算，最終得到一張展現互動模式的社會網路圖。你可以想像一下，圖中人和人因為交流而相連，連接線條的粗細表示信息交流的多少。

測量一個組織的互動模式真的有用么？發刊詞里，我提到了他在美國銀行呼叫中心做的實驗。那時我只是泛泛講了一下，今天我來詳細和你說說。他們在3000多名員工中隨機選取了4個團隊，每個團隊有20人，互為對照組，用剛才說的「計量徽章」記錄成員的互動過程。

在呼叫中心裡，評判生產率最重要的標准，就是平均通話時長。時長越短，說明個體處理問題越快，那可以接的電話就越多。這決定了運營的成本。如果平均通話時長減少5%，那麼20人的團隊每年就能節省100萬美元。

通過測量，彭特蘭發現，只需要作出一些很小的改變，就能提高團隊的互動水平。比如，原來團隊成員是輪換休息的，如果安排他們統一休息，那麼大家就可以利用這個時間充分交流，產生更多創意。
甚至更小的改變，比如我們之前提到的，調整食堂桌子的大小，把原來的方桌改成圓桌，等等，這些都起到了作用。

採用類似的做法之後，平均通話時長顯著下降。單單提高互動水平，呼叫中心的年績效就提高了1500萬美元，這個數字大大高出了原有去提高管理水平的效果。

在這之後，彭特蘭的團隊與全世界大大小小20多家不同種類的企業做了實驗，發現互動水平對於績效的貢獻超出我們原有的想像。甚至在他的所有測量中，貢獻率沒有低於50%的。換句話說，與其改善管理手段，不如直接促進互動。

彭特蘭用數據測量的方式，證明了互動、想法河流對於企業的巨大作用。那和今天我們講的去中心化組織有什麼關系？它能怎麼幫到我們？

在彭特蘭看來，雖然部門經理職位消失了，但是從信息傳遞的角度來看，組織內的成員的貢獻依然是不平等的。我在下面給你准備了一張對比圖。

上面是一個傳統組織的互動網路圖。你可以看到，有一個人，從他身上發出的線條都特別粗，說明他和其他人的互動很頻繁，而其他人之間的互動則很少。這個人不用多說你也知道，一定是領導。

下面是一個去中心化組織的互動網路圖。你會發現，雖然沒有明顯的中心，有些人身上發出的線條，還是比別人粗一點，而且他們往往和更多的人有連接。這是怎麼回事？

我想讓你跟我把思維稍稍跳躍一下，目光從人身上移開，聚焦一種動物：蜜蜂。你知道蜜蜂是怎麼進行團體行動的么？不要小看這種小動物，它們的行為方式和人類出奇相似。

對於蜂群來說，最重要的就是選擇築巢的地點。它們會派出一小撥「偵查蜂」去探索環境。找到理想地點的「偵查蜂」返回大部隊後，會通過一種舞蹈的方式，把信息傳遞給更多「偵查蜂」。於是，在它的帶領下，更多的「兄弟」會去檢驗這個地方，回來後根據自己的判斷，繼續跳舞。當跳舞的「偵查蜂」數量超過一個臨界值時，蜂群就會集體飛到那裡去。

好，再把思維轉回人類身上。彭特蘭發現，在組織中，有一類人就像那隻最早發現目標的「偵查蜂」一樣。他們在互動模型當中，處於節點的位置。他們往往是想法河流的發起者，以及重要的傳遞者。流經他們身上的線條，又粗又多。彭特蘭把這類人稱為「節點人物」。

「節點人物」有哪些特點？如果我們進行歸類，會發現他們主要做了這三件事：

很明顯，「節點人物」就是推動組織產生更多有效互動的關鍵。既然互動對於組織來說極其重要，那麼「節點人物」就應該成為去中心化組織中更重要的人，資源就應該圍繞他們來配置。

你可能會問，我沒有彭特蘭發明的儀器怎麼辦？2018年，我做了一個類似的實驗。我和一家創業五年的公司合作，他們有150人左右。同樣沒有專業的設備，我們就利用手頭可以採集的數據進行分析，比如：

我們給以上這些數據，設置不同的權重，而且採用靈活的記分策略。比如一個人在討論中提出主宰性意見，讓別人沒法說話，就要相應扣分。

當我拿著報告給他們的老闆看時，他很興奮，因為結果和他預想的基本吻合。他還因此留意到了幾個，平時沒有注意到的優秀員工。

我把其中一個指標的測量圖放在了下面。那些「大圓點」，就是剛才說的「節點人物」。

你看，如果組織已經完成了去中心化的改造，一時不能找到誰更重要，就可以用類似的方法，考察誰是「節點人物」，誰推動了組織進行有效互動。資源，就應該圍繞他們來配置。

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Ⅱ 去中心化是什麼的一個特點

去中心化是區塊鏈的典型特點。

去中心化是一種現象或結構，其只能出現在擁有眾多用戶或眾多節點的系統中，每個用戶都可連接並影響其他節點。通俗地講，就是每個人都是中心，每個人都可以連接並影響其他節點，這種扁平化、開源化、平等化的現象或結構，稱之為去中心化。

同時去中心化是區塊鏈的典型特徵之一，其使用分布式儲存與算力，整個網路節點的權利與義務相同，系統中數據本質為全網節點共同維護，從而區塊鏈不再依靠於中央處理節點，實現數據的分布式存儲、記錄與更新。

去中心化的應用

1、滴滴打車：世界應用廣泛的公交車與當下熱門APP「滴滴打車」形成了「中心化」與「去中心」的鮮明對比。用戶可從身感知：當乘坐公交車時需前往距離乘坐點最近的（集中點）公交站，且其線路覆蓋也許只能到達距離目的地一定范圍內。

2、以太幣：以太幣是以太坊的一種數字貨幣，被視為比特幣2.0。以太坊是在比特幣的基礎上為解決比特幣拓展性不足而誕生的平台。開發者可以在這個平台上利用各種模塊搭建應用。而開發者們需要使用以太幣來支撐應用的運行。

Ⅲ 去中心化通俗解釋是什麼

去中心化就是不要中心。

引申義：隨著主體對客體的相互作用的深入和認知機能的不斷平衡、認知結構的不斷完善，個體能從自我中心狀態中解除出來，皮亞傑稱之為去中心化。

節點之間彼此可... 這種開放式、扁平化、平等性的系統現象或結構，我們稱之為去中心化。

(3)組織結構去中心化意味著擴展閱讀：

在一個分布有眾多節點的系統中，每個節點都具有高度自治的特徵。節點之間彼此可以自由連接，形成新的連接單元。任何一個節點都可能成為階段性的中心，但不具備強制性的中心控制功能。節點與節點之間的影響，會通過網路而形成非線性因果關系。這種開放式、扁平化、平等性的系統現象或結構，我們稱之為去中心化。

隨著主體對客體的相互作用的深入和認知機能的不斷平衡、認知結構的不斷完善，個體能從自我中心狀態中解除出來，稱之為去中心化。

Ⅳ 「去中心化」是什麼意思

直譯：去中心化就是不要中心，

引申義：隨著主體對客體的相互作用的深入和認知機能的不斷平衡、認知結構的不斷完善，個體能從自我中心狀態中解除出來，皮亞傑稱之為去中心化。

節點之間彼此可... 這種開放式、扁平化、平等性的系統現象或結構，我們稱之為去中心化。

Ⅳ 管理的中心化與去中心化

我們知道，社群運營必須要有人做管理，而且管理一定是能產生管理層級的。也就是說，社群是圍繞- 個中心來運轉的，是需要中心化管理的。那麼，去中心化管理又是怎麼一回事呢?

去中心化是指社群傳播的內容、信息不再是由專人或特定人群產生，而是全體成員共同參與、共同創造的結果。其次，在去中心化管理模式中，社群是放射線結構的，社群圍繞靈魂人物聚集，然後每個節點又可以自由連接不同資源，安排自己的活動。社群通過靈魂人物的言行去影響整個社群的文化和價值觀，而不是直接管理。

其實，去中心化管理是中心化管理的延伸，並沒有誰更好的問題，也不是非此即彼。社群要做大，就必須允許去中心化的節點承擔更多的責任獨自去管理。在一個大社群中，對核心成員採取中心化管理，對外圍成員採取去中心化管理，保持中心化管理的成員對外圍群的影響力，適當平衡兩者之間的比例，是做大社群的關鍵。

那麼，社群運背該如何運用這兩種管理模式呢?

例如，羅輯思維以「有種、有趣、有料」為口號，微信公眾訂聞號「羅輯思維」語音，每天早上六點率左右發出，365天全年無體:視頻節目每期50分鍾，每周五在優酷網播出，全年48期。試想，如果沒有羅胖這個核心人物，社群就不可能長久地火下去。這可以說是社群中心化管理最好的體現。再來看一個以去中心化管理為主的社群。BM社群在各個城市設有交流營、讀書筆記PPT營、繪畫營、碼字營，這些社群都有獨立的群負責人按自已的群特點去組織運營。總群負責人只是把各個分群組長們聚在一起，分享好的經驗，提供可以共享的資源，提出運營建議，但每個群的決策權完全在組長身上。

由此可見，這兩種模式都能夠在社群中應用成功，只不過中心化模式有個偏強勢的群中心人物駕馭與規范，對群有很大的影響力;而去中心化模式的中心人物偏弱勢或者乾脆就沒有，但是一-定有一個非常主動的連接者和溝通者。比如，BM社群的核心人物陳慧敏通過自己積極地溝通和交流，與不同社群的核心人物保持了緊密溝通，形成了大家都認可的群文化。

因此，無論是羅輯思維還是BM社群，都存在負責人和群規則，只是這兩者的中心化程度不同。在社群資源不足、管理者能力有限的時候，可以採取中心化和去中心化3 : 7的比例，讓更多優秀的人才加入社群，管理者只是扮演連接者的角色。

在社群規模日漸成熟、管理者能夠根據自身能力帶動其他人的時候，可以採取中心化和去中心化7 : 3的比例，讓資源得到更好的分配、優化、利用。因為當社群規模變大後，繼續採用去中心化的管理模式，會出現所有人有事都找連接者，而連接者到處救火式響應，溝通效率反而會變低。

Ⅵ 結構：去中心化組織里誰更重要

模塊二  領導團隊

第17講  結構：去中心化組織里誰更重要？

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️結構：去中心化組織里誰更重要？

️公司里有很多部門，每個部門都設置經理。部門底下又有小組，小組還會設置組長。這些組長、經理就是一個個中心。

✨而去中心化，就是不設置這些職位，讓組織更加扁平。

️之所以去中心化就是為了避免過多的層級阻礙信息流通，影響創新。

️去中心化也有問題。➡️最重要的一個，就是大家拉平後，企業不知道誰更重要，資源配置就成了問題。

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️去中心化組織面臨的問題

️傳統的解決辦法面臨的挑戰就是組織規模的限制，人數不能太多。

️去中心化的組織，通常員工人數不會太多。➡️因為人數太多，就很難說清楚每個人貢獻程度的高低了，資源的配置就沒了參考。

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️創意是如何產生的

️彭特蘭要用數據進行測量，分析組織中的創意是如何產生的。

️彭特蘭說，如果你把組織看成一艘船，那麼個體成員的想法就是一條河流。

️當這條想法河流不斷流動時，船就能順利航行；➡️當想法河流變成一灘死水，或者形成漩渦，那麼船就動彈不得。

️互動水平對於績效的貢獻超出我們原有的想像。所以說與其改善管理手段，不如直接促進互動。（多促進團隊成員之間的互動，思想與思想之間的碰撞會產生奇妙的想法。）

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️節點人物

️彭特蘭發現，在組織中，有一類人就像那隻最早發現目標的「偵查蜂」一樣。他們在互動模型當中，處於節點的位置。

️他們往往是想法河流的發起者，以及重要的傳遞者。➡️流經他們身上的線條，又粗又多。彭特蘭把這類人稱為「節點人物」。

️「節點人物」有哪些特點？

️️️

與帶頭的「偵查蜂」一樣，他們喜歡率先發起協作、組織討論，但又不發表主宰性的意見，而是鼓勵想法河流繼續前進。

他們的作用不僅僅體現在團隊內部，也體現在團隊之間。他們推動想法跨越小組的界限，把「討論圈」的邊界向外擴展，就像第一隻「偵查蜂」一樣會不斷拉同夥加入。而且，他們擅於分享外部的情報。

他們擅長制定規則，總是保證推進的方向不發生嚴重偏離，而且為信息傳遞保駕護航。

️「節點人物」就是推動組織產生更多有效互動的關鍵。

️既然互動對於組織來說極其重要，那麼「節點人物」就應該成為去中心化組織中更重要的人，資源就應該圍繞他們來配置。

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️如何簡單地找到節點人物

️利用手頭可以採集的數據進行分析，比如：️️️

統計員工收發郵件、發起討論的次數。

統計員工主動召開會議，並制定討論規則的次數。

記錄企業微信等平台上，員工溝通交流的次數。

記錄工作系統上，員工對創意進行加工，或者駁回的次數。

✨給以上這些數據，設置不同的權重，而且採用靈活的記分策略。

️可以用類似的方法，考察誰是「節點人物」，誰推動了組織進行有效互動。資源，就應該圍繞他們來配置。（資源圍繞節點人物進行配置。）

Ⅶ 什麼是區塊鏈的「去中心化」

2009年，中本聰創立比特幣，在此基礎上，區塊鏈的概念誕生了。

Gartner管理咨詢公司認為區塊鏈有五大要素：分布式、加密、不可篡改、通證化、去中心化 。「去中心化」是其中最重要的概念。

為什麼「去中心化」對區塊鏈如此重要呢？這要從比特幣的創世之前說起。

01，溯源

1993年，埃里克·休斯（Eric Hughes）和其他幾個人創建了「密碼朋克郵件名單」的加密電子郵件系統，簡稱「密碼朋克」，以對抗受到政府監控的互聯網電子郵件。埃里克·休斯在《密碼朋克宣言》里闡述了密碼朋克的使命與目標：

「密碼朋克致力於建立匿名系統……電子時代，隱私是開放的 社會 不可或缺的……我們不能期望政府、企業或其他大型的匿名組織保障我們的隱私……如果期望擁有隱私，那麼我們必須親自捍衛之。我們使用密碼學、匿名郵件轉發系統、數字簽名，以及電子貨幣保障我們的隱私。」

可見，密碼朋克是為了對保護隱私，對抗政府、企業或其它大型機構的審查。這些大型機構的共同特點是：高度中心化。

中本聰在比特幣的創世白皮書中說：

本文提出了一種完全通過點對點技術實現的電子現金系統。它使得在線支付能夠直接由一方發起並支付給另外一方，中間不需要通過任何的金融機構。

傳統貨幣最根本的問題在於信任。中央銀行必須讓人信任它不會讓貨幣貶值，但 歷史 上這種可信度從來都不存在。銀行必須讓人信任它能管理好錢財，並讓這些財富以電子貨幣形式流通，但銀行卻用貨幣製造信貸泡沫，使私人財富縮水。

傳統金融機構、中央銀行都是中心化機構。在中本聰看來，這些中心化機構的存在，是私人財富無法得到保證的原因。也就是說，只有去中心化，才能更好地保護私有權益。

保護私有權益是區塊鏈的使命，「去中心化」則是最重要的手段。 對於那些把中本聰視為「比特神教」教主，把比特幣白皮書視為聖經的區塊鏈原教旨主義者來說，「去中心化」更是不可動搖的核心理念。

02，定義

Gartner管理咨詢公司對「去中心化」的定義是：維護網路信息和網路運行規則的是分布式網路中的多台計算機，或者稱為多個節點。在具體的實踐中，去中心化意味著不存在單個實體控制所有計算機和信息，或單個實體制定規則。每個節點維護相同的加密副本，並保存網路中的記錄。由所有完整節點運行的共識機制負責交易的驗證和審批。這種去中心化的、共識驅動的系統架構意味著，由中央權威機構進行組織治理已不再是必需的，同時還可以防止欺詐和惡意交易。

03，分類

從Gartner管理咨詢公司的定義來看，「去中心化」至少有兩類含義。

一是，物理的去中心化。區塊鏈系統由分布式的計算機網路組成，有多個節點，沒有任何節點對全網具有絕對的控制力。少量節點故障或作惡並不影響全網的安全運行。這是區塊鏈網路的去中心化。

二是，治理的去中心化。網路內的不同節點由不同利益主體控制，靠共識機制協調運營，而不需要中央權威機構。這是區塊鏈政治的去中心化。

其實，去中心化除了指降低中央權威機構的影響外還有另一種含義：去中介化。中介機構也是一種中心化機構，中介機構的主要特徵是信息中心化。在區塊鏈的世界中，除了需要隱私保護的信息外都是透明的，信息撮合的角色由代碼執行，中介機構不再必要。所以隨著區塊鏈的普及，中介機構的生存空間越來越小。 去中心化也意味著去中介化。

事實上，區塊鏈也不是任何方面都去中心化，它的代碼邏輯就是中心化的。區塊鏈的底層代碼是固定的，雖然開源，但不可篡改。這是區塊鏈邏輯的中心化。

04，共識

常見的用於去中心化治理的共識機制有POW、POS、DPOS。

POW：工作量證明機制，如：比特幣（BTC）；

POS：權益證明機制，如：以太坊（ETH）；

DPOS：授權權益證明機制，如：柚子幣（EOS）。

區塊鏈大佬長鋏在2014年提出了區塊鏈的不可能三角理論，被廣泛使用。該理論提出，任何一條區塊鏈不可能同時滿足安全、性能和去中心化三方面的要求。上述三種共識機制在解決區塊鏈不可能三角問題上也各有特點。POW的安全性最好，但算力上有中心化傾向，性能則很差。POS在三方面基本處於折衷狀態。DPOS的性能最好，安全性一般，去中心化最差。

上述三種共識機制都是用在公鏈上，公鏈的節點是開放的，節點無需得到授權，可自由決定加入和退出。去中心化是這種自由的基本保證。與公鏈對應的是聯盟鏈。聯盟鏈的節點必須得到中心化權力機構的授權才能加入，聯盟鏈適合應用於行業或大企業內部。所以，聯盟鏈的去中心程度較低。

聯盟鏈因為有中心化權力機構存在，在性能上能夠處理得更好。聯盟鏈一般採用拜占庭容錯共識機制，即BFT-POS機制。該機制又可分為實用拜占庭容錯機制（PBFT）和代理拜占庭容錯機制（DBFT）。這兩種共識機制各有特點，前者適用於節點數量眾多的聯盟鏈，後者則為節點數量較少的聯盟鏈採用。

05，治理

大部分人並不關心網路的去中心化，那是計算機專業人士的工作。治理的去中心化則跟每個人息息相關。

區塊鏈世界有個專有名詞「DAO」，指分布式自治組織，其管理模式就是去中心化治理。

中心化和去中心化不能說哪個更好，只能說各有特點 。一般來說中，中心化治理效率高，去中心化治理更加公平。

關於「去中心化」的治理有三種態度。

第一種態度認為，公平優先。區塊鏈項目必需是徹底的去中心化（特別是公鏈項目），任何中心化的企圖都是對自由的剝奪。畢竟比特幣就是為自由和隱私而生的。希望區塊鏈能構建一個更加自由的烏托邦。堅持這種理想的人是區塊鏈原教旨主義者。

第二種態度認為，效率優先。傳統的公司治理把績效作為核心目標，績效包括效率和效果。公平則放在次要位置。我國在改革開放初期提出的口號也是「效率優先，兼顧公平」，現在則把公平提到了跟效率同等重要的地位，這是國家治理的進步。對企業來說，如果認為企業是股東的（法律上就是這么認為），績效就還是比公平重要。而去中心化治理似乎效率不高。我把這類人稱為古典管理主義者。

第三種態度認為，要平衡效率和公平的關系。要辯證看待「去中心化」。在效率優先的同時兼顧公平。因為 效率關乎項目的生死，對一個活不下來的項目談公平沒有意義。

長鋏認為：

「去中心化」並不是一個描述結果的詞，而是一個描述過程的詞，結果的去中心化並不意味著過程的去中心化...

「去中心化」的本意是指，每個人參與共識的自由度。他有參與的權力，也有退出的權力。在代碼開源、信息對稱的前提下，參與和決策的自由度，即意味著公平。可見，「去中心化」並不是什麼新詞，它其實就是亞當·斯密的那隻看不見的手：市場的自由競爭。

去中心化既不是要消除中心，更不是自由主義者所理解的具有政治含義，它完全是一個中性的詞，核心理念是自由競爭。

我贊同第三種態度，我把這類人稱為實用管理主義者。

06，啟示

因為區塊鏈的出現，「去中心化治理」成為管理的重要課題，我認為DAO是管理創新的大方向。今天DAO的理論還很零碎，管理學需要圍繞DAO建立完整的理論體系。

自百年前泰勒提出科學管理以來，管理思想總在創新發展。那麼在這些變化的背後有沒有始終不變的東西呢？我認為有。如果用一個詞概括管理思想，我認為是「中庸」。即使「DAO」的出現，中庸思想依然有效。

不偏謂之中，不易謂之庸。中庸之道就是在極端之間找到平衡，管理是中庸的智慧，也是平衡的智慧。對「DAO」來說，絕對的中心化和去中心化都有問題，都不是中庸之道。

中庸之於DAO，主要有兩類含義：

一是多中心化。從過去的絕對單一的權威演變成多權分立共治，在保證效率的同時也能兼顧去中心化的民主和適度公平。

多中心化有點像美國的政體，橫向上三權分立，縱向上中央政府與地方政府也沒有隸屬關系，多個彼此獨立的權力體系協調運行。

二是弱中心化。中心機構的權力弱化，多個分布式機構擁有更多權力。這能在很大程度上限制中心機構因為權力過大造成的腐敗，也能避免權力過於集中可能造成的大惡。

弱中心化有點像歐盟的政體。表面上有個代表歐洲的中央政府，實際上各成員國依然擁有很大的主權。

多中心化和弱中心化既不同於獨裁體制的一言堂，也不是完全去中心的烏托邦。它們是去中心化治理的中庸之道。

我認為創業項目（哪怕是追求去中心化的公鏈）的正確態度應該是：堅持中心化啟動，積極擁抱去中心化，在過程中推行「漸進式去中心化」。去中心化是個漫長的過程中，切不可操之過急。

小結：

一，「去中心化」有優點，也有缺點；

二，「去中心化」是手段，不是目的；

三，「去中心化」是過程，不是結果；

四，「去中心化」是未來，不是現在。

Ⅷ 什麼叫「去中心化」

去中心化的Web2.0你好，請 登錄 或 注冊
2005-12-23 17:13:54 來自: 陳易 (廈門)
去中心化的Web2.0帶來的是去中心化的內容消費方式，整體感的破壞並不僅僅是一個顛覆傳統的問題，它帶來的還有人們對真實世界的理解的更大的障礙。如果web2.0就到此為止，那也只是用一種生產消費方式顛覆另一種，在本已太過海量的信息世界的後面再外加一個零，並沒有能讓我們在對真實世界的理解上再往前行進一步，那樣的2.0也最多隻能是一個未竟的2.0，也許我們需要做的是分拆之後的對整體性重新組裝的嘗試。

Ⅸ 什麼是中心化和去中心化

在一個分布有眾多節點的系統中，每個節點都具有高度自治的特徵。節點之間彼此可以自由連接，形成新的連接單元。任何一個節點都可能成為階段性的中心，但不具備強制性的中心控制功能。節點與節點之間的影響，會通過網路而形成非線性因果關系。這種開放式、扁平化、平等性的系統現象或結構，我們稱之為去中心化。
隨著主體對客體的相互作用的深入和認知機能的不斷平衡、認知結構的不斷完善，個體能從自我中心狀態中解除出來，稱之為去中心化。|
現在做去中心化的項目越來越多，而GSN這個項目也是運用了去中心化的原理，通過技術架構傳遞價值，讓被記錄下來的每一筆交易都絕對可信，不可篡改。從這一點來看，GSN顛覆性的意義就在於，以技術保證建立了一套去中心化的、公開透明的信任系統。GSN不再依靠中央節點，而是通過技術架構自動實現信任，傳遞價值，這就是GSN的優勢。

Ⅹ 去中心化是什麼意思

去中心化（英語：decentralization）是互聯網發展過程中形成的社會關系形態和內容產生形態，是相對於「中心化」而言的新型網路內容生產過程。

去中心化，不是不要中心，而是由節點來自由選擇中心、自由決定中心。簡單地說，中心化的意思，是中心決定節點。節點必須依賴中心，節點離開了中心就無法生存。在去中心化系統中，任何人都是一個節點，任何人也都可以成為一個中心。任何中心都不是永久的，而是階段性的，任何中心對節點都不具有強制性。

(10)組織結構去中心化意味著擴展閱讀：

在一個分布有眾多節點的系統中，每個節點都具有高度自治的特徵。節點之間彼此可以自由連接，形成新的連接單元。任何一個節點都可能成為階段性的中心，但不具備強制性的中心控制功能。節點與節點之間的影響，會通過網路而形成非線性因果關系。這種開放式、扁平化、平等性的系統現象或結構，我們稱之為去中心化。

隨著主體對客體的相互作用的深入和認知機能的不斷平衡、認知結構的不斷完善，個體能從自我中心狀態中解除出來，稱之為去中心化。