去中心化管理模式圖

A. 人民幣幣去中心化的中央銀行表現形式

壹、數字人民幣試點地區、場景和形式逐步擴大，支付模式也在不斷更新。數字貨幣在用戶端後續可提供貸款、理財、保險等線上金融產品；企業端可提供數字營銷、供應鏈管理等增值服務。——更多本行業研究分析詳見前瞻產業研究院《中國智慧銀行深度與傳統的銀行轉賬和匯款相比，數字貨幣交易不需要向第三方支付費用，其交易成本更低，特別是與跨境向服務提供商支付高額費用相比。交易速度快數字貨幣中使用的區塊鏈技術具有分散化的特點，不需要任何類似清算中心的集中機構。

貳、第一，數字人民幣主要定位於現金類支付憑證（M0），將與實物人民幣長期並存。數字人民幣是人民銀行發行的數字形式的法定貨幣，主要用於滿足國內零售支付需求。第二，數字人民幣採取中心化管理、雙層運營。人民銀行在數字人民幣運數字人民幣的基本職能仍然是貨幣。數字人民幣的體系並不是不可控的，我國數字人民幣體系要堅持現金提點，雙層投放和可控匿名的基本原則。也就是說，數字人民幣也是要實行央行的中心化管理，而且，數字貨幣的發行方仍然是。



叄、重要的是，基於央行宏觀審慎和貨幣調控職能，數字人民幣會採用中心化的管理模式，這與比特幣的去中心化特點完全不同。此前，網路上出現了一些所謂投資數字人民幣的騙局，將一些虛擬加密資產冠以DC/EP等名號，宣稱數字人民幣數字人民幣的控制系統設計有下列五個關鍵點：1](1)由中央人民銀行統一發售，堅持不懈去中心化管理方法；2)選用「中央銀行——銀行業」兩層經營模式；3)以理論帳戶為基本，適用銀行帳戶松耦合作用；4)數字人民幣精準定位為中央銀行向群。

肆、因為現在全國提倡環保，所以央行要使用數字貨幣由於央行數字貨幣有國家信用背書，與法定貨幣等值，具有法償性，所以央行數字貨幣註定不同於比特幣等數字貨幣的去中心化。央行數字貨幣是以國家信用為背書，以國家形式發行的數字貨幣，這是中心化的區塊鏈記賬方式。而目前流行的區塊鏈加密貨幣。

伍、圖1：數字人民幣政策沿革數字人民幣的特點（1）數字人民幣的中心化管理模式與大眾熟知的、去中心化管理的比特幣不同，出於數字人民幣的法幣地位與國家管理的要求，中國人民銀行對數字人民幣採取中心化管理模式。具體而言，就首先，從國際競爭角度出發，以比特幣為代表的加密貨幣和Libra（天平幣）等全球穩定幣正試圖發揮貨幣和金融的職能，這些加密資產以去中心化的方式來處理交易，會對一國貨幣主權形成挑戰。數字

B. 什麼是團隊管理模式

什麼是團隊管理模式

什麼是團隊管理模式，基礎在於團隊，而團隊指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種小組，團隊是要有一個管理者的，不然只是一盤散沙，那麼要怎麼樣管理好團隊，以下是關於什麼是團隊管理模式。

什麼是團隊管理模式1

項目團隊管理模式有兩種：

1、先鋒式領導

這種領導模式是領導人站在前頭指導、激勵他的團隊跟上來。他只考慮自己的力量，試圖通過榜樣灌輸給其他成員同樣的品質。他希望團隊成員跟著自己，同他一起戰斗，具有他的活力和觀點，按照他的標准辦事。如果團隊成員不那麼做，他就感到挫折、失望、孤立無援。他只埋怨他們不跟，而不研究自己的選擇和期望。

先鋒領導可能效率很高，能夠實現目標，形成很好的團隊形象與風氣，積極的以及互相關心的成員關系。有些情況下先鋒模型就不合適了。領導人高高在上，不按大家的要求領導，只能導致挫折、不滿、競爭、沖突。

2、資源式領導

資源式領導是現代主義領導人的做法，他從後面領導，估計團體內有多少資源可用，根據薄弱環節規定領導為填補差距應做什麼工作。資源式領導人將為團體的利益壓制個人的要求。這樣做即保證團體有控制，又令其他成員得以充分貢獻才能。

但在一個沒有活力、死氣沉沉的團隊中，資源式領導往往不能很好的激勵團隊成員，從而會無所作為，加上團隊成員的成熟度不同，不能單獨以一種方式來領導團隊。

什麼是團隊管理模式2

創新「無邊界團隊」管理模式

集團化經營作為目前各大企業生產經營中的主要管理模式，得到了廣泛推廣，然而屬於配合關系的子公司由於受本位思想的影響，在配合中容易出現問題，影響工作效率造成成本增加。本文重點介紹萊鋼集團運輸部工程段通過創新「無邊界團隊」管理模式，改善結構關系，實現降本增效的經驗做法。

一、前言

目前，集團化經營模式在萊鋼集團公司得到了成功運用，取得顯著的成效的同時也暴露出一定的弊端：由於各子公司間屬於相互配合關系的同時又相對獨立，在配合過程中容易受本位思想的影響，各種站在自己的立場對待工作，使配合工作出現問題，影響工作效率造成浪費。

集體公司運輸部工程段作為工程建設施工管理單位，負責萊鋼鐵路線路建設及大修工作。經常要與其他單位進行配合作業，工程完工後的交接工作，往往會出現驗收標准不統一、各單位間相互推諉的現象，成為最容易出現問題的階段。

為從根本上解決這一問題，工程段運用學習型組織理念，通過系統思考、改善心智模式，查尋經營模式中的漏洞，從組織結構入手，創新「無邊界團隊」管理模式，從根本上解決了上述問題，在實踐中取得顯著的成效。

二、立項背景

以鐵路線路大修工程為例：工程段負責大修施工，工務段負責日常維護，運輸生產單位負責使用。以往施工時都是工程段大修完畢後組織各相關單位進行交接，運輸生產單位從使用角度考慮會出現重工期輕質量的現象

但工程段在與工務段交接中容易出現驗收標准不統一的問題，使交接工作難以完成，造成重復工作的發生，不僅造成了工程成本的增加，還使工程、工務兩個兄弟單位的合作關系日漸惡化，造成工作配合上的'惡性循環，給我部的運輸生產帶來極大的影響。

為了改善工程交接帶來的種種問題，工程段對以往交接不順的工程案例進行深入分析、總結、反思，查找問題重復發生的根本原因：工程段負責大修，工務段負責維修，屬於同一系統中的兩個單位

工程段的驗收標准以冶金企業大修標准為主，工務段的驗收標準是以現場具體情況，便於日後維修為主。在本位主義思想的影響下，造成驗收標准不統一。

為從根本上解決這一問題，工程段創新管理方法，從系統結構入手，打破常規工作流程，提出了「無邊界團隊」管理模式，共同組建跨班組、跨單位，擁有共同願景目標、分工明確、思想統一的「無邊界團隊」，從根本上改變配合雙方的系統結構關系，提高工程質量，降低維修工作量，形成工作中的良性循環。

三、主要做法

(一)統一思想認識改善系統結構

在發現問題的根本原因後，為徹底消除本位主義思想的影響，由段領導牽頭，以各工程負責人為主，主動與工務段相關領導、班組、職工分別進行深度會談，改善心智模式，使雙方認識到：工程段的工程質量降低，會給工務段的日常維修帶來困難;

工務段的日常維修水平降低會導致線路狀態的下降、大修周期的縮短，增加工程段的工作量，工程質量更加難以保證。因此以往相互推諉的做法只會形成工作中的惡性循環，只有雙方加強合作，共同提高工程質量，才能形成工作的良性循環，從而降低雙方的工作量。

在形成統一認識後，從系統結構方面入手，採用「無邊界團隊」管理模式，針對每項工程組建一支「無邊界團隊」：由生產單位提出使用要求，工務段提出維修要求，工程段提出大修要求

整合形成「無邊界團隊」的共同目標----團隊共同願景。將各單位相關人員吸收進「無邊界團隊」，組建擁有共同願景的新的工作團隊，從以往單位間的協作關系變為團隊間的協作關系。工作結構的優化消除了本位主義思想的影響，避免了以往跨單位、跨班組合作時存在的溝通困難、協調困難、配合困難等現象。

(二)加強團隊交流共享創新「搭接式」工作流程

組建「無邊界團隊」後，針對該工程的特點召開「工程例會」，團隊成員進行知識共享、經驗交流，共同優化施工方案;召開「工程現場碰頭會」確定現場各環節技術要求;進行「工程區段驗收會」進行工程質量跟蹤檢驗。

創新工作流程，把團隊成員相互融入進彼此的工作中，將以往的「對接式」工作流程改為「搭接式」，保證「無邊界團隊」運作的流暢性：

1、方案制定初期，組織召開「工程例會」

由工程段施工負責人提出大修初步方案，工務段、生產單位相關技術人員及區域班組長協同優化方案，便於日後維修，形成最終方案。

2、方案實施階段，定期組織「工程現場碰頭會」

以施工人員為主組織施工，工務段、生產單位技術人員進行現場監督，針對各項工程環節，提出具體技術、工期要求，並協同進行監理。

3、工程交接階段，不定期召開「工程區段驗收會」

以工務段為主隨時對已完工區域進行驗收，提出整改意見，並協助工程段形成整改方案及時進行整改，減少不必要的重復工作。

4、後續整改階段

後續整改階段，生產單位根據使用情況隨時提出後續整改意見，工程段協助工務段對已交接工程中出現的問題進行整修，並將各工程整改意見進行匯總，整理成工程檔案，進行共享便於日後的維修工作。

「搭接式」工作流程使團隊成員同時擔任起設計、組織、實施、驗收、使用等角色，避免了以往配合工作中「事不關己高高掛起」的心態，提高了職工的工作責任心，便於優化方案提高工作效率。

以往交接時最能「挑刺」的驗收人員在「無邊界團隊」中紛紛成為骨幹力量，用職工自己的話說：「以往挑刺是為了自己以後的工作好乾，根本不在乎上道工序的困難情況。現在自己全程參與所有的工作，就要把問題消滅在萌芽狀態，不然就真是搬起石頭砸自己的腳了!」

(三)搭建工程競武台保證「無邊界團隊」高效運行

為保障「無邊界團隊」管理模式能夠高效運行，工程段開展了「無邊界團隊」競武台活動：

1、為保證工程質量提高職工的工作責任心，「無邊界團隊」不會隨著工程結束而解散

將各工程對應的「無邊界團隊」、負責人、工程進度情況，進行記錄備案確保各環節對號到人，實行「工程質量終身制」。

2、開展「無邊界團隊」競武台活動

對各項工程的完成情況及後續檢查情況進行公開，評選出卓越團隊、優秀團隊、合格團隊、不合格團隊，將職工的個人榮辱觀與工程質量相結合，形成內部良性競爭。

3、提出「延伸服務承諾」

根據檔案紀錄情況，定期安排人員進行工程的質量檢查、回訪，工程負責人隨時與相關單位進行信息溝通，並對出現問題的工程進行服務整修。

四、結束語

經論證，「無邊界團隊」管理模式能夠很好的彌補了集體化經營過程中的弊端，使各配合單位都能避免本位主義思想的影響，更好的投入到合作經營中。

通過近幾年的實踐，「無邊界團隊」管理模式已得到成功的運用，不僅提高了工程質量，在工程交接上取得效果明顯，同時運用在班組管理、技術創新、維修服務等方面也取得顯著的成效。

「無邊界團隊」管理模式是面對當前鋼鐵企業大形勢，適應當前「轉方式，調結構」，對組織結構進行優化改善的一次創新。同時「無邊界團隊」的管理理念可以廣泛應用到其他配合工作領域，從根本上解決以往因配合不利造成的工作效率低、工作成本增加等現象。

什麼是團隊管理模式3

大部分的管理者都是從自己的部門一線逐步晉升上來的，在管理工作中面對的都是自己熟悉的業務和人員。

但如果管理者是空降的，比如，從本部門轉到其他部門做管理工作的情況，可以叫內部空降。或者是有管理經驗的職業經理人，但對即將要管理的業務沒有一線經驗呢？這叫外部空降。

不管是哪種空降方式，新任管理者都會面臨一個挑戰，就是熟悉新業務的流程其實不難，但是自己在一線的實操經驗是很難積累的，最少也是需要一段時間的。

那麼空降的管理者，在暫時欠缺一線業務經驗的前提下，應該怎麼做管理工作呢？這就是今天要討論的一種管理模式，團隊型管理。

團隊型管理，就是把管理者的部分權力，包括部分崗位權力、專家權力和參照權力，分配到多個一線的工作者手上。以便讓組織的成員通力合作，共同實現組織目標。

這樣的管理模式，是一種部分去中心化的模式。它有什麼好處的？又有哪些挑戰呢？

說到團隊式管理模式，就不得不提到集權式的管理模式。它們可以說是管理的兩個面，一個強調分布，一個強調集中。我們可以通過兩種模式的對比，來了解團隊型的管理模式都有哪些利弊。

先說集權式的管理，這樣的管理模式要有效果，對位於中心節點的管理者的能力要求比較高。具體來說就是：

1、中心節點，要有強大的從下往上的信息收集能力；

2、中心節點，要有強大的信息處理能力，並能及時形成正確的決策；

3、中心節點，要有強大的監控體系和能力，能實時的監督一線執行的過程；

因此，如果一個管理者在一線業務能力上有欠缺，是不適合使用集權式的管理模式的。

同時，如果團隊中的工作人員個人能力都不錯，也不適合使用集權式管理模式，因為不利於發揮個體的工作能力和主動性。

那如果使用團隊型的管理模式，是不是就能彌補管理者在具體業務能力上的欠缺，和充分發揮團隊其他成員的能力和主動性呢？團隊型管理有兩種模式：

1、管理者下放部分權力給團隊，但團隊中要有一個「關鍵節點人物」，帶領團隊成員更多的參與到管理工作中。這樣的模式是讓團隊承擔一部分管理責任。

2、管理者把全部的權力都交給團隊成員，由團隊成員組成若干個工作小組，每個小組有一個「關鍵節點人物」帶領，所有小組進行「自治」。這樣的模式是讓團隊承擔全部的管理責任。

無論是採用哪種方式，成功的企業里，好主意一定是聰明人提出的，但這個人不一定是掌握最多權力的人。

同時，團隊中的每個人都要為他人的問題負責，而不是完全交給「關鍵節點人物」處理。

團隊型管理模式，屬於符合「去中心化」趨勢的模式，更多在互聯網行業中被使用。

因為在知識工作者數量多的行業中，去中心化的模式才能更有效的發揮每一個個體的能力和主動性。

但隨著社會的發展，每個行業中的知識工作者肯定會越來越多，去中心化的管理模式也會越來越受到歡迎。

C. 海爾張瑞敏的去中心化是什麼意思

"去中心化，就是使每個員工都成為市場中心，所有的管理者把手裡的權利全部讓度，包括決策權、用人權、分配權。傳統企業也試圖分權，但是分來分去，還是在管理者手裡，現在管理者剩下的權力，就只是提供資源。朝著這個方向去做，也許就能達到德魯克所說的，21世紀的企業應當是每個人都是自己的CEO。

"

D. 什麼是區塊鏈的「去中心化」

2009年，中本聰創立比特幣，在此基礎上，區塊鏈的概念誕生了。

Gartner管理咨詢公司認為區塊鏈有五大要素：分布式、加密、不可篡改、通證化、去中心化 。「去中心化」是其中最重要的概念。

為什麼「去中心化」對區塊鏈如此重要呢？這要從比特幣的創世之前說起。

01，溯源

1993年，埃里克·休斯（Eric Hughes）和其他幾個人創建了「密碼朋克郵件名單」的加密電子郵件系統，簡稱「密碼朋克」，以對抗受到政府監控的互聯網電子郵件。埃里克·休斯在《密碼朋克宣言》里闡述了密碼朋克的使命與目標：

「密碼朋克致力於建立匿名系統……電子時代，隱私是開放的 社會 不可或缺的……我們不能期望政府、企業或其他大型的匿名組織保障我們的隱私……如果期望擁有隱私，那麼我們必須親自捍衛之。我們使用密碼學、匿名郵件轉發系統、數字簽名，以及電子貨幣保障我們的隱私。」

可見，密碼朋克是為了對保護隱私，對抗政府、企業或其它大型機構的審查。這些大型機構的共同特點是：高度中心化。

中本聰在比特幣的創世白皮書中說：

本文提出了一種完全通過點對點技術實現的電子現金系統。它使得在線支付能夠直接由一方發起並支付給另外一方，中間不需要通過任何的金融機構。

傳統貨幣最根本的問題在於信任。中央銀行必須讓人信任它不會讓貨幣貶值，但 歷史 上這種可信度從來都不存在。銀行必須讓人信任它能管理好錢財，並讓這些財富以電子貨幣形式流通，但銀行卻用貨幣製造信貸泡沫，使私人財富縮水。

傳統金融機構、中央銀行都是中心化機構。在中本聰看來，這些中心化機構的存在，是私人財富無法得到保證的原因。也就是說，只有去中心化，才能更好地保護私有權益。

保護私有權益是區塊鏈的使命，「去中心化」則是最重要的手段。 對於那些把中本聰視為「比特神教」教主，把比特幣白皮書視為聖經的區塊鏈原教旨主義者來說，「去中心化」更是不可動搖的核心理念。

02，定義

Gartner管理咨詢公司對「去中心化」的定義是：維護網路信息和網路運行規則的是分布式網路中的多台計算機，或者稱為多個節點。在具體的實踐中，去中心化意味著不存在單個實體控制所有計算機和信息，或單個實體制定規則。每個節點維護相同的加密副本，並保存網路中的記錄。由所有完整節點運行的共識機制負責交易的驗證和審批。這種去中心化的、共識驅動的系統架構意味著，由中央權威機構進行組織治理已不再是必需的，同時還可以防止欺詐和惡意交易。

03，分類

從Gartner管理咨詢公司的定義來看，「去中心化」至少有兩類含義。

一是，物理的去中心化。區塊鏈系統由分布式的計算機網路組成，有多個節點，沒有任何節點對全網具有絕對的控制力。少量節點故障或作惡並不影響全網的安全運行。這是區塊鏈網路的去中心化。

二是，治理的去中心化。網路內的不同節點由不同利益主體控制，靠共識機制協調運營，而不需要中央權威機構。這是區塊鏈政治的去中心化。

其實，去中心化除了指降低中央權威機構的影響外還有另一種含義：去中介化。中介機構也是一種中心化機構，中介機構的主要特徵是信息中心化。在區塊鏈的世界中，除了需要隱私保護的信息外都是透明的，信息撮合的角色由代碼執行，中介機構不再必要。所以隨著區塊鏈的普及，中介機構的生存空間越來越小。 去中心化也意味著去中介化。

事實上，區塊鏈也不是任何方面都去中心化，它的代碼邏輯就是中心化的。區塊鏈的底層代碼是固定的，雖然開源，但不可篡改。這是區塊鏈邏輯的中心化。

04，共識

常見的用於去中心化治理的共識機制有POW、POS、DPOS。

POW：工作量證明機制，如：比特幣（BTC）；

POS：權益證明機制，如：以太坊（ETH）；

DPOS：授權權益證明機制，如：柚子幣（EOS）。

區塊鏈大佬長鋏在2014年提出了區塊鏈的不可能三角理論，被廣泛使用。該理論提出，任何一條區塊鏈不可能同時滿足安全、性能和去中心化三方面的要求。上述三種共識機制在解決區塊鏈不可能三角問題上也各有特點。POW的安全性最好，但算力上有中心化傾向，性能則很差。POS在三方面基本處於折衷狀態。DPOS的性能最好，安全性一般，去中心化最差。

上述三種共識機制都是用在公鏈上，公鏈的節點是開放的，節點無需得到授權，可自由決定加入和退出。去中心化是這種自由的基本保證。與公鏈對應的是聯盟鏈。聯盟鏈的節點必須得到中心化權力機構的授權才能加入，聯盟鏈適合應用於行業或大企業內部。所以，聯盟鏈的去中心程度較低。

聯盟鏈因為有中心化權力機構存在，在性能上能夠處理得更好。聯盟鏈一般採用拜占庭容錯共識機制，即BFT-POS機制。該機制又可分為實用拜占庭容錯機制（PBFT）和代理拜占庭容錯機制（DBFT）。這兩種共識機制各有特點，前者適用於節點數量眾多的聯盟鏈，後者則為節點數量較少的聯盟鏈採用。

05，治理

大部分人並不關心網路的去中心化，那是計算機專業人士的工作。治理的去中心化則跟每個人息息相關。

區塊鏈世界有個專有名詞「DAO」，指分布式自治組織，其管理模式就是去中心化治理。

中心化和去中心化不能說哪個更好，只能說各有特點 。一般來說中，中心化治理效率高，去中心化治理更加公平。

關於「去中心化」的治理有三種態度。

第一種態度認為，公平優先。區塊鏈項目必需是徹底的去中心化（特別是公鏈項目），任何中心化的企圖都是對自由的剝奪。畢竟比特幣就是為自由和隱私而生的。希望區塊鏈能構建一個更加自由的烏托邦。堅持這種理想的人是區塊鏈原教旨主義者。

第二種態度認為，效率優先。傳統的公司治理把績效作為核心目標，績效包括效率和效果。公平則放在次要位置。我國在改革開放初期提出的口號也是「效率優先，兼顧公平」，現在則把公平提到了跟效率同等重要的地位，這是國家治理的進步。對企業來說，如果認為企業是股東的（法律上就是這么認為），績效就還是比公平重要。而去中心化治理似乎效率不高。我把這類人稱為古典管理主義者。

第三種態度認為，要平衡效率和公平的關系。要辯證看待「去中心化」。在效率優先的同時兼顧公平。因為 效率關乎項目的生死，對一個活不下來的項目談公平沒有意義。

長鋏認為：

「去中心化」並不是一個描述結果的詞，而是一個描述過程的詞，結果的去中心化並不意味著過程的去中心化...

「去中心化」的本意是指，每個人參與共識的自由度。他有參與的權力，也有退出的權力。在代碼開源、信息對稱的前提下，參與和決策的自由度，即意味著公平。可見，「去中心化」並不是什麼新詞，它其實就是亞當·斯密的那隻看不見的手：市場的自由競爭。

去中心化既不是要消除中心，更不是自由主義者所理解的具有政治含義，它完全是一個中性的詞，核心理念是自由競爭。

我贊同第三種態度，我把這類人稱為實用管理主義者。

06，啟示

因為區塊鏈的出現，「去中心化治理」成為管理的重要課題，我認為DAO是管理創新的大方向。今天DAO的理論還很零碎，管理學需要圍繞DAO建立完整的理論體系。

自百年前泰勒提出科學管理以來，管理思想總在創新發展。那麼在這些變化的背後有沒有始終不變的東西呢？我認為有。如果用一個詞概括管理思想，我認為是「中庸」。即使「DAO」的出現，中庸思想依然有效。

不偏謂之中，不易謂之庸。中庸之道就是在極端之間找到平衡，管理是中庸的智慧，也是平衡的智慧。對「DAO」來說，絕對的中心化和去中心化都有問題，都不是中庸之道。

中庸之於DAO，主要有兩類含義：

一是多中心化。從過去的絕對單一的權威演變成多權分立共治，在保證效率的同時也能兼顧去中心化的民主和適度公平。

多中心化有點像美國的政體，橫向上三權分立，縱向上中央政府與地方政府也沒有隸屬關系，多個彼此獨立的權力體系協調運行。

二是弱中心化。中心機構的權力弱化，多個分布式機構擁有更多權力。這能在很大程度上限制中心機構因為權力過大造成的腐敗，也能避免權力過於集中可能造成的大惡。

弱中心化有點像歐盟的政體。表面上有個代表歐洲的中央政府，實際上各成員國依然擁有很大的主權。

多中心化和弱中心化既不同於獨裁體制的一言堂，也不是完全去中心的烏托邦。它們是去中心化治理的中庸之道。

我認為創業項目（哪怕是追求去中心化的公鏈）的正確態度應該是：堅持中心化啟動，積極擁抱去中心化，在過程中推行「漸進式去中心化」。去中心化是個漫長的過程中，切不可操之過急。

小結：

一，「去中心化」有優點，也有缺點；

二，「去中心化」是手段，不是目的；

三，「去中心化」是過程，不是結果；

四，「去中心化」是未來，不是現在。

E. 結構：去中心化組織里誰更重要

正如我們在個體層面講的那樣，員工已經追求個性化的表現，很多企業也在採用去中心化的結構追求創新。簡單說，就是取消層級，把大家拉平。原來公司里有很多部門，每個部門都設置經理。部門底下又有小組，小組還會設置組長。這些組長、經理就是一個個中心。而去中心化，就是不設置這些職位，讓組織更加扁平。

舉個例子，著名游戲公司維爾福，也就是發明CS、DOTA2的那家公司。它就是典型的去中心化組織。在維爾福，核心管理層下面就沒有任何層級了。每個工程師都可以發起自己感興趣的項目，招募隊員。做完任務後就解散，大家再去參加或發起其他任務。在這里你沒有固定的職位，今天可能是領導者，明天又可能是隊員。

為什麼要這么干？就是為了避免過多的層級阻礙信息流通，影響創新。在維爾福，每個員工的辦公桌都安了輪子，就是為了方便他們隨時組成新的團隊。

但是，去中心化也有問題。最重要的一個，就是大家拉平後，企業不知道誰更重要，資源配置就成了問題。原來，資源是圍繞一個個「中心」，也就是部門經理來配置的，但是現在沒法這么做了。

今天我們就來說說，假如你已經完成或正在去中心化，怎麼判斷隊伍里誰更重要？資源應該圍繞誰來配置？

傳統的解決辦法面臨的挑戰就是組織規模的限制，人數不能太多。

比如最簡單的做法是，CEO辛苦一點，去了解每個人的貢獻。我認識一位創業的老闆，他經常在夜裡兩點發工作朋友圈。我就問他，怎麼還在工作？他說李老師你不知道，我們公司沒有中層，我的工作就是和所有人談話，參加所有的會。

他的公司有80人，了解每個人的情況已經要熬到兩點了，再多一點，規模效益都擴大了，你說他怎麼吃得消。

還有其他方法，比如財務可以給每個人核算成本收益，也就是製作個人資產負債表。這是很多公司正在採用的辦法，但是也有不足。主要是創意很難量化，沒法特別精確。去中心化本來就是為了激發創意，創新績效佔到總績效的大頭兒。那人一多，財務核算的壓力自然很大。

所以去中心化的組織，通常員工人數不會太多。因為人數太多，就很難說清楚每個人貢獻程度的高低了，資源的配置就沒了參考。

有沒有解決的辦法？今天我給你介紹一個組織行為學最新的研究，看看能不能有新的思路。

發刊詞里，我提到了麻省理工的彭特蘭教授。如果要評選近20年來對這個領域做出最大貢獻的人，我想不出第二位。不知道你剛才有沒有注意到，我說創意很難測量。這是一般人的理解，但是彭特蘭不信這個邪，他就是要用數據進行測量，分析組織中的創意是如何產生的。

彭特蘭說，如果你把組織看成一艘船，那麼個體成員的想法就是一條河流。當這條想法河流不斷流動時，船就能順利航行；當想法河流變成一灘死水，或者形成漩渦，那麼船就動彈不得。不僅如此，有時候一些人的想法又會獨辟蹊徑，指明一個新的方向，開拓新的航道。

這種想法河流是幻覺，還是真的能對績效起到重要的作用？

彭特蘭和同事發明了一款叫做「計量徽章」的可穿戴感測器。它和你的手機差不多大，裡面內置了攝像頭、麥克風以及分析晶元，可以測量交流活動中的各種數值，比如話語轉換頻率、語氣、語速，以及相對視角，也就是你在傾聽，還是在發表意見等等。

當組織中的每個人都攜帶這樣的感測器後，彭特蘭就能記錄下想法在團隊里被加工的軌跡。經過計算，最終得到一張展現互動模式的社會網路圖。你可以想像一下，圖中人和人因為交流而相連，連接線條的粗細表示信息交流的多少。

測量一個組織的互動模式真的有用么？發刊詞里，我提到了他在美國銀行呼叫中心做的實驗。那時我只是泛泛講了一下，今天我來詳細和你說說。他們在3000多名員工中隨機選取了4個團隊，每個團隊有20人，互為對照組，用剛才說的「計量徽章」記錄成員的互動過程。

在呼叫中心裡，評判生產率最重要的標准，就是平均通話時長。時長越短，說明個體處理問題越快，那可以接的電話就越多。這決定了運營的成本。如果平均通話時長減少5%，那麼20人的團隊每年就能節省100萬美元。

通過測量，彭特蘭發現，只需要作出一些很小的改變，就能提高團隊的互動水平。比如，原來團隊成員是輪換休息的，如果安排他們統一休息，那麼大家就可以利用這個時間充分交流，產生更多創意。
甚至更小的改變，比如我們之前提到的，調整食堂桌子的大小，把原來的方桌改成圓桌，等等，這些都起到了作用。

採用類似的做法之後，平均通話時長顯著下降。單單提高互動水平，呼叫中心的年績效就提高了1500萬美元，這個數字大大高出了原有去提高管理水平的效果。

在這之後，彭特蘭的團隊與全世界大大小小20多家不同種類的企業做了實驗，發現互動水平對於績效的貢獻超出我們原有的想像。甚至在他的所有測量中，貢獻率沒有低於50%的。換句話說，與其改善管理手段，不如直接促進互動。

彭特蘭用數據測量的方式，證明了互動、想法河流對於企業的巨大作用。那和今天我們講的去中心化組織有什麼關系？它能怎麼幫到我們？

在彭特蘭看來，雖然部門經理職位消失了，但是從信息傳遞的角度來看，組織內的成員的貢獻依然是不平等的。我在下面給你准備了一張對比圖。

上面是一個傳統組織的互動網路圖。你可以看到，有一個人，從他身上發出的線條都特別粗，說明他和其他人的互動很頻繁，而其他人之間的互動則很少。這個人不用多說你也知道，一定是領導。

下面是一個去中心化組織的互動網路圖。你會發現，雖然沒有明顯的中心，有些人身上發出的線條，還是比別人粗一點，而且他們往往和更多的人有連接。這是怎麼回事？

我想讓你跟我把思維稍稍跳躍一下，目光從人身上移開，聚焦一種動物：蜜蜂。你知道蜜蜂是怎麼進行團體行動的么？不要小看這種小動物，它們的行為方式和人類出奇相似。

對於蜂群來說，最重要的就是選擇築巢的地點。它們會派出一小撥「偵查蜂」去探索環境。找到理想地點的「偵查蜂」返回大部隊後，會通過一種舞蹈的方式，把信息傳遞給更多「偵查蜂」。於是，在它的帶領下，更多的「兄弟」會去檢驗這個地方，回來後根據自己的判斷，繼續跳舞。當跳舞的「偵查蜂」數量超過一個臨界值時，蜂群就會集體飛到那裡去。

好，再把思維轉回人類身上。彭特蘭發現，在組織中，有一類人就像那隻最早發現目標的「偵查蜂」一樣。他們在互動模型當中，處於節點的位置。他們往往是想法河流的發起者，以及重要的傳遞者。流經他們身上的線條，又粗又多。彭特蘭把這類人稱為「節點人物」。

「節點人物」有哪些特點？如果我們進行歸類，會發現他們主要做了這三件事：

很明顯，「節點人物」就是推動組織產生更多有效互動的關鍵。既然互動對於組織來說極其重要，那麼「節點人物」就應該成為去中心化組織中更重要的人，資源就應該圍繞他們來配置。

你可能會問，我沒有彭特蘭發明的儀器怎麼辦？2018年，我做了一個類似的實驗。我和一家創業五年的公司合作，他們有150人左右。同樣沒有專業的設備，我們就利用手頭可以採集的數據進行分析，比如：

我們給以上這些數據，設置不同的權重，而且採用靈活的記分策略。比如一個人在討論中提出主宰性意見，讓別人沒法說話，就要相應扣分。

當我拿著報告給他們的老闆看時，他很興奮，因為結果和他預想的基本吻合。他還因此留意到了幾個，平時沒有注意到的優秀員工。

我把其中一個指標的測量圖放在了下面。那些「大圓點」，就是剛才說的「節點人物」。

你看，如果組織已經完成了去中心化的改造，一時不能找到誰更重要，就可以用類似的方法，考察誰是「節點人物」，誰推動了組織進行有效互動。資源，就應該圍繞他們來配置。

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F. 管理的中心化與去中心化

我們知道，社群運營必須要有人做管理，而且管理一定是能產生管理層級的。也就是說，社群是圍繞- 個中心來運轉的，是需要中心化管理的。那麼，去中心化管理又是怎麼一回事呢?

去中心化是指社群傳播的內容、信息不再是由專人或特定人群產生，而是全體成員共同參與、共同創造的結果。其次，在去中心化管理模式中，社群是放射線結構的，社群圍繞靈魂人物聚集，然後每個節點又可以自由連接不同資源，安排自己的活動。社群通過靈魂人物的言行去影響整個社群的文化和價值觀，而不是直接管理。

其實，去中心化管理是中心化管理的延伸，並沒有誰更好的問題，也不是非此即彼。社群要做大，就必須允許去中心化的節點承擔更多的責任獨自去管理。在一個大社群中，對核心成員採取中心化管理，對外圍成員採取去中心化管理，保持中心化管理的成員對外圍群的影響力，適當平衡兩者之間的比例，是做大社群的關鍵。

那麼，社群運背該如何運用這兩種管理模式呢?

例如，羅輯思維以「有種、有趣、有料」為口號，微信公眾訂聞號「羅輯思維」語音，每天早上六點率左右發出，365天全年無體:視頻節目每期50分鍾，每周五在優酷網播出，全年48期。試想，如果沒有羅胖這個核心人物，社群就不可能長久地火下去。這可以說是社群中心化管理最好的體現。再來看一個以去中心化管理為主的社群。BM社群在各個城市設有交流營、讀書筆記PPT營、繪畫營、碼字營，這些社群都有獨立的群負責人按自已的群特點去組織運營。總群負責人只是把各個分群組長們聚在一起，分享好的經驗，提供可以共享的資源，提出運營建議，但每個群的決策權完全在組長身上。

由此可見，這兩種模式都能夠在社群中應用成功，只不過中心化模式有個偏強勢的群中心人物駕馭與規范，對群有很大的影響力;而去中心化模式的中心人物偏弱勢或者乾脆就沒有，但是一-定有一個非常主動的連接者和溝通者。比如，BM社群的核心人物陳慧敏通過自己積極地溝通和交流，與不同社群的核心人物保持了緊密溝通，形成了大家都認可的群文化。

因此，無論是羅輯思維還是BM社群，都存在負責人和群規則，只是這兩者的中心化程度不同。在社群資源不足、管理者能力有限的時候，可以採取中心化和去中心化3 : 7的比例，讓更多優秀的人才加入社群，管理者只是扮演連接者的角色。

在社群規模日漸成熟、管理者能夠根據自身能力帶動其他人的時候，可以採取中心化和去中心化7 : 3的比例，讓資源得到更好的分配、優化、利用。因為當社群規模變大後，繼續採用去中心化的管理模式，會出現所有人有事都找連接者，而連接者到處救火式響應，溝通效率反而會變低。

G. P2M是什麼概念與P2P的區別是什麼

P2M，指的是P2M模式，即個人對個人去中心化商務管理工作實踐。

P2M與P2P的主要區別如下：

一、性質不同

1、P2M：去中心化商務管理的模式。

2、P2P：P2P是互聯網金融點對點借貸平台。

二、特點不同

1、P2M：個人直接工作，用P2M模式，技能就業，資源創業，沒有中間公司賺差價，經理省時省力又省心，成員自由開心多賺錢。

2、P2P：資金雄厚，流動性充足；風險控制能力強，利用銀行系P2P的天然優勢，通過銀行系統進入央行徵信資料庫，在較短的時間內掌握借款人的信用情況，從而大大降低了風險。

三、作用不同

1、P2M：以「社交式工作」為內容方向，改變了原有公司制的結構和管理層級。

2、P2P：屬於民間小額借貸，藉助互聯網、移動互聯網技術的網路信貸平台及相關理財行為、金融服務。

H. 什麼是去中心化

去中心化（英語：decentralization）是互聯網發展過程中形成的社會關系形態和內容產生形態，是相對於「中心化」而言的新型網路內容生產過程。
相對於早期的互聯網（Web 1.0）時代，Web 2.0內容不再是由專業網站或特定人群所產生，而是由權級平等的全體網民共同參與、共同創造的結果。任何人都可以在網路上表達自己的觀點或創造原創的內容，共同生產信息。
隨著網路服務形態的多元化，去中心化網路模型越來越清晰，也越來越成為可能。Web 2.0興起後，Wikipedia、Flickr、Blogger等網路服務商所提供的服務都是去中心化的，任何參與者均可提交內容，網民共同進行內容協同創作或貢獻。
之後隨著更多簡單易用的去中心化網路服務的出現，Web2.0的特點越發明顯。例如Twitter、Facebook等更加適合普通網民的服務的誕生，使得為互聯網生產或貢獻內容更加簡便、更加多元化，從而提升了網民參與貢獻的積極性、降低了生產內容的門檻。最終使得每一個網民均成為了一個微小且獨立的信息提供商，使得互聯網更加扁平、內容生產更加多元化。

I. 「去中心化」是什麼為什麼會成為新的商業趨勢

去中心化商業時代已經悄然來臨，顯然這又會帶來在線市場的一大波紅利，但與以往那些轟轟烈烈地商業模式不同的是，這次它來得悄無聲息。

「去中心化」並不是一個新鮮的詞語，早在很多年前Web2.0這個概念剛剛興起前就有了很多信奉者與實踐者。印象最深的是之前PC時代紅極一時的豆瓣網。但隨著豆瓣的落寞，「去中心化」這個概念彷彿被收藏在時代的角落中。直到張小龍帶著他的微信站在公眾面前，將「去中心化」作為他最核心的產品理念之一再一次推向外界。最近一次這幾個字再次被提起，則是在馬化騰的一次重要演講中，他透露騰訊將推出「去中心化」的智慧零售解決方案,以幫助商家從「二選一」的困境中走出來。

可以這樣講，馬化騰的這次演講標志著「去中心化」終於花熟蒂落—— 從互聯理想主義這顆參天大樹上結果，並從高空落到了硝煙四起的現實商業世界中。 而承載它的沃土顯然是以微信為基礎，以連接為核心價值的騰訊大生態。這顆早已膨脹欲裂的果實在落地的同時向外噴灑出的種子得以讓每一個尋求價值突破的商家得以從中獲得新的商業紅利。這些種子就是微信孕育已久的小程序。

從理想到現實，「去中心化」走過了十餘年的光景。在這十餘年中，中國的互聯網完成了兩次重大進化——
1. 智能手機成為大多數人身體的一部分，讓每個人擁有了與他人連接的物理介面與交換信息的能力。
2. 我們獨特的文化讓微信能夠把握機會成為占據人們每日在線時間50%左右的超級應用。換句話說，我們一起組成了「微信」，把彼此拉進了微信時代。

這兩次重大進化，讓我們比其他國家更快地進入「去中心化」發展的快車道中。曾經互聯構建者的終極理想正在變成現實，現實世界中的商業規則也因此發生改變。

這次，它真正開始改變傳統價值創造與傳遞的成本模式。

對於一些朋友來說，上面的內容可能講得有些抽象，下面我會努力用簡單清晰的方式來試圖讓大家明白什麼是「去中心化」以及它對於眼下商業時代的重要意義。

如果你玩過網路游戲，那麼你對這個概念的理解就會更加容易。在游戲中我們一般都會擁有兩種視角模式：可以縱覽全局的「上帝視角」以及以我們自己為中心的「第一人稱視角」。

正如我們在玩游戲時的體驗一樣，我們更容易藉助「上帝視角」在眾多的選擇中尋找到通往目的地的捷徑。所以在「上帝視角」的設計思維下，往往大家都會認為存在著一個大多數人都期待獲得的最佳路徑和最優入口。 這個設計者規劃好的，人人必經的「最優入口」往往會成為某個網站或服務的流量中心 。

比如手機淘寶的首頁和某個論壇的手機版：

很重要的一點，藉助上面的這個論壇的例子，你應該明白的是，並不能簡單地說做個社區，或者只要內容來自用戶就是「去中心化」。因為不管內容來自於誰，你依然需要按照規劃好的路徑來創造和獲取信息。道路不會因你而變，該交的「過路費」還得交。

就像下圖這樣，「地圖」清晰而穩定：

通常理解下的「中心」實際上指的就是在「上地視角」這樣的思維模式下，設計出的用戶必經的路口，即「流量分發中心」。 內容是否來自用戶只是附加結果，不要受此干擾。

有了這個基本認識，我們再看「去中心化」就更加容易。相比之下，「去中心化」則是指在似於游戲中的「第一人稱視角」這樣的模式下，將設計焦點放在當前單個用戶身上，伴隨用戶的使用而提供服務的設計模式。

比如下面這兩個例子：

當我們沉浸在「第一人稱視角」中的時候大腦的工作負擔是最輕的，因為大多數都是應激反應，而非理性與邏輯的判斷。所以設計者往往會根據我們「行進」的情況，讓我們需要的工具與服務出現在我們的周圍。這種「唾手可得」的感覺可以讓我們在第一人稱視角中獲得現實世界中難以獲得的掌控感。

在「第一人稱視角」中，每個用戶的所見所得都是千差萬別的。甚至不僅僅因人而異，還會因時間、地點等眾多個性因素而異。當然，與游戲這種極度突出沉浸式體驗不同的是，大家都會期待以最小的成本方式最快地到達自己的目的地，越過所有第三方直接與市場對話。

下面這張圖基本能表達去中心化的這樣一種狀態：

所以聰明的你很可能會說， 這不應該叫「去中心化」，應該叫「多中心化」才對 。如果你能這么想的話，那麼恭喜你，你已經開始真正在理解「去中心化」的本質。人們之所以更習慣稱之為「去中心化」，只是在通過對比過往的模式進行描述而已。

去中心化的核心價值在於能夠有效地將平台日積月累、不斷攀升的運營成本有效地分攤到個人身上。

我沒有用「網路圖」去表達，是因為我覺得它不足以體現出第一視角下「身邊」的感覺。「網」本身也是需要有連接成本的，但「去中心化」則體現的是對信息中介成本極其強大的削減能力。借上面的圖中，來看下「去中心化」表現出的幾個特殊之處：
1. 品牌與用戶都是主體，擁有平等的位置，都可以自成中心。
2. 主體之間都是伴隨狀態，所以彼此之間首先兌現的是時間的價值。
3. 主體之間的推薦構成了信息傳播的基本方式。

所以：
1. 品牌的擬人化運營越來越受歡迎；
2. 用品牌標簽構建出的用戶畫像穩定性更高（因為有時間參數）；
3. 用戶群化趨勢成必然，微信群通過流動性保護和加劇了這樣的趨勢；
4. 傳統大品牌通過將自身拆分為用戶某一方面服務的子品牌，構建子品牌矩陣更容易見到效果。這點是與傳統路邊廣告牌那種把自己形象搞大的方式截然相反。
5. 推廣費直接花在用戶身上，而非平台。
6. ...... 

當然還有很多與以往截然不同的結果。如果你能夠將這幅圖印在腦海里，那麼相信你會收獲屬於你自己的「去中心化」最優策略。

這里首先說明一下，我並不是指未來所有的服務都要按照「去中心化」的模式去走，而是希望你能夠通過下面的文字了解傳統「上帝視角」這種設計模式在發展中產生的弊端，以此加深對「去中心化」的理解，最終能夠結合自己的業務實際的情況來進行策略上的判斷。畢竟，完全的「去中心化」的平台是不存在的。

適者生存，優勝劣汰，一切都是市場自然選擇的結果。越是競爭激烈的領域越是如此。「去中心化」形成的過程也同樣如此，一步步地讓越來越多的互聯從業者不得不花費更多的心思， 從簡單地設計「網站信息地圖」到努力抽象並勾勒出最接近真相的「用戶心智地圖」。

如果某個在線市場的競爭越激烈，就意味著這個市場中的信息提供者就越多，信息容量就越大，對於用戶而言挑選出有效信息的成本就越高。

在互聯網剛剛興起時，給所有人提供一個一樣的推薦列表就夠了，比如雅虎。不過後來還是被Google用一個搜素框趕下神壇。因為Google讓每個人都能在「第一人稱視角」下更有效地直達自己的目標。

同樣的事情也正發生在淘寶、天貓這樣的電商平台上。前幾年電商的高速發展讓平台篩選信息的成本越來越高，分攤到商家頭上就是居高不下的推廣成本。這樣你就很容易理解，為什麼電商平台紛紛推出自己的購物節，因空間位置不夠用了，就得從時間上找位置。但問題又來了，購物節這樣的時間窗口雖然帶來的額外的關注度與流量，但依然受困與現有電商導流模式，給平台帶來更大的分發壓力，商家也要想辦法及時消化分攤到自己頭上的高價流量成本。

來自傳統平台官方的「造地」的速度越來越趕不上商家增長的速度。傳統模式下的「流量中心」不夠用了，「過路費」高到讓商家賺不到錢。

所以，單純地開個網店就能創富的時代很快就成為過去。現在則更多是在線下商業保本的基礎上藉助線上來整合供應鏈與物流通道來提升庫存周轉率，或者乾脆明確地將線上投入作為擴展新客的市場推廣費，然後再引導成線下老客戶提升附加值。

當今天貓與京東之間的競爭對商家造成的「二選一」困境，背後就是這個原因。馬雲所說的「傳統電商已死」背後的原因也是這意思。

記住，「去中心化」的本質並不是說消滅中心，而是從用戶的「第一人稱視角」這個設計思路出發，形成多中心的局面。眼下，我們要做的是把腦海中的傳統地圖更新為用戶的心智地圖，為自己的產品服務尋找出「陪伴」的價值。

每個人都希望成為新世界中的超人，而不僅僅是現實世界中的一個平凡的倒影。

成就個體，就是要想辦法讓自己的服務成為用戶「超級裝備包」中的常駐成員。所以下一步，你需要用「去中心化」的思維去打造一款你自己的小程序。

我會在接下來的文章里與你分享關於打造小程序的內容。

J. 去中心化賦能，在傳統企業如何實施

去中心化賦能這個詞，如果搜一下網路，顯示結果里最多的還是那些互聯網企業大佬們。馬雲稱阿里巴巴是一家「賦能型公司」，而馬化騰回應馬雲時，講到騰訊在打造的是「去中心化賦能」，就是賦能做得更徹底，「 在一個中心化的生態中，被賦能者的渠道、利潤都被中心所掌控，也就是說，被賦能者的命運百分百的掌握在中心手上。但騰訊推的是去中心化賦能。」言外之意是，你們賦能不夠徹底，我們更徹底。

其實不管是馬化騰口中阿里的中心化賦能還是騰訊的去中心化賦能，賦能的核心就還是釋放員工的工作積極性，而釋放員工的積極性，本質上是讓員工為自己的事情負責，責權對等，釋放員工的主動性和能動性，可以更加主動的去協調資源，完成任務。

所以不管是馬雲的賦能還是馬化騰的賦能，其實說的都是一件事，差別僅僅在於集中管控的力度有多大，就是說公司對於被賦能者的約束以及許可權釋放的配比不同。騰訊在整體對於創業團隊的約束上小一點，而阿里巴巴的約束強一點而已。

本質上，這兩家企業的管理中，都有去中心化的成分，脫離了去中心話，賦能只能是空談。

去中心化的管理方式，就是不再是一個老大說了算，而是人人在自己的領域都可以是老大，可以協調資源完成任務。傳統的層級概念減弱，而員工的職能於使命感增強，從而能夠協調基層和頂層的所有資源，完成任務。

獵豹總裁傅盛的2018新年演講《凡殺不死我的，必使我更強大》中提到了中心話組織和非中心化組織的差別：

相對於傳統企業的管理方式來講，當下這些互聯網企業的管理方式所產生的勢能是不言而喻的。大家看一看BAT，特別是上面提到的阿里騰訊當前的發展勢頭就可以很容易了解了。

在中國大多數傳統企業里，大都採用中心化的管理模式。看似有序高效職責分明，但企業的發展還是更多取決於領導者的水平和格局，常常還是領導者的「一言堂」：領導者做決策，下屬執行。或者，即使有些願意聽意見的老闆，因為精力所限，也不可能面面俱到，在所有信息上，都能夠清晰明了，因而也常有做錯決策的情況。

這樣組織里的下屬也不需要知道領導者的意圖，只要照做就可以。所以一個企業的高度，常常由這個組織的領導者來決定。

如果領導者自我的意見比較多，愛面子，下屬就容易過多的考慮領導者的權威性，傾向於維護領導的「面子」，而在具體的事情上，盡可能多做少說。

這樣做，危害很多，首先，決策的錯誤， 只能領導者自己兜著；其次，下屬的主觀能動性收到約束，而淪為「被僱傭者」，心理感受不好；再者，對下屬來說，做好做壞，也不過是工資升不升的問題，現實利益也不大。

這樣的組織里，所有的人都看著領導的臉色和決策做事情，做好做壞差不大。目前在大型企業，特別是國有大企業這樣的情況特別多，因而造成組織過於龐大，系統性問題突出，發展和變化緩慢。

而對於去中心化的組織來說，是完全顛覆了傳統的架構和工作方式。羅振宇提到羅輯思維公司的協作方式中，提到這種組織形式的合作方式：

每一個項目負責人可以拿到一筆預算，然後在公司范圍內招募同事參與項目。項目結果由項目負責人負責，完成了全員享受績效和獎金。有能力的人，可以接受到更多的項目參與邀請，因而收入會比較高；受制於專業能力和寫作能力，收不到邀請的同事，收入低迷，無活可干，也就待不長了。這樣可以保證每一個人都有非常強烈的學習能動性，工作的積極性和主動性，也會有一個非常強烈的競爭氛圍。

說實在的，對於中國大多數的公司來說，要做到像羅輯思維公司這樣徹底的「去中心化」模式還是很難的。因為大多數公司的業務還是強調流程和協作，所以如果打散部門的職能分工，用項目制來經營企業，還是不現實的。

那麼就只能維持原有的職能架構，然後在原有的職能架構上搞去中心化-這里強調神似，而非形似。因為凡是變革，翻天覆地，畢竟失敗，掌握去中心話的本質是賦能，而賦能強調的時「此時與我有關」即可。實質上，我講的這種變革，也許僅僅是去中心化管理模式的雛型。

這樣做的要點在於如下幾點：

強調每一個人的主觀能動性，對業務部門加大授權。 用類似項目承包制的方式，把項目的運營主動權讓渡給各個業務部門經理—明確責任權利，義務和回報空間，講公司的項目變為「我的項目」，增加業務部門的工作能動性；

強調工作職責，許可權范圍，以及可以調度的資源，使得職能部門為具體的結果負責。 對部門的表現，明確好壞的標准並及時評估，明確獎金池以及金額增減的規則，將公司的職能變為「我的職能」，增加職能部門的工作能動性；

優化公司的議事制度。 針對全員的會議強調企業的價值觀、用人觀，針對工作的會議關注工作的執行和結果，遇到重大問題時，不允許公司的領導先亮觀點，而是形成主持人拋出問題，然後要求人人發表意見，領導最後根據員工的意見和想法做決策。在這樣的議事方式里，每個人的觀點得到鼓勵，每個人的看法受到重視。讓每個人都覺得「公司的問題與我有關」。

從關注事，到關注人。 公司從上而下形成對於人的尊重的這樣一個氛圍。每一個上司要更加關心員工的表現，從表現覺察員工的情緒狀態，遇到事情，主動溝通了解問題，了解員工問題的基礎上，作出正確的決策。在員工培訓、員工活動，員工福利上，不斷改進，形成更好的協作氛圍。

用這樣的方式來改進傳統的企業，前提也是需要管理者能夠放下「面子」、「權威感」、「專家」面孔等涉及私慾的東西，而成為一個公司好的生態或者場域的創造者。一旦形成好的生態，企業就成為一個真正的孵化平台，會不斷產生積極向上的、蓬勃發展的好的工作態勢，好的工作現象。而這時，如果不斷的施加正面反饋，則有利於這種工作氛圍得到進一步壯大和保持。

筆者在供職的紅酒公司實施這套管理辦法，效果還是驚人的，業務規模從05年以來，每年一倍的業務規模在提升，今年的業務規模已達2.05億。