劉潤去中心化

㈠ 劉潤老師又來007招人，而且還要好幾個

以下內容是007的創始人覃傑的文章，來自公眾號「你的故事有覃傑」。其中劉娟娟就是我們44班的同學，被李笑來團隊錄取。

01

收到劉潤老師微信，我知道，是時候寫第三篇文章了；在寫之前，先回顧一下前兩篇：

第一篇《為什麼普通人更要去南極？我和劉潤老師不得不說的緣分》，第二篇《劉潤老師要來007不寫就出局，挑選持續寫作的007er》。

那麼，劉潤老師為什麼要來007找人呢？按理說，他吱一聲，免費給他幹活的排到長城外。

這裡面一定有原因！並且這個原因一定是007er的某個共同特質，和老師身上某個點有極大的關系。按人以群分、物以類聚來說，原因只有一個——持續寫作。

要知道，劉潤老師簡直就是持續寫作的代言人，是每個寫作者的榜樣。

早在2006年，他就寫過爆款文章《一個計程車司機給我上的MBA課》。這幾年，他一個人出版了18本書，在得到《劉潤·5分鍾商學院》，2年時間為30多萬用戶寫了600多節課。

持續寫作，是牛人必備的技能之一。

02

實際上，能寫出一篇表達清晰的文章，其實不容易。不信你看看周圍的人，有多少能把自己的想法，清晰完整的寫出來，大部分人甚至一輩子都做不到。

一群持續踐行「7天1篇寫7年」的人，思考得有多深，知識得有多寬，見識得有多廣。

對於持續寫作的價值，及鍛煉出來的能力和能量，劉潤老師有親身例證，且有敏銳洞察。

實際上，除了劉潤老師，越來越多牛人，甚至公司來找我們，分享一下我微信聊天日常：

在不，給我推薦幾個會寫作的007唄。

聽說全國都有會寫的007，烏魯木齊有嗎？

感謝你推薦的人，現在我只招007，不是就讓他們加入007，出局就開除。

你說的那個會寫作的007設計師，微信給我。

我投資的幾家公司需要大量文案，得幫我找一堆會寫的007，之前在淘寶上找的不靠譜。

…………

有眼光的人，都來007找人才。

03

當然，雖然持續寫作是必殺技，但是要與牛人一起工作，我們還需要很多條件。

劉潤老師告訴我，除了持續寫作，還希望你：有激情和承諾，有思考和行動；心懷夢想，且願意日復一日做非常具體、辛苦的工作。

這里得說一下，007除了寫作，還有的「去中心化群主輪流值月」，這是成長踐行的訓練場。

當你成為群主服務大家，不得不鏈接他人，甚至整個007最優秀群體。同時，也會被裹挾著在多方面提升自己，比如：組織溝通能力、策劃管理能力、領導能力。

作為班長，要讓班級存活7年；作為值月生，要讓下一任好接棒。你一定會發現：簡單有效可執行，比花哨創意好得多。

假如班級就是你的公司，如何讓公司存活7年呢？果然是——你要有激情和承諾，有思考和行動；心懷夢想，且願意日復一日做非常具體、辛苦的工作，才能實現的。

如此看來，把持續寫作當成習慣，在007社群中演練不同角色，錘煉自律、踏實、協作的007er們，不就是最好人才嗎？

更重要的是，打開你的「不出局」個人中心，可以看到你：寫了多少文章、持續早起多少天、踐行過哪些技能……

這些數據真實且不可篡改。也就是說，你的價值不是寫出來的，而是持續踐行出來。踐行出成長檔案的007er，不就是最好的人才嗎？

04

除了，以上兩點，為了能更好的幫到你，我回訪了幾個成為牛人同事的007er，以下的3問和7答，希望給你一些參考。

1、你被牛人選中的最核心原因？

2、和牛人一起工作的最大好處？

3、對007戰友們的建議？

蕉皮，13班007-996，劉潤老師團隊

1、公司當時要招人，我主動且幸運；

2、除了在牛人身上學到東西，還能看到世界的高深莫測和紛繁可能；

3、建議先研究潤總的公號《劉潤》，覺得哪篇不好，直接上手改一版，並附上自己的作品。

程君，6班007-414，李笑來老師團隊

1、堅持正確的價值觀，且有看得見的作品；

2、知道了牛人不牛的地方，讓自己感知到也有機會達到牛人的高度；

3、身處多變的世界，保持本心非常重要，記住來007寫作的初心，時常返回來看看自己。

蘇溢，13班007-935，李笑來老師團隊

1、通過寫作，讓牛人看到了我的上進；

2、工作態度上會全力以赴，遇到問題會從自己身上找原因，並學會了進入心流狀態；

3、要學會深入思考人與人有差別的根源，而寫作是幫助深入思考的最好工具，一定要感激007裹挾你完成7天1篇的寫作。

劉娟娟，44班007-3287，李笑來老師團隊

1、自己喜歡的項目，積極主動去發現，創造讓自己產生價值的情境；

2、近距離接觸霍炬和西喬，讓我更有信心和耐心，及對個人成長的深度和廣度有了更高的要求；

3、一點反思：要把每篇文章當成獨立的完整產品來打磨，寫完不改就發，不管是對讀者的體驗還是自身的成長，都是極不負責任的。

田君，72班007-5425，新生大學

1、讓作品為你說話，比如：《樹哥解讀以太坊》；

2、了解牛人看待問題的方法，及更多更高的輸出；

3、先強迫自己養成輸出的習慣，以教為學（想學什麼就要教會別人為止）。

蔚紅，153班007-11604

1、堅持的品質，輸出的能力；

2、能站得更高，並同化共生；

3、在某一個領域，寫出品牌。

余曉琴，115班007-8721

1、做有用的人，比如：你有什麼，會什麼？

2、拓寬視野，增加生命寬度，了解牛人思維；

3，堅定內心去做自己應該做的事。

05

你看，持續寫作的007er，不是牛人，就是牛人的拍檔，或者在成為牛人的路上。

到這里，想到很多人老問我為什麼叫007？

除了喜歡數字「7」，及提醒自己永不放「7」，更期待咱們像007一樣，有超強的單兵作戰能力，當需要合作時，馬上能協作起來。

如今，得到、新東方、笑來團隊、劉潤團隊等都有咱們優秀的007er。好幾個公司老闆告訴我，他們團隊只招007er，出局就開除。這讓我很傲嬌，且願意為之奮斗7年。

如果你想和牛人在一起工作，那就拿出007er的不臉至踐精神，主動鏈接牛人吧。

當然，這次正好想去劉潤老師那邊，請直接用007er最正確的姿勢——寫文章。

去吧，打開你的電腦，伸出你的雙手，寫起來。你不主動，怎麼會有故事呢？

溫馨提示：文章寫好後，可發給我（如果沒有覃傑微信，可請班長轉發），也可以直接發送到劉潤老師郵件：[email protected]，要記得備注你的007編號哈^^

推薦文章：007不出局系統人為預留巨大漏洞，你離裸奔還有多遠？

感謝參與本文共創的007er，及軍師姐姐的優化。

如果你還不是007er，可以發個朋友圈，問下有不有007er，讓他們給你內部邀請碼，除了更優惠，還能裹挾Ta一起寫下去。

如果身邊沒有認識的007er，也想讓自己和優秀者同行，或通過持續寫作，讓自己一身的才華被牛人看到，那就掃碼入坑吧^^

㈡ 07 劉潤5商二季 尋找模式篇

W27 交易結構（讓用戶獲益，讓企業成功+用需求找產品的逆向商業模式+線上匹配線下交付+用「去中心化」取代信息中介與信任中介+從B2C到C2B的社交電商「拼多多」）

131 商業模式（讓用戶獲益，讓企業成功） ：客戶獲益的同時也想自己成功時，要理解商業模式就是利益相關者的交易結構，可通過更有效地組織利益相關者，在「用戶思維「與」產品思維」之間，搭建「優化交易結構」的創新商業模式

132 C2B（用需求找產品的逆向商業模式） ：想把匯集的需求轉化為商機時，可通過團購 + 反向定製 +實物眾籌，來改善交易結構創造效率空間->讓消費者獲益且自己獲得成功

133 O2O（線上匹配線下交付） ：想線上線下通吃時，可運用線上的信息對稱與線下的體驗性與即得性，全方位打造更高效更便捷的「信息流+資金流+物流」的組合

134 P2P (用「去中心化」取代信息中介與信任中介) : 中心化的效率與成本過高時，用去中心化思維，採用區塊鏈/交易平台等方式，實現平級對平級的連接

135 看比賽（從B2C到C2B的社交電商「拼多多」） ：傳統電商是以「以產品等需求+以搜索為核心」的模式，拼多多是以「超低價/滿人數/有時限」的團購，藉助微信等社交土壤，實現相似需求的指數級復制

W28 共享經濟之基本模式（從所有權中拆分出使用權並出售+空間維度上共享中低頻使用資源+租賃物的定價方式+利用閑置資源的共享經濟+沒有保護就沒有創新動力）：

136 變買為租（從所有權中拆分出使用權並出售） ：當從使用頻率不高的產品上獲得長收益時，將所有權，拆分為「使用權+處置權+獲益權」，然後單獨銷售「使用權」，出租的前提〜超級租售比+閑置使用權

137 分時復用(空間維度上共享中低頻使用的資源) ：不想為低頻使用的辦公空間負高額租金時，先把可用空間分為高頻+中頻+低頻，共享中頻與低頻使用的空間

138 超級租售比(租賃物從三維度計算的定價方式) ：想定義賺錢的租售比（=租賃價格÷銷售價格）時，先計算出「使用成本=擁有成本÷使用壽命÷使用頻次」，再定義價格

139 閑置使用權（利用閑置資源的共享經濟） ：共享不想利用增量資源而是利用被浪費的存量資源時，可以在共享停車位/共享WIFI/共享經驗，上作文章

140 為商業模式申請專利（沒有保護就沒有創新動力） ：面對互聯網的同質化競爭，2017年，中國新版專利法規定〜通過「一定技術手段實現的商業模式」可以申請「商業模式專利/過程專利」：

W29 共享經濟之新零售（創新式提效「信息流+資金流+物流」+用數據賦能「信息流+資金流+物流」+廣引流高頻購大量買精準投的提效策略+通過走供貨鏈的捷徑提高效率+支撐估值 PK 去你家打 ）

141 新零售（創新式提效「信息流+資金流+物流」） ：零售, 就是「信息流+資金流+物流」的萬千組合；新零售就是通過新技術驅動，提高其中某元素的效率，從而降低對另外元素的利潤要求，最終達到整體利潤目標

142 數據賦能（用數據賦能「信息流+資金流+物流」） ：實體小店想與連鎖店抗衡時，可利用互聯網數據，利用「零售通」成為天貓小店（精準進貨與統一配送），並可結合信用分析與提前配送，更好地服務用戶

143 坪效革命（廣引流高頻購大量買精準投的提效策略） ：線下要超越「租金底線」時，可採用，低頻變高頻+利用大數據精準配貨+為線下增加線上收入+少品種大包裝，用互聯網的效率，突破坪效極限

144 短路經濟（通過走供貨鏈的捷徑提高效率） ：想要減少供貨鏈的成本時，先了解傳統經濟鏈構成：D（設計）->M（工廠）->S（代理）->B(大賣場)->b（小賣店）->C（客戶），再找到跨節點直連的方式，提高供鏈效率，如M2B, S2b, C2M, C2B, C2C

145 美團打車 PK 滴滴外賣（支撐估值 PK 去你家打） ：美團為謀取更大的業務以支撐不斷增大的估值 -> 的的一家獨大是有利可圖的市場 -> 局部網路效應的成功不代表全局的成功 -> 後進者有機會單點突破 -> 要打架就到你家打

W30 新零售 (只有降低信任成本後才能無人化+通過運營品牌體驗賺取服務傭金+不賣產品而是收取特殊價值的服務費+切斷與產品的利益鏈後收取幫用戶買的傭金+改善交易結構創造效率空間)

146 無人商業(只有降低信任成本後才能無人化) ：優化了交易結構卻仍虧損時，要理解優化交易結構也是有成本的，只有在新增成本（如信任成本）<節省成本（租金/設備）時，才是更高效的商業模式。

147 品牌體驗店（通過運營品牌體驗賺取服務傭金） ：想解決客戶總是先比較線上線下的價格再去買單時，可將實體店轉變為只給客戶提供豐富體驗的信息流，網上下單，並物流完成送貨

148 渠道服務化（不賣產品而是收取特殊價值的服務費） ：應對信息透明化造成的中介業務滑坡時，利用自己的專業知識或信息收集渠道等，從「銷售商品」的傳遞價值，轉型為「提供服務」的創造價值

149 用戶代言人（切斷與產品的利益鏈後收取幫用戶買的傭金） ：代理商的日子變得困難時，從幫企業「賣」，變成幫用戶「買」，提供用戶更好服務的同時，收取服務費

150 大復盤（改善交易結構創造效率空間） ：互聯網連接效率的提升，產生了「C2B + O2O + P2P」； 共享經濟〜「變買為租 + 分時復用 + 租售比 + 閑置使用權」； 新零售〜「短路經濟+坪效極限+無人商業+品牌體驗店+渠道服務化+用戶代言人」

W31 壁壘理論之護城河（用專利/品牌/法定許可挖出護城河 + 讓背叛的代價高於受到的誘惑 + 同質市場上以降價卻仍有利潤取勝 + 跨過臨界點後便可自我增長的護城河 + 別並利用眼前的利好挖出真正的護城河）

151 無形資產（用專利/品牌/法定許可挖出護城河） ：先發優勢將迅速衰竭時，要充分利用先發優勢所爭取的挖護城河的時間，通過專利/品牌/法定許可，打造無型的壁壘水軍。

152 轉換成本（讓背叛的代價高於受到的誘惑） ：客戶的忠誠度不夠時，三維度提高用戶「背叛的代價」〜時間與精力上的「程序性」 + 資金上的「財務性」 + 情感/心理/信任「關系性」； 用戶更換產品的動力=（新產品價值-原產品價值）-轉換成本

153 成本優勢（同質市場上以降價卻仍有利潤取勝） ：潛在競爭對手蠢蠢欲動時，可通過，以量取勝的規模優勢 + 精簡環節的流程優勢 + 就近原則的地理優勢 + 獨特供應的資源優勢，從而在比競爭對手的成本與售價都低時，創造利潤空間。

154 網路效應（跨過臨界點後便可自我增長的護城河） ：啥優勢都沒有隻有力氣時，可以選擇進入能產生「贏家通吃」的「自然壟斷行業」，如互聯網/金融/電信行業，然後打造跨邊/單邊網路效應；前提〜產品對用戶的價值，取決於使用此產品的用戶總量

155 虛假護城河（識別並利用眼前的利好挖出真正的護城河） ：對於四種非護城河的優勢，為「優質產品」申請專利 + 利用「高市場份額」所帶來的利潤開發顛覆性技術 + 讓「卓越管理」匹配時代/戰略/治理 + 為"有效執行" 轉化為以流程為核心的成本優勢

W32 杠桿理論（通過「能力內核與資源杠桿」才能復製成功+在能力內核的基礎上靠團隊做大+通過服務產品化復制「能力內核」+用錢與內核能力組合來撬動更大收益+一路狂奔的創新護城河）

156 杠桿理論（通過「能力內核與資源杠桿」才能復製成功） ：想復制已經成功的店時，需從杠桿的兩鍵要素〜支點（能力內核）+ 杠桿（充沛有效且能復制能力內核的資源）著手，將「做出好產品的流程/產生好員工的制度/獲得好用戶的方法」打造成支點

157 團隊杠桿（在能力內核的基礎上靠團隊做大） ：想把咨詢公司做大時，先提取出「知識庫與方法論」的能力內核，再能過信任/戰略/流程/獎懲的團隊黏合方式復製做大；

158 產品杠桿（通過服務產品化復制「能力內核」） ：依靠工時的咨詢業務想要突破「邊際交付時間」的限制時，可將整個人工交付流程中的某些環節，打包並產品化，並以產品方式銷售

159 資本杠桿（用錢與內核能力組合來撬動更大收益） ：知識庫與方法論的內核價值不甘心只收取咨詢費時，可用資本介入「經營不善者」，對其重組與改善，待一切轉虧為盈，再將其出售

160 護城河理論是否過時（ 一路狂奔的創新護城河） ：熊彼特三周期：創新->創新形成的「護城河」－＞被模仿租金被蠶食 ；杠桿大法〜聰明魚吃笨魚的無形資產，大魚吃小魚的成本優勢，多魚吃少魚網路效應，先魚吃後魚轉換成本，快魚吃慢魚的一路狂奔

W33 聯盟模式之龍蛇之爭（易守難攻的護城河+把員工的個人能力固化為組織的系統能力+技高降維更快的侵襲能力+龍蛇間輕重結合的共贏模式+外賣式的星巴克品質咖啡）

161 地頭蛇生意（易守難攻的護城河） ： 業務擴張遇到地頭蛇時，要先理解其防守能力的構成〜與上下游的關系與信任（網路效應） + 了解每個客戶的特殊需求（無形資產） + 客戶占股（轉換成本） + 本地溝通（成本優勢），然後再制定有針對性的進攻或合作策略

162 流程化（把員工的個人能力固化為組織的系統能力） ：想要不依賴能力強的本地員工進行擴張時，提煉高手的方法並將之化為流程，把無序變為有序，復雜變為簡單，做到人走流程在，為即將的擴張打好系統基礎

163 戰略勢能（技高降維更快的侵襲能力） ：想要輾壓地頭蛇時，可能過〜技術優勢以強打弱，跨界能力以高打低，拚命速度以快打慢； 升維思考〜知識升維+實踐升維+資源升維

164 指數級增長（龍蛇間輕重結合的共贏模式） ：想與地頭蛇合作時，讓強龍輕盈的「可裂變能力內核」（產品/專利/技術）和地頭蛇善長的」杠桿資源「（人力物力）相配合，以達到彼此受益

165 Luckin咖啡為何可以快速增長（外賣式的星巴克品質咖啡） ：定位星巴克口感的外賣咖啡+線下悠享店線上外賣+定價便宜慢必賠+瘋狂營銷與促銷+缺點持續改進

W34 聯盟模式之復制（分享所有權或經營權以獲得快速擴張+犧牲快速擴張但保住優質服務+掌櫃集團與甩手老闆的結合模式+招募即投資又消費的老闆+如何做快做多做大做強）

166 加盟模式（分享所有權或經營權以獲得快速擴張） ：擴張受制於資金和人才時，可通過只分享經營權的委託加盟 + 分享部分所有與經營權的特許加盟 + 完全自主經營的自願加盟 + 品牌商只供貨的供貨加盟 + 品牌商僅有話語權的合作加盟

167 直營模式（犧牲快速擴張但保住優質服務） ：加盟店因管理鬆散/利益多元造成品質下降時，可建立〜按標准單店考核的「前台」 + 年度指標與輔導支持體系的區域性「中台」 +  建流程定政策主培訓的總部「後台」，一管到底的三級管理制度

168 直管模式（掌櫃集團與甩手老闆的結合模式） ：想保證經營品質並可實現快速擴張時，可自己經營統一的形象/管理/采購/配送/裝修/結算/價格，只招聘有店有錢的，只管領錢不管實事的甩手老闆

169 眾籌模式（招募即投資又消費的老闆） ：想得到除加盟商的錢以外其它的資源時，在強大管理能力的基礎上，打造「募集方案+分紅方案+會員方案」的組合，募集分散資本，並讓投資者即投資又消費

170 大復盤（如何做快做多做大做強） ：保護競爭優勢（專利/品牌/法定許可 + 轉化成本 + 成本優勢 +網路效應）；做大做強（支點「可復制的能力內核 」+ 杠桿 「團隊/產品/資本」）；擴張路上的必須一戰（地頭蛇有地域優勢+強龍的系統能力）；指數級增長（加盟+直營+直管+眾籌）；戰略流程化，流程工具化

W35 融資：（遞進投資的風險管理機制+通過「權責利相融」為股權增加時間軸+風投人的價值判斷四維度+創業者對投資人的選擇之道+創業者與投資人談婚論嫁的一紙約定）

171 風險投資（遞進投資的風險管理機制） ：創業打怪升級〜天使輪評估「市場容量+創始團隊+投資熱度」 to A輪投「好團隊+好產品」 to B輪投「已成功的單點盈利能力」 to C輪投「能全面開花的運營能力」 to D輪投資銀行介入的「上市准備」 to IPO 坐享成果；

172 股權設計（通過「權責利相融」為股權增加時間軸） ：想與一起創業的合夥人分股權時，股權只給離開他就玩不轉的人；並且大而不獨（第一股東不少50%）+先掙再給（干滿四年才能拿走全部）+ 以增為減（預留10%~20%只增不減的期權池）

173 人命關天（風投人的價值判斷四維度） ：想判斷一個創業項目值不值得投時，看團隊是否能力互補+黏性十足+股權合理，看想法是否足夠遠大，看完成階段目標的闖關節奏，看是否踏准大趨勢

174 馬相伯樂（創業者對投資人的選擇之道） ：想找合適的投資人時，先反向盡職調查此人能力與誠信 to 向他借錢後的長處短處 to 是否相互理解與信任，最終找到不但給錢還能借勢其資源與經驗的融資顧問FA

175 投資意向書（創業者與投資人談婚論嫁的一紙約定） ：投資人和創業者達成初步合作意向後，擬定Termsheet(TS): 融資估值+投資金額+投資人未來主要權利+投資人與創業者的利益分配方式；其不具備法律效應，只是約定一段時間內好好談，因此不能輕易透露核心機密

W36 商業模式禁區（拆東牆補西牆的騙局+僅賺取後加入者的入門費+挪用「由你保管」的錢去投資+決定你能飛多遠的品質+創業融資操作手冊）

176 龐氏騙局(拆東牆補西牆的騙局) : 本質是，用後入者的本金，當作先入者的收益； 不創造價值的資金傳遞； 面對此騙局，冷靜分析：產品是啥+贏利模式是啥+附著點線面體是啥

177 傳銷（僅賺取後加入者的入門費） ：本質是，不創造價值的資金裂變，三特徵〜多級分銷（5人裂變13次已超全球人口數）+產品劣質（難產生金字塔外的重復購買）+高入門費

178 非法集資（挪用「由你保管」的錢去投資） ：本質是，未按程序獲批，用權權，債券等方式向公眾募資，並承諾實物或者資金的回報，但所募集的錢屬於債務而非已盈處的錢。

179 商業道德（決定你能飛多遠的品質） ：所有利用小技巧/小禮物/小聰明獲得的「破壞公平競爭」的利益，都可能違反「商業道德」；因此要〜正直誠信+避免「利益沖突」（主動公布）+不送「不當禮物」（>200RMB）

180 大復盤（創業融資操作手冊） ：融資是用未來的錢獲今天的發展；風投是用創業風險管理機制選出好公司；有黏性且職責明確的合夥人分股；人命關天地拿著錢找創業者；知根知底且氣味匹配地找投資人；遠離龐氏/傳銷/非法集資的禁區；謹守正直誠信只拿該拿的錢的道德底線

W37 商業模式（該破局時專注該收益時多元+快速搶奪用戶與資源VS厚積借勢地超車+價值重組VS低成本的差異化+以破壞性技術顛覆舊世界再不斷迭代鞏固城牆+隱私與便利間的最大公約數）：

181 爆品VS組合（該破局時專注該收益時多元） ：想根據企業所處時期制定產品戰略時，成長期用爆品戰略（all in one），成熟期用組合戰略(培養生態滿足差異化需求)， 衰退期用收縮戰略（嚴控成本/集中營銷）

182 先發VS後發（快速搶奪用戶與資源VS厚積借勢地超車） ：猶豫是應先發力還是後發力時，面對「贏家通吃+規模效應+資源稀缺」要利用先發優勢，面對「技術方向不明確+需要教育市場+落後跟隨的企業」要利用後發優勢

183 藍海VS競爭（價值重組VS低成本的差異化） ：身陷紅海之中時，要化紅海為藍海〜加（增加有價值）+減（減少低價值）+乘（創造新價值）+除（剔除無價值）；仍在紅海內的競爭戰略〜成本領先+差異化

184 顛覆VS延續（以破壞性技術顛覆舊世界再不斷迭代鞏固城牆） ：想顛覆式創新時，要建立允許犯錯的文化+掌握系統創新思維+與其更好，不如不同；但也需明白顛覆式創新是突發的，延續性創新是常態的

185 GDPR（隱私與便利間的最大公約數） ：歐盟嚴格規格用戶享有：知情權（用了啥用在哪）+修改權+被遺忘權（可刪除）

W38 戰略切換（大刀見血地打造戰略執行力+善用對手+拋棄存量擁抱變數+自己拚命生直到生出好戰略+解讀2018互聯網趨勢報告）

186 壯士斷腕（大刀見血地打造戰略執行力） ：想讓大象輕巧地轉身時，要先求活地快速止血(縮減成本/組織) -> 全身手術（執行力第一的「執行委員會」，更改固定獎金為浮動獎金） -> 更換心臟（更換核心業務）

187 擁抱敵人（善用對手） ：想利用所有資源走出困境時，奪回權力（排除異音，堅定轉型）+ 擁抱敵人 （知行合一，合作共贏）+ 更換心臟 （戰略轉型）

188 告別優秀（拋棄存量擁抱變數） ：死守核心業務卻不斷走下坡路時，要明白，七年一輩子，只有告別過去的成績，才能重新上路去擁抱更偉大的卓越

189 內部孵化（自己拚命生直到生出好戰略） ：不想只壓寶高層的戰略方向時，可通過〜撒豆成兵（分解組成為自付盈虧的創客小微）-> 澆水施肥（打造創業平台提供管理融資培訓與投資）-> 收獲未來（投資入股）

190 解讀2018互聯網趨勢報告 ：用戶增速放緩紅利結束+每天花費的時間增加+社交媒體促進購買轉化率+手機與廣播的廣告更值得投入+線上線下商品價值都在下降+失業率低於平均水平+服務業因差異化與難被人工智慧取代+前20大互聯網公司中國佔9+盒馬生鮮每日交易額遠超家樂福

W39 影響因素（不能忽視客觀因素而是與其做朋友+你短跑強我就比舉重+大概率正確的事情重復做直至運氣降臨+用不斷創新來不斷提高商業效率+優化交易結構就是商業模式創新）

191 模式與趨勢（不能忽視客觀因素而是與其做朋友） ：短期成功的商業模式無法長期見效時，用「千百十個思考法」〜千時代（理解未來） > 百戰略（定目標選路線） > 十治理（梳理各利益相關者間的交易結構） > 個管理 （搭班子/建流程/獎激勵）

192 模式與能力（你短跑強我就比舉重） ：眼饞別人的成功並想分杯羹時，要理解最好的成功，是願望與能力相匹配，因此不要在自己不善長的跑道上比拼，而是自我審視找優勢，並發揮自己的強項，調用最擅長的能力與資源

193 模式與運氣（大概率正確的事情重復做直至運氣降臨） ：好的商業模式+運氣才能成功，因此要管理運氣〜找對牌桌（新技術/新模式/不all-in/不下牌桌） + 果斷下注（留好不離場的保命錢+好時機下重注） +增加勝率 （撬動優質資源+永不離場直至運氣降臨）

194 企業家精神（用不斷創新來不斷提高商業效率） ：景氣循環理論：只有創新才能創造利潤，護城河可守衛利潤，而模仿消滅利潤；因此不能只盯著錢，而要〜一切商業的起點，都是消費者獲益 -> 用產品滿足需求 -> 優化利益相關者的交易結構；用創新，要麼提高 」定價權「 ，要麼降低」定倍率「

195 大復盤（優化交易結構就是商業模式創新） ：商業模式創新實例：坪效革命+C2B+O2O+P2P；提升商業思維〜變買為租/分時復用；新零售三核心~數據賦能+坪效革命+短路經濟；做大企業〜深挖護城河+使用杠桿+龍蛇合作；如何融錢：風險投資+股權設計+馬伯互找+不踩禁區；戰略轉型〜壯士斷腕+擁抱敵人+告別優秀+生兒育女；適合的方法論〜爆品與組合+先發與後發+藍海與紅海+顛覆與延續；影響成功因素〜趨勢+能力+運氣；只有不斷創新的人，才叫企業家

㈢ 《五分鍾商學院》劉潤 工具篇︱NOTES

《五分鍾商學院》是一個很好的整理。

正確的復習姿勢：導圖筆記->精煉筆記->隨用隨查(商業+管理+個人+工具篇均已發表)

W40 戰略工具（不重疊不遺漏地分解出策略+攻克五種競爭作用力+面對「牛星問狗」的不同策略+邏輯清結構化表達+打不贏就懟死你）:

MECC 法則（不重疊不遺漏地分解出策略） ：先根據分解目的制定分解角度即第一層，再逐層結構分解要素;

波特五力模型（攻克五種競爭作用力） ：靠搶流與好產品打擊「直接競爭對手」+打動並粘住"客戶" +找對「供應商」+提高「新進者」進入門檻+了解"替代性產品"以提前布局;

波士頓矩陣（面對「牛星問狗」的不同策略 ）：前景大好發展時，用「牛」投「問」變成「星」；環境不佳保持時，好好養「牛」；前景不佳收割時，快速擠奶後殺「牛」；無利可圖時，果斷殺「狗」放棄；

SCQA 架構（邏輯清晰的結構化表達） ：匯報工作時採用SCA/ASC/CSA/QACA+銷售SPIN;

通用電氣矩陣（打不贏就懟死你）： 在以競爭實力與行業吸引力為兩軸的象限中，兩個都強時，採用「成長/投資/收獲」來發展+一強一弱時，採用"收獲/細分或投資/投資或剝離"來保持+兩個都弱時，採用"收獲/剝離或退出/攻擊"來放棄

W41  戰略工具(群雄逐鹿還是贏家通吃+四角度俯視宏觀環境+平衡收支/內外/因果/遠近+自身強弱與外界危機的分析與應對方式+4個視角和9個模塊的分析):

正態分布&冪律分布（群雄逐鹿還是贏家通吃）： 群雄逐鹿的業態想辦法「提高售價」+在贏家通吃的業態想辦法「無限賣出」+想辦法從「提高售價」轉為「無限賣出」;

PEST （四角度俯視宏觀環境）： 從政治看政治紅利+從經濟看浪潮+從社會看將來主力消費和勞動人群+從技術看未來行業動向；

平衡積分卡（平衡收支/內外/因果/遠近）： 掌握財務報表+必須重視衡量客戶滿意度+設定有因果關系的過程指標+投入創新與培訓；

SWOT （自身強弱與外界危機的分析與應對方式） ： 先找出強弱危機，再強機時增長/弱機時扭轉/強危時防禦/弱危時多元地應對；

商業模式(4個視角和9個模塊的分析)： 向誰提供啥東西，咋提供咋賺錢+客戶/價值/關系/渠道/收入/優勢/夥伴/咋花

W42  博弈工具（好制度才能建立好均衡+爭取"我招他不招"，避免"他招我不招"+「等待優於行動」便會搭便車+對公用資源何不撈一把+一錘子買賣PK長久客戶）：

納什均衡（好制度才能建立好均衡）： 因人的趨利天性，壞制度造成壞均衡，好制度可消除人「只求避免損失而非獲利」的「猜疑」天性，平衡各方的私心，並促使各方私心向互信與共贏發展；

囚徒困境（爭取"我招他不招"，避免"他招我不招"）： 當滿足兩條件「對於好處，我招他不招>兩人都不招」+「對於壞處，他招我不招>兩人都招」時，造成兩人都搶著招供的壞均衡，因此可通過營造「對好處，我招他不招<兩人都不招」+"對壞處，他招我不招<兩人都招"的好制度，創造都不招的好均衡；

智豬博弈（「等待優於行動」便會搭便車）： 小企業要懂得借勢，緊跟大企業通過新技術/新平台/新方法引領的新消費習慣與趨勢，分得新浪潮的一壞羹，大企業也要順應環境/政策/競爭科技的變化，提前布局，並通過知識產權/捆綁政府制度/並購等方式，捍衛潮頭紅利與搭建護城河，也可拆小業務部門，靈活應對萬千變化；

公地悲劇（對公用資源何不撈一把）： 為防止公共資源因大家都想撈一把而枯竭，可將其劃分並私有化管理，如租賃，或對其的使用加強管理，如按時/按量收費+使用許可證+需特批的使用流程；

重復博弈（一錘子買賣PK長久客戶）： 買家：我是本地人/我就住旁邊/真好就轉發PK.賣家：開了十多年/都是老顧客/好評給打折/再來有優惠，雙方都努力將一次博弈變成多次博弈+對企業，為營造員工歸屬感，不以一次事件評判員工

W43  博弈工具(空城計PK木馬計+刺破心裡價位+警惕博弈陷阱,看透占優策略+有增量找增量，沒增量定分配+先遵守承諾，遭背叛，立反擊):

不完全信息博弈（空城計PK木馬計）： 想方設法摸清對方底牌，自己內部信息則盡量保密，從而利用信息不對稱，獲得策略優勢；

拍賣博弈（刺破心裡價位）： 通過拍賣的試探，在最接近對方心裡價位處成交，方法如：從高到低拍/到目標價就成交/從低到高拍/賣方暗拍/買方暗拍/最高價中標只付最低價等。要注意：賣買雙方都要設定好自己的底線，賣方有無可能拉幾個陪標的， 買方除價格外還應考慮結果質量等問題；

博弈游戲（警惕博弈陷阱,看透占優策略）： 先要識破博弈陷阱：對「拍賣一美元」可採用不參與/結盟後中標分享利潤/直接喊1元叫停；對「三分之二」，至少比對方多考慮一步；對「正反硬幣      」 要識別對方占優策略，再尋求增量破解；

零和博弈（有增量找增量，沒增量定分配）： 躲避負和博弈+化解零和博弈+追求正和博弈。尋求外部增量，並圈定合理的邊界，才能創造正和博弈。無增量時提前定好如何分配；

一報還一報（先遵守承諾，遭背叛，立反擊）： 率先合作，若遭背叛立即報復，對方反悔就擯棄前嫌再合作；修復合作時，需警惕對方是否有一次博弈的目的

W44  決策工具(求所有影響因素得分之和來決策+專家們的「拍腦」雲計算+系統化解決問題的四步套路+把決策時間分三段「找標准->比標准->定選擇」+先對數據統計/調查/分析後再決策)：

決策樹與概率樹（求所有影響因素得分之和來決策）： 將各決策結點"影響因素"，按優先順序，沿「決策標准」線連接起來，形成「最優方案路徑」+在決策樹基礎上，對條件加上概率預測，對結果加上收益評估;

德爾菲法（專家們的「拍腦」雲計算）： 多維度的多名專家集思廣義->每人獨立咨詢->統籌分析所有意見->給每位專家匿名回歸所有他人意見及依據+再次咨詢多次迭代->對結論加權平均得結果；

KT 法（系統化解決問題的四步套路）： 對比結果與期望之間的差異找出問題->用「是/而不是」對「3W1E」精準描述，再用"假設原因pk精準描述=真正原因"->用「必須目標+希望目標」PK.預選方案=最佳方案->對遺留的潛在問題定方案；

麥穗理論(把決策時間分三段「找標准->比標准->定選擇」)： 「三段時間軸法」前1/3找標准->中1/3驗標准->後1/3高於標准就選擇+「兩段時間軸法前37%時間定標准」->後63%時間高於標准就選擇；

基於數據的決策（先對數據統計/調查/分析後再決策）： 對顯性數據統計+對隱性數據調查+對全體數據提煉分析之後，再決策

W45 管理工具(績效不可量化時的指南針+砍掉外延僅留內涵後讓所有人目標統一+不斷循環的過程式控制制與改善+化經驗教訓為組織能力+了解真實自己的工具)：

OKR （績效不可量化時的指南針）： 對無法清晰定義KPI的績效，從公司到團隊到個人，以上統下地層層分解」最多5個的有野心目標O+最多4個的關鍵結果KR「，並公開OKR與相關進度，互相監督，彼此激勵；

SMART 原則（砍掉外延僅留內涵後讓所有人目標統一）： 五刀法：S「砍掉模稜兩可」+M「砍掉標准爭議」+A「砍掉不切實際」+R「砍掉無關」+T「砍掉無限拖延」，最後再將以上五點的結論總結陳述；

PDCA 循環(不斷循環的過程式控制制與改善)： 用Teambition發布任務Plan->在時間內Do完成->主動匯報更新任務狀態Check->總結經驗，制定標准，對未解決的問題Act進入下一循環；

復盤（化經驗教訓為組織能力）： 回顧目標與里程碑->評估結果「相對目標的好差異與壞差異」->分析原因「成功看客觀失敗看主觀」->總結規律並落實「開始啥+停止啥+繼續啥"並最後宣導追蹤，      遵循"小事及時復盤+大事階段復盤+結束全面復盤"；

MBTI 性格測試(了解真實自己的工具)： 用專業的MBTI更深度地了解自己+公司用性格測試了解員工，知人善用，區別對待

W46  思考工具(點子激發點子+符合發散思維的點子創造器+步驟化清單化地管理全面思考法+不斷追問為什麼直到找到最根本原因+兩因素兩方向組合起來分析)：

頭腦風暴（點子激發點子）： 自由思考但每次僅一人發言+不延遲批判且「有道理」鼓勵+爭取50個以上的點子+全部寫下來並互相結合改善；

思維導圖（符合發散思維的點子創造器）： 用Xmind或白板->從目標開始->想到哪寫到哪+想寫啥就寫啥+想畫啥就畫啥+想怎麼連系就怎麼連系；

5W2H 法(步驟化清單化地管理全面思考法)： 用5W2H檢查板一項項思考打勾->每個問題深入四層次->3W分配任務；

5WHY 法（不斷追問為什麼直到找到最根本原因）： 一定要面對根本原因追問來保證挖掘問題的方向+區分客觀原因與主觀借口；

二維四象限(兩因素兩方向組合起來分析)： 從"非此即彼"的思維局限中跳出，把影響目標的兩關鍵素分列為X軸與Y軸，再從四個象限去分析。

W47  溝通工具(定期單獨了解下屬心聲後給予幫助+掌控開會的十二原則六步法+將項目拆成多段沖刺的死磕自己會議方法+用圖形化統一理解與記憶+用空間換時間的變態級高效項目溝通)：

1 ：1會議（定期單獨了解下屬心聲後給予幫助）： 嚴格定期邀談+每次30分鍾+25%問25%說50%聽+主動提供所需幫助+衷心表示感謝；

羅伯特議事規則（掌控開會的十二原則六步法）： 動議->附議->陳述->辯論->表決->宣布結果+主持人守中立；誰來說「機會均等 ，舉手發言」；      說什麼「動議中心，先提議題」； 怎麼說「面對主持 ，立場明確，發言完整，文明表達，充分辯論」； 啥時說「限時限次，一時一件」； 咋決定「遵守裁判，多數裁決」；

Scrum 項目管理流程（將項目拆成多段沖刺的死磕自己會議方法）： 產品積壓「急迫需求清單」->每2~4周一次沖刺計劃會「沖刺目標+沖刺方法+分配任務」-> 15分鍾每日站會「昨天做啥+今天做啥+有哈困難」->更新燃盡圖->沖刺評審會「審閱交付產品」->沖刺回顧會「復盤"；

視覺會議（用圖形化統一理解與記憶）： 用圖像讓大家的理解統一並過目不忘，邏輯結構「利弊圖+二維四象限圖+分布圖+系統圖」，時間順序「甘特圖+流程圖+歷史圖」， 發散思維「思維導圖+魚骨圖+曼陀羅圖」；

作戰指揮室（用空間換時間的變態級高效項目溝通）： 為應對易變、不確定、復雜、模糊的商業戰役，組建：匯集全部相關資料的「專用作戰指揮室」+專設的僅由決策者與執行者組成的「快速作戰組」+專業的信息展示板

W48  效率工具(隨時隨地無邊自由的思考工具+將整個世界都化為自己的辦公室+隨手即讀地高效獲取知識工具+GTD的知識收集籃「印象筆記」+隨時隨地採集，訪問與分享)：

白板（隨時隨地無邊自由的思考工具）： 利用移動白板架/櫃門白板/立柱白板/白板牆/黑色烤漆玻璃/靜電白板貼等記錄自己的短時記憶與靈感，然後再用大腦進行全面系統地思考；

移動辦公（將整個世界都化為自己的辦公室）： 辦公與討論兼得的帶手寫平板電腦"surface

Pro4+Ipad Pro" ,攜帶型快速記錄的「大屏手機+折疊藍牙鍵盤+卡片式手機支架」， 攜帶型電話會議「藍牙耳機手環Talkband+電話會議音響BeoPlay A1+主動降噪耳機BOSE QC30」；

電子書（隨手即讀地高效獲取知識工具）： 為了能便於隨身+同步筆記+互動交流，可用得到/多看閱讀器/Kindle來高效獲取知識，同時練習「兩眼只在每頁中間狹窄區域，從上到下，從左到右的快速閱讀法」；

知識存儲管理（GTD的知識收集籃「印象筆記」）： 為了清空大腦使之專注於思考，可通過「掃描全能王+印象/Onenote/友道雲筆記」高效地保存與搜索信息，通過「印象筆記高級用戶」來保存並調取聯系人Linkin信息；

雲服務（隨時隨地採集，訪問與分享）： 可通過「網路雲/OneDrive/小米雲」 隨時隨地的保存、調取與分享文件，      通過「小米雲」來訪問照片與人臉識別聯系人，並注意定期的整理與歸類

W49  效率工具(從伸手黨進化到「自己拿」+保存聯系並提升溝通效率+流水線一樣的強制"被動工具"+最高效地休息與運動+君子性非異也，善假於物也)：

搜索工具（從伸手黨進化到「自己拿」）： 善用搜索技巧：只包含 「+」， 排除詞 「-」，任意詞 「｜」，標題含 「intitle」，定格式 「filetype：」 精確搜 「「內容」」 站內搜「Site:」      無限定「*」 有限定「？」 與巧用關鍵字，來自己獲得答案；

郵箱日歷聯系人(保存聯系並提升溝通效率)： 用付費郵箱顯專業並保存歷史記錄，用日歷管理「會議+事項+行程+提醒+重要性」，用聯系人記錄「電話+姓名+頭像+生日+公司+家鄉+title...」；

協同軟體（流水線一樣的強制"被動工具"）： 由上層來推廣使用Teambition實現團隊內的「自動化的PDCA循環+強制化的SMART原則+可視化的scrum流程」；

休息運動（最高效地休息與運動）： 白噪音軟體APP+眼罩+降噪耳機輔助入睡/短時間休息，每天5分鍾跳繩增加心肺功能；

潤總的一天（君子性非異也，善假於物也）： 睜眼看日歷->洗臉叮咚智能音箱聽得到->坐車時語音輸入回微信->候機時平板電腦畫導圖->kindle看累帶眼罩->路上用日歷/teambition查任務->會上印象筆記做筆記->討論時網路網盤分享文件->宴會時拍照識人->晚上電話會議BeoPlay A1間響與跳繩->白噪音入睡

W50  潤總薦書（商業是一路艱辛地走來+人與人關系的處理方法+個人的認知升級+刻意練習的內容與方法+智慧與感悟的真實傳遞）：

商業書籍（商業是一路艱辛地走來）： 傑里米《第三次工業革命》+克萊舍基《人人時代》+陳威如《平台戰略》+吳曉波《激盪三十年》；

管理書籍（人與人關系的處理方法）： 彼得德魯克《創新與企業家精神》+陳春花《管理的長識》+彼得聖吉《第5項修煉》+戈文《戰略創新者的十大法則》+肖星《一本書讀懂財報》；

個人書籍（個人的認知升級）： 劉慈欣《三體》+凱文凱利《失控》+克萊舍基《認知盈餘》+德內拉梅多斯《系統之美》+古典《折掉思維里的牆》；

工具書籍（刻意練習的內容與方法）： 埃森拉塞爾《麥肯錫方法》+張維迎《博弈論與信息經濟學》+吳軍《數學之美》+弗雷德里克《數據、模型與決策》+安德斯《刻意練習》；

潤總五書（智慧與感悟的真實傳遞）： 《2012，買張船票去南極》+《人生，就是一場突如其來的旅行》+《傳統企業，互聯網在踢門》+《互聯網+：小米案例版》+《趨勢紅利》；

W51  未來已來(更高效的網狀信息聯接+所有勞動都被取代後的世界+即將被取代的和暫時安全的職業+2045見證人類被人工智慧取代的一刻+-不斷學習不斷改行的多段式人生)：

去中心化（更高效的網狀信息聯接） ：因全世界的高效互聯，去中心化已成為趨勢，但變化面前，資源如何能被高效且正確的引導是關鍵；

零邊際成本（所有勞動都被取代後的世界）： 體力被機器取代，腦力被人工智慧取代，但資源的分配如何匹配人性對差異與稀缺的追求是關鍵；

人工智慧（即將被取代的和暫時安全的職業）： 易被取代的「金融+醫療+生活」，暫且安全的「跨領域推理+抽象能力+歸因能力+常識+自我意識+審美+情感」，如何有飯吃是關鍵；

奇點臨近（2045見證人類被人工智慧取代的一刻）： 因科技的發展符合越來越快的冪律分布，2045年將誕生15萬倍人類智能的超級人工智慧，趕緊賺錢買船票是關鍵；

基因技術（不斷學習不斷改行的多段式人生）： 因科技的迅猛發展+產業的迅速更迭+人壽的不斷延長，逼得「退休」概念將從人類字典里消除，除了不斷學習與成長，別無它路

W52  總結展望（商業世界的兩只腳+戰略>組織>個人，但任一錯全盤錯+獲得能力的能力與不斷升級的認識+知道「如何去」且通曉「為何這樣去」+從基本功到格鬥術）：

商業篇總結(商業世界的兩只腳): 一隻是「信息流+獎金流+物流」為提高效率萬千組合的「傳遞價值」，一隻是遵循「人無我有+人有我優」的「創造價值」；

管理篇總結(戰略>組織>個人，但任一錯全盤錯)： 通過尋找高增長率前景來確定發展方向->通過合理組織架構來傳遞信息與資源配置->通過調整「工資+獎金+股權+價值觀」四者比例來激勵員工；

個人篇總結(獲得能力的能力與不斷升級的認識): 只能通過要麼記要麼練的方式來用時間交換成長，認知差異決定人與人未來的差異，只有不斷提高認知水平才能不掉隊；

工具篇總結（知道「如何去」且通曉「為何這樣去」）: 善器則行速，知道要到哪裡去，也要知道如何能快速到那裡，更要知道為何能快速到那裡；

全年總結（從基本功到格鬥術）： 你的頓悟可能只是別人的基本功，你的百步可能只是別人的一步，不但要通曉規律，更要知行合一，而如何知行合一，跟著潤總再死磕一年！

㈣ 《商業簡史》讀書筆記

這兩天在看劉潤寫的《商業簡史》，學習一下到底什麼是商業。全書共7章，這邊筆記是邊看邊記錄的。對於我這種只做技術的商業小白來說，的確有新的觀點輸入，但也發現書中的觀點有邏輯不通之處，總體來說可以拓寬一下視野。

以下是本書的讀書筆記，摘錄了部分內容，也記錄下自己的理解與觀點。

商業的定義：

根據消費者的決策流程，交易成本可分為三類七項：

其中協商成本里比較典型的是議價成本，付款成本或許叫信用成本會更貼切。

高中的政治老師教過我們："要致富，先修路"，講的就是網路的聯通性。這一章依次介紹了鐵路、公路、海運、電報、互聯網及物聯網六種網路，其中物流網路打通實體交換、虛擬網路打通信息交換。這些線下與線上的高速公路解決了跨時間信息不對稱問題，促進了交易的發生。

這一章引入的網路密度的概念：網路密度=實際連接數/可能連接數。這些概念可能是作者自己想的，但對於計算機科班學生而言，這只是最基礎的圖論知識。該公式的問題是相同數量的邊可能只聯通局部少數節點，也可能聯通全局所有節點，因此信息是失真；更合適的方案是用網路的聯通性（入網節點的數量佔比），以及最小生成樹的最大高度（最大距離），一個網路的有效性則可以通過任意兩個節點之間的平均最短路徑來評估。

因此，所謂的中心型商業文明，其實是最小生成樹的root節點，成為四通八達的中心節點；而去中心型商業文明也不貼切，應該叫多中心型。並且我不是很認可連接會無限擴大，因為隨著連接的擴大，建立連接、維護連接、路由等成本也會隨之升高，會超過邊際收益。所以我認為中心型商業的下一階段是多層中心網路，就像互聯網與區域網的關系一樣。

這一章觀點與前文差不多，依然是通過建立連接打破信息不對稱，以及為交易提供擔保。但這種中間商賺差價的撮合模式特別容易被繞過，因此只能對應撮合場景頻繁的場景（例如打車），對於ToB類的生意，撮合了一次就等於信息對稱了，下次就不再需要藉助中心節點。

這一章的觀點我基本不認同，書中舉的大多數去中心化的例子都是平台化的例子，都是中心化的平台撮合了兩種不同角色的群里，反而都是中心化商業模式的例子。比如Motif是撮合投資人與基金經理的平台、P2P是撮合出借人與借款人的平台、AngelList是撮合天使投資人與創業者的平台……

去中心化的意義就是去掉平台運營者這個中心節點角色，讓平台本身無法主觀地作惡，解決對平台不信任的問題。因此，去中心化的最大特徵是"王子犯法與庶民同罪"，即平台的創建者沒有享受特權，也只是平台一名普通的用戶而已。

既然目標是"人人平等"，那實現去中心化的手段就是用絕對公正的、無私心的非人類（機器人）代替人類作為中心節點。以區塊鏈為例，就是通過智能合約這種機器人代替有人參與的中心節點。

這一章雖然名字叫全連接，但其實講的更多的是因為根據大數據自動決策的能力。所以，我的觀點和上一章一致，我想像的烏托邦是人類階級的消失：由機器人代替了自然人經營與運作平台。

這一章介紹的是核心競爭力，即壁壘。書中區分了紅利、利潤、工資三個概念，啟發我們在盈利的時候，需要更清醒地認識到盈利的原因，是抓住了行業紅利；還是真的擁有核心競爭力，能守住長期的利潤；還是只是賺著卑微的工資。

書中總結的四類護城河：

雖然書中只總結了這八種護城河，但還有很多其他類型的護城河，例如技術壁壘等。另外，書中描述的四種獲利者，我概括一下書中對他們賺錢方式的描述：

這一章的內容已經近乎雞湯文，看前面的概括內容也能知道作者是在吹捧"取勢者"這類人群；但在我看來，這幾類人都是在用自己的優勢賺錢而已。誰不想做第四類人躺贏？但你眼中的護城河也可能恰恰是在為他人做嫁衣裳。就像阿里的電商業務當年也被認為是銅牆鐵壁，結果卻是為拼多多等後來者攤平了道路，直接讓他們抄作業了，現在同樣阿里電商業務逃脫不了逐步被蠶食的命運。

書中過分吹捧所謂的護城河，卻沒有講所謂的護城河，也只是短期內較難被復制的優勢，但難攻克不意味著不能被攻克，護城河與紅利一樣都只是暫時延長了被取代的時間。因此，認清自己的優勢並發揮自己的優勢才是根本。

㈤ 《商業簡史》：懂商業、懂未來，輝煌的人生需要順勢而為

劉潤，中國知名商業顧問，潤米咨詢創始人，40萬+學員《劉潤·5分鍾商學院》主理人。微軟（中國)有限公司前戰略合作總監，海爾、網路、恆基、中遠等各大機構的戰略顧問。

關於本書：

《商業簡史》是劉潤老師2020年的又一本佳作。本書講透商業進化的方向，讓你比別人先看到未來。懂大勢者得天下，無論你是創業者、管理者、企業家，還是一個生活在商業世界的普通人，閱讀本書能幫你看透當下的商業環境，了解未來的商業趨勢，讓你在擇業、就業、創業方面成為最會選擇、最會順勢而為的那條魚。

本書一共有七個章節，講解四大商業問題：

一、商業到底是什麼？

二、商業為什麼能進步？

三、商業從哪裡來？到哪裡去？

四、我們如何順勢而為？

作者用准確的概括和清晰的思路，一脈相承把汗牛充棟的商業史，梳理為交易成本和網路密度的消長過程，讓你擁有一個扎實的框架，深入淺出的理解商業的底層邏輯。

商業的本質是交易

商業的起源在於交換 。王二靠種大米維持生計，張三擅長養雞，麻子懂得織布。當有一天他們手上的大米，雞，布匹越來越多，自己消化不了時就想著拿自己的東西和別人換購。這時商業的雛形就建立起來了，他們手中用於交換的產品就叫商品。

商人的本質是中介 。每個人手上都有多餘的物品，但苦於找不到交換的對象，這時商人這個角色就出現了。商人的使命也就是促進商品的交易，他們利用信息不對稱、信用不傳遞來賺取差價。

所謂的 信息不對稱 ，就是我知道的進貨渠道，你不知道或者說我發現的賺錢渠道，你不知道。

這種情況直到現在都還存在，仔細想想我們的房產中介、婚姻介紹所、職業介紹所，是不是典型的運用信息不對稱來運營。

他們只要掌握大量的人員需求資料，就可以利用這些資料來賺取手續費，養活自己。

最為常見的就是從一二線城市進貨到四五線城市進行買賣的商人。

例如服裝行業，如果去到廣州、杭州那邊衣服的生產地，論斤賣也不足為奇，而在四五線小城市這種情況就是天方夜譚。

所謂的 信用不傳遞 ，就是離我越遠的人我越不信任，也就是我們常說的只在熟人圈子做生意。

我們身邊這樣的例子也很多，最為突出的就是銀行業。

你仔細想想銀行的錢從哪來？

支付低利息，從老百姓手裡集資。由於它有國家背書，所以老百姓放心把錢交到它手裡。

銀行的錢到哪去？

提高利息，貸給中小企業主或有還款能力的買房人。

銀行的獲利，本質就是賺取中間的差價。

同理，

保險業也是如此，

從百姓手裡集資，為老百姓風險買單。

而保險最終的歸宿還是利用手中的錢找投資項目，只要投資回報率高於每年的理賠金額，它就有生存的空間。

回到我們普通人身邊，

人人都有熟人心理，給陌生人不如給自己熟悉的人做，總覺得熟悉的人靠譜。

這也就是為什麼生意人喜歡廣交圈子的根本原因。

商業最終的走向，是打破信息不對稱，信用不傳遞，降低交易成本。

最近幾年的平台如雨後春筍般應運而生。

阿里、京東、滴滴、美團一個個崛起，最根本原因還是科技的進步，取締傳統的商業運營模式，逐步瓦解信息不對稱和信用不對稱的壁壘，讓商業越來越透明化。

商人的最終目的是幫用戶省錢。 商人作為中間橋梁，最重要的是幫助客戶降低搜尋、測試、協商、付款、運輸、售後等成本，讓用戶買得放心，用著安心。

滴滴為什麼如此成功，我們來看看它在這幾方面是如何運作的？

滴滴藉助互聯網，重構了打車的交易結構：

一、開發APP，幫助乘客和司機彼此找到對方，降低了搜尋成本；

二、提供一鍵計算計程車、順風車、快車、豪華車等 ，從起點到目的地的價 格，以及它們的車型，降低了用戶的「比較成本」；

三、為每個司機建立檔案，降低「測試成本」；

四、在繁忙時段自動計算上浮價格的方式，鼓勵更多快車、順風車加入運營，解決高 峰時段，打車難的問題，降低「協商成本」；

五、通過綁定網路支付的方式，降低「付款成本」。

互聯網的崛起，阿里、網路、騰訊、小米、美團、得到……抓住了趨勢紅利的偉大機會，像火山一樣噴發出來。

他們為什麼能創造出如此難以想像的奇跡？

本質上，他們都是坍縮時間的「信息交易平台」。

他們的存在，使信息的交易成本斷崖式下跌，信息不對稱土崩瓦解，取締了多少依靠信息不對稱生存的商人，運應而生了多少新型崗位。

如果說互聯網是井噴一般的偉大機會，那麼萬物互聯將是洋流的下一個方向。

萬物互聯的到來意味著我們的生活即將步入人工智慧時代。

目前走在前沿的不得不提米家APP的智能產品。

米家的100多個智能產品不需要自己手動打開，它直接根據外部環境自主運行，方便舒心。

比如，

家裡的室內溫度計能夠檢測到室溫下降，根據溫度變化自動打開地暖；空氣檢測儀檢測到PM2.5升高，可自動打開新風機……

未來的一切即將智能化，如何迎接未來，順勢而為值得我們思考。

商業的迭代史

在介紹商業迭代的過程我們先來學習一個新名詞： 網路密度 。

通俗講就是交易節點之間「實際連接數」和「可能連接數」之比。

商業的本質是交易，交易依託於連接。連接越進化，網路密度越高，商業文明越發達。

明白「網路密度」在商業進步中的作用，對於下面的介紹就容易理解。

商業的發展史簡單來說就是：商業原始社會——小農經濟——線段型商業——中心型商業——全連接型商業

商業原始社會是一個孤零零沒有與外界連接的「交易節點」，他們都是靠山吃山靠水吃水，互不往來的社會形態，網路密度為0。

小農經濟則是男耕女織，每個人做自己擅長的事情，然後互相交易。這時的網路密度逐漸形成從0到5的蛻變，意示著從商業原始社會向小農經濟進化。

隨著商業密度的增加，由兩個交易節點之間的連接，初步形成點到線的連接，線段型商業就應運而生，這也是商業世界第一次真正的進化，從此世界上出現了一群既不是生產者，也不是消費者的人群：商人。 商人的價值，就是成為中間節點，在生產者和消費者之間連接。

隨著商業密度繼續增加， 一些交易節點因為天然的地理優勢、政策優勢、技術優勢，成為超級節點，這種不斷增強的「超級節點」，把商業文明帶到下一個時代：中心型商業交易。

今天，我們正身處「中心型商業文明」時代， 它是利用其超級節點的優勢，減小甚至消除傳統商人賴以生存的信息不對稱，從而降低交易成本。

美團的成功，是因為把自己做成了超級節點，減小了餐廳和食客之間的信息不對稱；

滴滴的成功，是因為把自己做成了超級節點，減小了司機和乘客之間的信息不對稱；

58同城的成功，是因為把自己做成了超級節點，減小了僱主和臨時工之間的信息不對稱；

你看，

所有的一切演變都圍繞著如何降低交易成本而進行。

天下大勢，分久必合，合久必分。

網路密度增加，會帶來超級節點；網路密度的進一步增加，會消滅超級節點。

互聯網時代推動著我們向去中心型商業邁進。

紐西蘭P2P保險公司讓每個人都能成為聯合創始人，並且編寫這個「賠償團體」的條款，只要其他加入者同意就可完成閉環，逐步取代了傳統保險的霸主地位。

我們身邊的水滴籌、相互寶不也是有異曲同工之妙嗎？ 讓人們用最少的資金獲取最大的保障。

去中心化商業的最終歸宿將是全連接型商業，我們稱之為商業世界的烏托邦。

商業的最終歸宿是不再需要商人。

我們如何順勢而為

我們要明白， 真正的利潤只是短暫供需失衡的紅利 ，一旦交易結構里出現競爭，供需就會在競爭中逐漸恢復平衡，紅利就會消失。

利潤，來自沒有競爭 。作為未來的商人要明白有核心競爭力的企業是做大做強的根基，只有在競爭少的地方，才有利潤；越接近於沒有競爭的地方，利潤越高。

在賺到紅利後，要迅速挖自己的護城河，保護自己的地盤不會被競爭對手侵入，也保護自己的用戶不會遷移出去。

當你一不小心被風口吹上了天，先不要想我怎麼這么厲害，而是要想我怎麼下來？用前期賺到的錢提升管理效率，投資品牌價值才是當務之急。

企業能否發展壯大，存活於世，取決於你有沒有及時地挖到「護城河」。

所謂護城河，就是你通過各種方式獲取的易守難攻的戰略優勢。

正確姿勢就在於是否順應商業進化的方向，抓住「紅利」；能否盡早地開挖護城河，守住「利潤」。

而護城河可以從幾個方面著手：

1、無形資產，包括許可和品牌

許可，就是我能做，但你不能做的事情，包括行政許可和專利許可。

品牌的價值，體現在三個層次：分別是「了解」「信任」「偏好」。

「了解」就是知名度，這需要用錢來不斷打廣告，讓大眾廣為熟知；

「信任」就是美譽度，需要用時間來得到用戶的認可，這就需要商品質量過關；

「偏好」，就是忠誠度，需要用感情來不斷維系，最好把產品與故事相關聯，讓用戶想到某一場景就想到你的產品。

品牌，可以說是你遞給消費者的一把刀：我要對不起你，你就拿這把刀捅「死」我。

2、成本優勢，包括規模和管理

成本=（固定成本/銷售規模）+變動成本

降低固定成本（降低生產線的投入）

降低變動成本（降低原材料采購價格）

提升銷售規模

如果你確實覺得自己看準了商業進化的方向，就可以用「一把全壓」的方式直接上規模，擴大銷售規模降低銷售成本，利用價格優勢把競爭對手嚇退在護城河之外。

降低管理成本

管理是永遠的護城河，如果戰略是恢宏的決策，那麼管理就是每日的功課。

為什麼海底撈你永遠學不會，

我們來看看海底撈是如何發工資？

把一部分工資發給員工父母，由父母鞭策員工。

海底撈怎麼給店長分紅？

A：獲得其店面利潤的2.8%

B：獲得店面利潤0.4%的乾股分紅。雖然少，但是該店長還可以獲得其徒弟店面3.1%的分紅，獲得其徒孫店面1.5%的分紅。

作為店長的你，不用老闆督促也會用心培養徒弟、鼓勵徒弟開分店，因為徒弟的經營狀況決定著師傅的年終分紅呀。

利益捆綁在一起，你還怕師傅對徒弟有所保留嗎？

你能做到，別人做不到，你就在成本上擁有優勢，管理所帶來的成本的降低，永遠都是一條深深的護城河。

3、網路效應，包括用戶和生態

用戶：用戶越多就用戶更多， 移動，聯通、電信等運營商的「諸神之戰」本質都是搶挖「用戶」這條護城河。

生態：努力擴展用戶數量，當數量跨越臨界點，也就成為一家獨大 。

平台的總價值在於留住的人越多，平台的潛力越大，比如百合網和世紀佳緣網。

要搶占市場，就得依靠外力，讓大量資本入駐，保證資金充足。我們想想美團、滴滴起步時大量資金補貼，底層邏輯是不是吸引用戶。

當然，打鐵還得本身硬，自己把產品做得足夠好，免費讓用戶體驗，用戶體驗足夠好再適時實行補貼，迅速鎖住客戶，這才是正確的鎖客之道。當然這個環節補貼要夠多夠快，足於留住客戶。

4、遷移成本，包括習慣和資產

習慣，想辦法讓用戶對你的產品具有依賴性，打造「習慣框」。

蘋果具有專利權的滑塊解鎖功能，把安卓系統和蘋果系統直接分開，蘋果手機的用戶一旦用過蘋果手機形成習慣，就再也不想用安卓，就因為它們的使用方法不一致，體驗不一樣，蘋果挖開了這條護城河，安卓系統的手機就很難吸引蘋果用戶。

資產，鎖住用戶，提高用戶的遷移成本。

想想電信業的「攜號轉網」為什麼那麼難？

記住，商業世界的未來史，最終是由趨勢者譜寫 。選好你的劇本，書寫「你的未來史」。