一個去中心化的組織
2009年，中本聰創立比特幣，在此基礎上，區塊鏈的概念誕生了。
Gartner管理咨詢公司認為區塊鏈有五大要素：分布式、加密、不可篡改、通證化、去中心化 。「去中心化」是其中最重要的概念。
為什麼「去中心化」對區塊鏈如此重要呢？這要從比特幣的創世之前說起。
01，溯源
1993年，埃里克·休斯（Eric Hughes）和其他幾個人創建了「密碼朋克郵件名單」的加密電子郵件系統，簡稱「密碼朋克」，以對抗受到政府監控的互聯網電子郵件。埃里克·休斯在《密碼朋克宣言》里闡述了密碼朋克的使命與目標：
「密碼朋克致力於建立匿名系統……電子時代，隱私是開放的 社會 不可或缺的……我們不能期望政府、企業或其他大型的匿名組織保障我們的隱私……如果期望擁有隱私，那麼我們必須親自捍衛之。我們使用密碼學、匿名郵件轉發系統、數字簽名，以及電子貨幣保障我們的隱私。」
可見，密碼朋克是為了對保護隱私，對抗政府、企業或其它大型機構的審查。這些大型機構的共同特點是：高度中心化。
中本聰在比特幣的創世白皮書中說：
本文提出了一種完全通過點對點技術實現的電子現金系統。它使得在線支付能夠直接由一方發起並支付給另外一方，中間不需要通過任何的金融機構。
傳統貨幣最根本的問題在於信任。中央銀行必須讓人信任它不會讓貨幣貶值，但 歷史 上這種可信度從來都不存在。銀行必須讓人信任它能管理好錢財，並讓這些財富以電子貨幣形式流通，但銀行卻用貨幣製造信貸泡沫，使私人財富縮水。
傳統金融機構、中央銀行都是中心化機構。在中本聰看來，這些中心化機構的存在，是私人財富無法得到保證的原因。也就是說，只有去中心化，才能更好地保護私有權益。
保護私有權益是區塊鏈的使命，「去中心化」則是最重要的手段。 對於那些把中本聰視為「比特神教」教主，把比特幣白皮書視為聖經的區塊鏈原教旨主義者來說，「去中心化」更是不可動搖的核心理念。
02，定義
Gartner管理咨詢公司對「去中心化」的定義是：維護網路信息和網路運行規則的是分布式網路中的多台計算機，或者稱為多個節點。在具體的實踐中，去中心化意味著不存在單個實體控制所有計算機和信息，或單個實體制定規則。每個節點維護相同的加密副本，並保存網路中的記錄。由所有完整節點運行的共識機制負責交易的驗證和審批。這種去中心化的、共識驅動的系統架構意味著，由中央權威機構進行組織治理已不再是必需的，同時還可以防止欺詐和惡意交易。
03，分類
從Gartner管理咨詢公司的定義來看，「去中心化」至少有兩類含義。
一是，物理的去中心化。區塊鏈系統由分布式的計算機網路組成，有多個節點，沒有任何節點對全網具有絕對的控制力。少量節點故障或作惡並不影響全網的安全運行。這是區塊鏈網路的去中心化。
二是，治理的去中心化。網路內的不同節點由不同利益主體控制，靠共識機制協調運營，而不需要中央權威機構。這是區塊鏈政治的去中心化。
其實，去中心化除了指降低中央權威機構的影響外還有另一種含義：去中介化。中介機構也是一種中心化機構，中介機構的主要特徵是信息中心化。在區塊鏈的世界中，除了需要隱私保護的信息外都是透明的，信息撮合的角色由代碼執行，中介機構不再必要。所以隨著區塊鏈的普及，中介機構的生存空間越來越小。 去中心化也意味著去中介化。
事實上，區塊鏈也不是任何方面都去中心化，它的代碼邏輯就是中心化的。區塊鏈的底層代碼是固定的，雖然開源，但不可篡改。這是區塊鏈邏輯的中心化。
04，共識
常見的用於去中心化治理的共識機制有POW、POS、DPOS。
POW：工作量證明機制，如：比特幣（BTC）；
POS：權益證明機制，如：以太坊（ETH）；
DPOS：授權權益證明機制，如：柚子幣（EOS）。
區塊鏈大佬長鋏在2014年提出了區塊鏈的不可能三角理論，被廣泛使用。該理論提出，任何一條區塊鏈不可能同時滿足安全、性能和去中心化三方面的要求。上述三種共識機制在解決區塊鏈不可能三角問題上也各有特點。POW的安全性最好，但算力上有中心化傾向，性能則很差。POS在三方面基本處於折衷狀態。DPOS的性能最好，安全性一般，去中心化最差。
上述三種共識機制都是用在公鏈上，公鏈的節點是開放的，節點無需得到授權，可自由決定加入和退出。去中心化是這種自由的基本保證。與公鏈對應的是聯盟鏈。聯盟鏈的節點必須得到中心化權力機構的授權才能加入，聯盟鏈適合應用於行業或大企業內部。所以，聯盟鏈的去中心程度較低。
聯盟鏈因為有中心化權力機構存在，在性能上能夠處理得更好。聯盟鏈一般採用拜占庭容錯共識機制，即BFT-POS機制。該機制又可分為實用拜占庭容錯機制（PBFT）和代理拜占庭容錯機制（DBFT）。這兩種共識機制各有特點，前者適用於節點數量眾多的聯盟鏈，後者則為節點數量較少的聯盟鏈採用。
05，治理
大部分人並不關心網路的去中心化，那是計算機專業人士的工作。治理的去中心化則跟每個人息息相關。
區塊鏈世界有個專有名詞「DAO」，指分布式自治組織，其管理模式就是去中心化治理。
中心化和去中心化不能說哪個更好，只能說各有特點 。一般來說中，中心化治理效率高，去中心化治理更加公平。
關於「去中心化」的治理有三種態度。
第一種態度認為，公平優先。區塊鏈項目必需是徹底的去中心化（特別是公鏈項目），任何中心化的企圖都是對自由的剝奪。畢竟比特幣就是為自由和隱私而生的。希望區塊鏈能構建一個更加自由的烏托邦。堅持這種理想的人是區塊鏈原教旨主義者。
第二種態度認為，效率優先。傳統的公司治理把績效作為核心目標，績效包括效率和效果。公平則放在次要位置。我國在改革開放初期提出的口號也是「效率優先，兼顧公平」，現在則把公平提到了跟效率同等重要的地位，這是國家治理的進步。對企業來說，如果認為企業是股東的（法律上就是這么認為），績效就還是比公平重要。而去中心化治理似乎效率不高。我把這類人稱為古典管理主義者。
第三種態度認為，要平衡效率和公平的關系。要辯證看待「去中心化」。在效率優先的同時兼顧公平。因為 效率關乎項目的生死，對一個活不下來的項目談公平沒有意義。
長鋏認為：
「去中心化」並不是一個描述結果的詞，而是一個描述過程的詞，結果的去中心化並不意味著過程的去中心化...
「去中心化」的本意是指，每個人參與共識的自由度。他有參與的權力，也有退出的權力。在代碼開源、信息對稱的前提下，參與和決策的自由度，即意味著公平。可見，「去中心化」並不是什麼新詞，它其實就是亞當·斯密的那隻看不見的手：市場的自由競爭。
去中心化既不是要消除中心，更不是自由主義者所理解的具有政治含義，它完全是一個中性的詞，核心理念是自由競爭。
我贊同第三種態度，我把這類人稱為實用管理主義者。
06，啟示
因為區塊鏈的出現，「去中心化治理」成為管理的重要課題，我認為DAO是管理創新的大方向。今天DAO的理論還很零碎，管理學需要圍繞DAO建立完整的理論體系。
自百年前泰勒提出科學管理以來，管理思想總在創新發展。那麼在這些變化的背後有沒有始終不變的東西呢？我認為有。如果用一個詞概括管理思想，我認為是「中庸」。即使「DAO」的出現，中庸思想依然有效。
不偏謂之中，不易謂之庸。中庸之道就是在極端之間找到平衡，管理是中庸的智慧，也是平衡的智慧。對「DAO」來說，絕對的中心化和去中心化都有問題，都不是中庸之道。
中庸之於DAO，主要有兩類含義：
一是多中心化。從過去的絕對單一的權威演變成多權分立共治，在保證效率的同時也能兼顧去中心化的民主和適度公平。
多中心化有點像美國的政體，橫向上三權分立，縱向上中央政府與地方政府也沒有隸屬關系，多個彼此獨立的權力體系協調運行。
二是弱中心化。中心機構的權力弱化，多個分布式機構擁有更多權力。這能在很大程度上限制中心機構因為權力過大造成的腐敗，也能避免權力過於集中可能造成的大惡。
弱中心化有點像歐盟的政體。表面上有個代表歐洲的中央政府，實際上各成員國依然擁有很大的主權。
多中心化和弱中心化既不同於獨裁體制的一言堂，也不是完全去中心的烏托邦。它們是去中心化治理的中庸之道。
我認為創業項目（哪怕是追求去中心化的公鏈）的正確態度應該是：堅持中心化啟動，積極擁抱去中心化，在過程中推行「漸進式去中心化」。去中心化是個漫長的過程中，切不可操之過急。
小結：
一，「去中心化」有優點，也有缺點；
二，「去中心化」是手段，不是目的；
三，「去中心化」是過程，不是結果；
四，「去中心化」是未來，不是現在。
Ⅱ 什麼是去中心化自治組織
可以認為是在沒有任何人為干預的情況下運行的公司，並將一切形式的控制交給一套不可破壞的業務規則。
Ⅲ 去中心化賦能，在傳統企業如何實施
去中心化賦能這個詞，如果搜一下網路，顯示結果里最多的還是那些互聯網企業大佬們。馬雲稱阿里巴巴是一家「賦能型公司」，而馬化騰回應馬雲時，講到騰訊在打造的是「去中心化賦能」，就是賦能做得更徹底，「 在一個中心化的生態中，被賦能者的渠道、利潤都被中心所掌控，也就是說，被賦能者的命運百分百的掌握在中心手上。但騰訊推的是去中心化賦能。」言外之意是，你們賦能不夠徹底，我們更徹底。
其實不管是馬化騰口中阿里的中心化賦能還是騰訊的去中心化賦能，賦能的核心就還是釋放員工的工作積極性，而釋放員工的積極性，本質上是讓員工為自己的事情負責，責權對等，釋放員工的主動性和能動性，可以更加主動的去協調資源，完成任務。
所以不管是馬雲的賦能還是馬化騰的賦能，其實說的都是一件事，差別僅僅在於集中管控的力度有多大，就是說公司對於被賦能者的約束以及許可權釋放的配比不同。騰訊在整體對於創業團隊的約束上小一點，而阿里巴巴的約束強一點而已。
本質上，這兩家企業的管理中，都有去中心化的成分，脫離了去中心話，賦能只能是空談。
去中心化的管理方式，就是不再是一個老大說了算，而是人人在自己的領域都可以是老大，可以協調資源完成任務。傳統的層級概念減弱，而員工的職能於使命感增強，從而能夠協調基層和頂層的所有資源，完成任務。
獵豹總裁傅盛的2018新年演講《凡殺不死我的，必使我更強大》中提到了中心話組織和非中心化組織的差別：
相對於傳統企業的管理方式來講，當下這些互聯網企業的管理方式所產生的勢能是不言而喻的。大家看一看BAT，特別是上面提到的阿里騰訊當前的發展勢頭就可以很容易了解了。
在中國大多數傳統企業里，大都採用中心化的管理模式。看似有序高效職責分明，但企業的發展還是更多取決於領導者的水平和格局，常常還是領導者的「一言堂」：領導者做決策，下屬執行。或者，即使有些願意聽意見的老闆，因為精力所限，也不可能面面俱到，在所有信息上，都能夠清晰明了，因而也常有做錯決策的情況。
這樣組織里的下屬也不需要知道領導者的意圖，只要照做就可以。所以一個企業的高度，常常由這個組織的領導者來決定。
如果領導者自我的意見比較多，愛面子，下屬就容易過多的考慮領導者的權威性，傾向於維護領導的「面子」，而在具體的事情上，盡可能多做少說。
這樣做，危害很多，首先，決策的錯誤， 只能領導者自己兜著；其次，下屬的主觀能動性收到約束，而淪為「被僱傭者」，心理感受不好；再者，對下屬來說，做好做壞，也不過是工資升不升的問題，現實利益也不大。
這樣的組織里，所有的人都看著領導的臉色和決策做事情，做好做壞差不大。目前在大型企業，特別是國有大企業這樣的情況特別多，因而造成組織過於龐大，系統性問題突出，發展和變化緩慢。
而對於去中心化的組織來說，是完全顛覆了傳統的架構和工作方式。羅振宇提到羅輯思維公司的協作方式中，提到這種組織形式的合作方式：
每一個項目負責人可以拿到一筆預算，然後在公司范圍內招募同事參與項目。項目結果由項目負責人負責，完成了全員享受績效和獎金。有能力的人，可以接受到更多的項目參與邀請，因而收入會比較高；受制於專業能力和寫作能力，收不到邀請的同事，收入低迷，無活可干，也就待不長了。這樣可以保證每一個人都有非常強烈的學習能動性，工作的積極性和主動性，也會有一個非常強烈的競爭氛圍。
說實在的，對於中國大多數的公司來說，要做到像羅輯思維公司這樣徹底的「去中心化」模式還是很難的。因為大多數公司的業務還是強調流程和協作，所以如果打散部門的職能分工，用項目制來經營企業，還是不現實的。
那麼就只能維持原有的職能架構，然後在原有的職能架構上搞去中心化-這里強調神似，而非形似。因為凡是變革，翻天覆地，畢竟失敗，掌握去中心話的本質是賦能，而賦能強調的時「此時與我有關」即可。實質上，我講的這種變革，也許僅僅是去中心化管理模式的雛型。
這樣做的要點在於如下幾點：
強調每一個人的主觀能動性，對業務部門加大授權。 用類似項目承包制的方式，把項目的運營主動權讓渡給各個業務部門經理—明確責任權利，義務和回報空間，講公司的項目變為「我的項目」，增加業務部門的工作能動性；
強調工作職責，許可權范圍，以及可以調度的資源，使得職能部門為具體的結果負責。 對部門的表現，明確好壞的標准並及時評估，明確獎金池以及金額增減的規則，將公司的職能變為「我的職能」，增加職能部門的工作能動性；
優化公司的議事制度。 針對全員的會議強調企業的價值觀、用人觀，針對工作的會議關注工作的執行和結果，遇到重大問題時，不允許公司的領導先亮觀點，而是形成主持人拋出問題，然後要求人人發表意見，領導最後根據員工的意見和想法做決策。在這樣的議事方式里，每個人的觀點得到鼓勵，每個人的看法受到重視。讓每個人都覺得「公司的問題與我有關」。
從關注事，到關注人。 公司從上而下形成對於人的尊重的這樣一個氛圍。每一個上司要更加關心員工的表現，從表現覺察員工的情緒狀態，遇到事情，主動溝通了解問題，了解員工問題的基礎上，作出正確的決策。在員工培訓、員工活動，員工福利上，不斷改進，形成更好的協作氛圍。
用這樣的方式來改進傳統的企業，前提也是需要管理者能夠放下「面子」、「權威感」、「專家」面孔等涉及私慾的東西，而成為一個公司好的生態或者場域的創造者。一旦形成好的生態，企業就成為一個真正的孵化平台，會不斷產生積極向上的、蓬勃發展的好的工作態勢，好的工作現象。而這時，如果不斷的施加正面反饋，則有利於這種工作氛圍得到進一步壯大和保持。
筆者在供職的紅酒公司實施這套管理辦法，效果還是驚人的，業務規模從05年以來，每年一倍的業務規模在提升，今年的業務規模已達2.05億。
Ⅳ 結構：去中心化組織里誰更重要
正如我們在個體層面講的那樣，員工已經追求個性化的表現，很多企業也在採用去中心化的結構追求創新。簡單說，就是取消層級，把大家拉平。原來公司里有很多部門，每個部門都設置經理。部門底下又有小組，小組還會設置組長。這些組長、經理就是一個個中心。而去中心化，就是不設置這些職位，讓組織更加扁平。
舉個例子，著名游戲公司維爾福，也就是發明CS、DOTA2的那家公司。它就是典型的去中心化組織。在維爾福，核心管理層下面就沒有任何層級了。每個工程師都可以發起自己感興趣的項目，招募隊員。做完任務後就解散，大家再去參加或發起其他任務。在這里你沒有固定的職位，今天可能是領導者，明天又可能是隊員。
為什麼要這么干？就是為了避免過多的層級阻礙信息流通，影響創新。在維爾福，每個員工的辦公桌都安了輪子，就是為了方便他們隨時組成新的團隊。
但是，去中心化也有問題。最重要的一個，就是大家拉平後，企業不知道誰更重要，資源配置就成了問題。原來，資源是圍繞一個個「中心」，也就是部門經理來配置的，但是現在沒法這么做了。
今天我們就來說說，假如你已經完成或正在去中心化，怎麼判斷隊伍里誰更重要？資源應該圍繞誰來配置？
傳統的解決辦法面臨的挑戰就是組織規模的限制，人數不能太多。
比如最簡單的做法是，CEO辛苦一點，去了解每個人的貢獻。我認識一位創業的老闆，他經常在夜裡兩點發工作朋友圈。我就問他，怎麼還在工作？他說李老師你不知道，我們公司沒有中層，我的工作就是和所有人談話，參加所有的會。
他的公司有80人，了解每個人的情況已經要熬到兩點了，再多一點，規模效益都擴大了，你說他怎麼吃得消。
還有其他方法，比如財務可以給每個人核算成本收益，也就是製作個人資產負債表。這是很多公司正在採用的辦法，但是也有不足。主要是創意很難量化，沒法特別精確。去中心化本來就是為了激發創意，創新績效佔到總績效的大頭兒。那人一多，財務核算的壓力自然很大。
所以去中心化的組織，通常員工人數不會太多。因為人數太多，就很難說清楚每個人貢獻程度的高低了，資源的配置就沒了參考。
有沒有解決的辦法？今天我給你介紹一個組織行為學最新的研究，看看能不能有新的思路。
發刊詞里，我提到了麻省理工的彭特蘭教授。如果要評選近20年來對這個領域做出最大貢獻的人，我想不出第二位。不知道你剛才有沒有注意到，我說創意很難測量。這是一般人的理解，但是彭特蘭不信這個邪，他就是要用數據進行測量，分析組織中的創意是如何產生的。
彭特蘭說，如果你把組織看成一艘船，那麼個體成員的想法就是一條河流。當這條想法河流不斷流動時，船就能順利航行；當想法河流變成一灘死水，或者形成漩渦，那麼船就動彈不得。不僅如此，有時候一些人的想法又會獨辟蹊徑，指明一個新的方向，開拓新的航道。
這種想法河流是幻覺，還是真的能對績效起到重要的作用？
彭特蘭和同事發明了一款叫做「計量徽章」的可穿戴感測器。它和你的手機差不多大，裡面內置了攝像頭、麥克風以及分析晶元，可以測量交流活動中的各種數值，比如話語轉換頻率、語氣、語速，以及相對視角，也就是你在傾聽，還是在發表意見等等。
當組織中的每個人都攜帶這樣的感測器後，彭特蘭就能記錄下想法在團隊里被加工的軌跡。經過計算，最終得到一張展現互動模式的社會網路圖。你可以想像一下，圖中人和人因為交流而相連，連接線條的粗細表示信息交流的多少。
測量一個組織的互動模式真的有用么？發刊詞里，我提到了他在美國銀行呼叫中心做的實驗。那時我只是泛泛講了一下，今天我來詳細和你說說。他們在3000多名員工中隨機選取了4個團隊，每個團隊有20人，互為對照組，用剛才說的「計量徽章」記錄成員的互動過程。
在呼叫中心裡，評判生產率最重要的標准，就是平均通話時長。時長越短，說明個體處理問題越快，那可以接的電話就越多。這決定了運營的成本。如果平均通話時長減少5%，那麼20人的團隊每年就能節省100萬美元。
通過測量，彭特蘭發現，只需要作出一些很小的改變，就能提高團隊的互動水平。比如，原來團隊成員是輪換休息的，如果安排他們統一休息，那麼大家就可以利用這個時間充分交流，產生更多創意。
甚至更小的改變，比如我們之前提到的，調整食堂桌子的大小，把原來的方桌改成圓桌，等等，這些都起到了作用。
採用類似的做法之後，平均通話時長顯著下降。單單提高互動水平，呼叫中心的年績效就提高了1500萬美元，這個數字大大高出了原有去提高管理水平的效果。
在這之後，彭特蘭的團隊與全世界大大小小20多家不同種類的企業做了實驗，發現互動水平對於績效的貢獻超出我們原有的想像。甚至在他的所有測量中，貢獻率沒有低於50%的。換句話說，與其改善管理手段，不如直接促進互動。
彭特蘭用數據測量的方式，證明了互動、想法河流對於企業的巨大作用。那和今天我們講的去中心化組織有什麼關系？它能怎麼幫到我們？
在彭特蘭看來，雖然部門經理職位消失了，但是從信息傳遞的角度來看，組織內的成員的貢獻依然是不平等的。我在下面給你准備了一張對比圖。
上面是一個傳統組織的互動網路圖。你可以看到，有一個人，從他身上發出的線條都特別粗，說明他和其他人的互動很頻繁，而其他人之間的互動則很少。這個人不用多說你也知道，一定是領導。
下面是一個去中心化組織的互動網路圖。你會發現，雖然沒有明顯的中心，有些人身上發出的線條，還是比別人粗一點，而且他們往往和更多的人有連接。這是怎麼回事？
我想讓你跟我把思維稍稍跳躍一下，目光從人身上移開，聚焦一種動物：蜜蜂。你知道蜜蜂是怎麼進行團體行動的么？不要小看這種小動物，它們的行為方式和人類出奇相似。
對於蜂群來說，最重要的就是選擇築巢的地點。它們會派出一小撥「偵查蜂」去探索環境。找到理想地點的「偵查蜂」返回大部隊後，會通過一種舞蹈的方式，把信息傳遞給更多「偵查蜂」。於是，在它的帶領下，更多的「兄弟」會去檢驗這個地方，回來後根據自己的判斷，繼續跳舞。當跳舞的「偵查蜂」數量超過一個臨界值時，蜂群就會集體飛到那裡去。
好，再把思維轉回人類身上。彭特蘭發現，在組織中，有一類人就像那隻最早發現目標的「偵查蜂」一樣。他們在互動模型當中，處於節點的位置。他們往往是想法河流的發起者，以及重要的傳遞者。流經他們身上的線條，又粗又多。彭特蘭把這類人稱為「節點人物」。
「節點人物」有哪些特點？如果我們進行歸類，會發現他們主要做了這三件事：
很明顯，「節點人物」就是推動組織產生更多有效互動的關鍵。既然互動對於組織來說極其重要，那麼「節點人物」就應該成為去中心化組織中更重要的人，資源就應該圍繞他們來配置。
你可能會問，我沒有彭特蘭發明的儀器怎麼辦？2018年，我做了一個類似的實驗。我和一家創業五年的公司合作，他們有150人左右。同樣沒有專業的設備，我們就利用手頭可以採集的數據進行分析，比如：
我們給以上這些數據，設置不同的權重，而且採用靈活的記分策略。比如一個人在討論中提出主宰性意見，讓別人沒法說話，就要相應扣分。
當我拿著報告給他們的老闆看時，他很興奮，因為結果和他預想的基本吻合。他還因此留意到了幾個，平時沒有注意到的優秀員工。
我把其中一個指標的測量圖放在了下面。那些「大圓點」，就是剛才說的「節點人物」。
你看，如果組織已經完成了去中心化的改造，一時不能找到誰更重要，就可以用類似的方法，考察誰是「節點人物」，誰推動了組織進行有效互動。資源，就應該圍繞他們來配置。
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Ⅳ 中心化組織的特徵
自主性、靈活性、協同性。中心化組織的特徵是自主性、靈活性、協同性。
1、自主性，德魯克提出新技術會要求高度的分權、彈性和自我管理。
2、靈活性，進化論提到的，「在劇烈變化的環境中，能夠生存下來的不是最強壯的，也不是最聰明的，而是那些最靈活的，懂得適時變化的」。
3、協同性，巴納德定義的組織是一個由人的協作活動組成的系統，協作活動是組織的基本單元，在去中心化組織中，協同性尤其重要。
Ⅵ 什麼是去中心化應用
互聯網用戶對其分享在當今網站上的數據並不具有唯一的控制權（sole control）。以太坊的獨特之處在於它試圖利用區塊鏈來糾正設計者眼中互聯網有問題的部分。
以太坊就像一個「去中心化應用商店」，任何人都可以在其中創建去中心化應用（DApp），這與諸如如今的 Gmail或者 Uber應用不同，DApp不需要中間商來運營或管理用戶的信息。
DApp直接連接用戶與供應商。
一個例子是，將這種設計用於一個去中心化、抗審查的推特（Twitter）。一但你向區塊鏈發布一條消息，它就不能被刪除，即使是創建去中心化推特系統的公司也不能刪除它。
因為是一個較新的概念，DApp並沒有一個明確的定義。其主要特性是開源，不會因為某一中心點出現問題而崩潰。
三種類型
隨著這項新技術的推廣，以太坊的支持者可能會對將「所有事物」去中心化感到興奮。但用戶能夠使用以太坊平台構建的應用程序的類型是比較有限的。以太坊白皮書將 DApp分為了三類：管理資金類、涉及資金類，以及包含投票與治理系統的其他類。
在第一類應用中，用戶可能需要交換以太幣（Ether）作為與另一用戶簽訂合同的方式，使用以太坊網路的分布式計算節點作為一種便利化數據分發的方式。
第二類應用將資金與來自外部區塊鏈信息混合。比如，一個依賴於外部天氣信息的農作物保險應用程序。一個農民買了一種衍生品，如果乾旱影響了他的工作，這種衍生品就會自動賠付。
為了執行任務，這些智能合約依靠所謂的「預言機」來傳遞最新的外部信息。不過值得注意的是，部分開發人員質疑該用例以去中心化方式完成的可能性。
如果比特幣可以消除權威金融機構這一中間層，那麼是否有可能在其他公司和組織上重復同樣的事情？去中心化自治組織（DAO）就是這樣一個「雄心勃勃」的 DApp。這是第三類應用。
#比特幣[超話]# #數字貨幣# #歐易OKEx#
Ⅶ 結構：去中心化組織里誰更重要
模塊二 領導團隊
第17講 結構：去中心化組織里誰更重要？
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️結構：去中心化組織里誰更重要？
️公司里有很多部門，每個部門都設置經理。部門底下又有小組，小組還會設置組長。這些組長、經理就是一個個中心。
✨而去中心化，就是不設置這些職位，讓組織更加扁平。
️之所以去中心化就是為了避免過多的層級阻礙信息流通，影響創新。
️去中心化也有問題。➡️最重要的一個，就是大家拉平後，企業不知道誰更重要，資源配置就成了問題。
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️去中心化組織面臨的問題
️傳統的解決辦法面臨的挑戰就是組織規模的限制，人數不能太多。
️去中心化的組織，通常員工人數不會太多。➡️因為人數太多，就很難說清楚每個人貢獻程度的高低了，資源的配置就沒了參考。
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️創意是如何產生的
️彭特蘭要用數據進行測量，分析組織中的創意是如何產生的。
️彭特蘭說，如果你把組織看成一艘船，那麼個體成員的想法就是一條河流。
️當這條想法河流不斷流動時，船就能順利航行；➡️當想法河流變成一灘死水，或者形成漩渦，那麼船就動彈不得。
️互動水平對於績效的貢獻超出我們原有的想像。所以說與其改善管理手段，不如直接促進互動。（多促進團隊成員之間的互動，思想與思想之間的碰撞會產生奇妙的想法。）
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️節點人物
️彭特蘭發現，在組織中，有一類人就像那隻最早發現目標的「偵查蜂」一樣。他們在互動模型當中，處於節點的位置。
️他們往往是想法河流的發起者，以及重要的傳遞者。➡️流經他們身上的線條，又粗又多。彭特蘭把這類人稱為「節點人物」。
️「節點人物」有哪些特點？
️️️
與帶頭的「偵查蜂」一樣，他們喜歡率先發起協作、組織討論，但又不發表主宰性的意見，而是鼓勵想法河流繼續前進。
他們的作用不僅僅體現在團隊內部，也體現在團隊之間。他們推動想法跨越小組的界限，把「討論圈」的邊界向外擴展，就像第一隻「偵查蜂」一樣會不斷拉同夥加入。而且，他們擅於分享外部的情報。
他們擅長制定規則，總是保證推進的方向不發生嚴重偏離，而且為信息傳遞保駕護航。
️「節點人物」就是推動組織產生更多有效互動的關鍵。
️既然互動對於組織來說極其重要，那麼「節點人物」就應該成為去中心化組織中更重要的人，資源就應該圍繞他們來配置。
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️如何簡單地找到節點人物
️利用手頭可以採集的數據進行分析，比如：️️️
統計員工收發郵件、發起討論的次數。
統計員工主動召開會議，並制定討論規則的次數。
記錄企業微信等平台上，員工溝通交流的次數。
記錄工作系統上，員工對創意進行加工，或者駁回的次數。
✨給以上這些數據，設置不同的權重，而且採用靈活的記分策略。
️可以用類似的方法，考察誰是「節點人物」，誰推動了組織進行有效互動。資源，就應該圍繞他們來配置。（資源圍繞節點人物進行配置。）
Ⅷ 【嘉楠Musing】如何看待「去中心化」——優點、缺點
【嘉楠Musing】第6期
「去中心化」一詞自以太坊出現以來，特別是在區塊鏈領域里，開始變成了熱門詞。這詞里承載了眾多底層大眾對階級壓迫，不平等的抗爭，成了普通人對追求權利、財產自由的代名詞。
與此同時，嘉楠前文中也說明了「去中心化」這詞實際上沒有比較明確的定義，更不應該用節點的多少和分散程度來簡單的判斷一個事物去中心化的程度，用Vitalik提出的「架構層」、「政治層」、「邏輯層」三個維度衡量更為合適。
當然，去中心化之所以這么被推崇，必然有它的道理。對此，我們又應該如何看待「去中心化」這件事？
還是先從去中心化的好處和壞處開始說起吧。
先說說缺點，去中心化的缺點是什麼？
這也是為什麼目前互聯網服務依然是以中心化體系運轉為主。
1、效率低下
去中心化的體系，實際上看起來是有些臃腫的。系統的每個節點都可以有自己的想法和規則。眾多的節點組成的分散式的系統並不夠靈活。
不是說自治不好，只是有時候會成為累贅。比如更新迭代就需要輕快靈的節奏，而去中心化里，每當系統一個微小的修改和更新的一個行為操作，都需要所有節點同意，否則就會容易形成分裂，進而內訌分叉，系統優化和進化都面臨著天然的阻力。
2、不可控與不可預知
不可控，就是沒有一個人可以完全掌控系統的絕對走向。
因為去中心，所以沒有絕對的權威和權利，即便是進行生死相關的重大決策，系統內的最高層方面的決策，單個人在說服不了其他大多數同伴同意的情況下，也是沒轍。所以在有分歧時，區塊鏈項目選擇的分叉，實際上都是在向我們展示它不可控的一面。
不可預測，系統的未來是不可預知的。比方說，Twitter和微博的信息傳播都可以看作信息的某種去中心化，不知覺之中就有一些信息通過網路傳播，不斷擴大影響形成熱點效應。而在此之前並無法完全預知它的形成。都說缺少監管不行，去中心了，實際上你也監管不了，成本太高。無法通過特定的外力去干涉系統的發展，未來的發展方向畢竟不是一個人說了算。
為什麼需要去中心化，或者說去中心化的優點是什麼？其實Vitalik已經給出了比較系統回答了。即容錯性、抗攻擊性、防合謀性。
1、容錯性：因為系統由分散獨立的多個節點組成，因此在系統整體上比較不容易遭受破壞。
2、抗攻擊性：分散式的節點組成的系統，沒有所謂的敏感的中樞節點，會被特別攻擊。其攻擊成本和對系統造成影響的難度也大大提升。
3、防合謀性：分散式的多節點系統里，個體通過合謀和勾結的來謀取利益的難度比中心化的系統要難得多，傳統的公司和機構則容易得多。
Vitalik其實已經說出了最核心的幾點，這里另外補充嘉楠個人的幾點粗淺的見解。
多元性：
權利下放和分散的系統中，在大系統的簡單規則下，出現多個小的烏托邦式節點是可能的。這些小的節點，它們有各自的特色，豐富而多樣化。相互之間形成了一個多元的系統。這種小小的節點，它們更可能出現在，比如創意、靈感，這類可以通過節點數量上的優勢碰撞出火花的場景里。
微信的小程序，張小龍就有意做成一個去中心化的模式。沒有特定的中心權重，讓每個提供價值和創意的作者通過小程序的方式接入進來，發揮群體的智慧，而小程序是用完即走，沒有中心分發。當有足夠多的用戶在平台之上，群體豐富的創意更能夠服務更多更廣的用戶體，讓每個小程序的服務都能體現自己被需要的價值。當然小程序的去中心化還在繼續。
資源利用率：
我還發現，去中心化這種系統，還可以提高資源的利用率，雖然不一定能夠解決效率，但對於閑置資源的有效利用可以起到一定作用，比如分布式存儲的IPFS，把文件存儲在分散的計算機里，將用戶閑置的硬碟空間有效利用起來。又比如P2P視頻，迅雷路由器等，都是對廣大用戶的帶寬資源利用率的提高，來降低成本提高服務質量。
不信任環境下的信任體系：
這個是加密貨幣里非常重要的一點，打破第三方中介，直接在不信任的環境中完成需要信任的行為操作。最典型的例子便是比特幣的點對點支付系統。在缺乏信任的環境中，創造信任體系。這也是為所有涉及金融和需要信任的領域里提供了一種解決的方案。
從比特幣開始，到去中心化交易所，和目前火熱的各種博彩游戲無不是基於對這一個體系的信任而願意參與進來。
其實說到最後，去中心化系統，其目的還是為了調動集體的力量，通過大規模協作來創造更高的價值。
去中心化之所以有這樣的勢能，是來源於它自下而上的組織形態。去中心化其實更具備生物生命的生長特性，就比如我們的細胞、分裂和組織而成的器官。蟻群，通過分工協作組成的蟻群社會。而生命是會拓展和進化的。
（未完待續……）
Q/A：你又應該如何看待「去中心化」？
Ⅸ 去中心化的好處有哪些
為什麼去中心化很重要？它的好處在哪？去中心化有三個優點：
容錯性： 去中心化系統不太可能因為某一個局部的意外故障而停止工作，因為它依賴於許多獨立工作的組件，它的容錯能力更強。
抗攻擊性： 對去中心化系統進行攻擊破壞的成本相比中心化系統更高。從經濟效益上來說，這是搶劫一個房子和搶劫一片村莊的差別。
抗勾結性： 去中心化系統的參與者們，很難相互勾結。而傳統企業和政府的領導層，往往會為了自身的利益，以損害客戶、員工和公眾利益的方式，相互勾結。
容錯性的核心，其實就是「可以承受出現錯誤的能力，以此降低系統崩潰的概率」。
為了保證去中心化的容錯能力，下面這些措施可能會有一些幫助：
1.盡可能保持多方競爭關系；
2.升級協議的技術和知識必須是民主化的，這樣更多的人就可以共同參與研究、討論和批評一些明顯不良的協議變化；
3.核心的開發和研究人員應該由多個公司或組織僱傭（或者，他們中的許多人可以是志願者）；
4.挖礦演算法應該以最低程度的中心化思路去設計；
理想情況下，我們使用權益證明的方法（POS）來擺脫硬體的中心化風險(當然權益證明可能也會帶來新的風險）。
草流公社在構建上就是引用了區塊鏈去中心化的思路，去中心化並不是完全去中心化，而是弱化中心化，使更多的中心化，而非一個中心化。超級節點號組織全球招募1024個，節點幣NODE共10240個，擁有一個節點幣就有了表決權，一個NODE為一票，分散決議權，避免過於集中，造成嚴重化的中心化出現，避免決議議案被少數人把控，導致最終議案不符合多數人的利益。1024個超級節點，每人都是一個中性化的組織單元，這樣所有的決議就是只有符合多數人的利益的情況才會通過執行。
草流公社的通證CAOS就是一款權益性證明的方法（POS）來擺脫硬體的中心化風險，擁有CAOS就擁有了分紅權，選舉權，決議權，工作權。不但能獲得分紅和所有投資孵化項目的空投，還可以參加公社提供的付出工作量獲得CAOS的工作的權利。
因為草流公社是由廣大超級節點，節點，普通會員組成的投資性組織，因此不會因為某一個節點不作為，瞎作為導致整個公社組織的潰散。多節點，形成只有競爭關系，更好地發揮出個人和團體的參與積極性和盡力做得更好的能動性，是公社發展自主逐步進入良性循環並高度自治。
草流公社所有人的利益都是通過發行的通證體現的，這樣要讓通證正好的體現價值，那麽就需要所有人去公共維護，大家持有的都是一樣的通證，那麽但持有的通證出現危機時，遭到詆毀攻擊時，所有持有者都會自發地站出來維護。團結性更強，凝聚力更高，這就是草流公社為什麼把區塊鏈精神運用到草流公社組織運營當中。用最先進的理念武裝草流公社組織。
Ⅹ 去中心化交易所平台幣有哪些
與傳統交易所區別在於撮合方式不同，去中心化交易所用的是智能合約，而中心化交易所用的是交易所撮合演算法，帶幣幣互換的錢包其實是去中心化交易所的雛形，現在很多錢包也轉型做去中心化交易所。去中心化交易所平台有：1、Uniswap；2、MDEX；3、JustSwap；4、SushiSwap；5、Bancor Network；6、Curve。
第一、Uniswap
成立時間於 2018-11，注冊地區 美國 幣種數量 1152 (1915個交易對)
簡介：Uniswap V2是完全部署在以太坊鏈上的DEX平台，基於「恆定乘積自動做市「模型【儲備池模式、鏈上撮合、鏈上清算】，並促進ETH和ERC20 代幣數字資產之間的自動兌換交易。 Uniswap V2 的交易設計與傳統的限價訂單模型不同，Uniswap V2 協議為每個 ETH 和 ERC20 代幣交易對創建了單一的流動性儲備。 每個代幣的流動性儲備都是一個交易智能合約，其持有一定數量的 ETH 和 ERC20 代幣。Uniswap V2 交易合約作為自動做市商
第二、MDEX
成立時間 未知，注冊地區 未知
簡介：MDEX支持BSC、HECO及ETH的去中心化跨鏈交易協議，旨在融合多鏈優勢，打造高性能復合型DEX生態，以流動性挖礦與交易挖礦的「雙重挖礦激勵」給予參與者最大化回饋，並通過手續費回購銷毀機制實現了自驅式價值捕獲生態閉環。MDEX現已登陸火幣生態鏈Heco及幣安智能鏈BSC，用戶可通過MDEX Bridge實現資產在火幣生態鏈Heco、ETH和幣安智能鏈BSC之間的跨鏈互通。
第三、JustSwap
成立時間 未知，注冊地區 未知
簡介：JustSwap是一個基於TRON的交換協議，可以用於TRC20 tokens的交換。 任何2個TRC20的token都可以交換，系統定價，交易方便，而且協議不會抽取手續費，所有的手續費都提供給協議的流動性提供者。 協議的去中心化和安全性有可靠保證。
第四、SushiSwap
成立時間 2020-08，注冊地區 未知
簡介：SushiSwap是一個Uniswap的分叉，於8月27日上線。它採用了UniSwap的核心流動池設計，依然是流動性挖礦和自動做市商（AMM）。在協議和智能合約層面，SushiSwap與Uniswap共享相同的介面，並且前端界面Sushiswap也跟Uniswap相同。但它本質上又改變了原有的協議，SushiSwap將Uniswap的理論又向前推進一步。
第五、Bancor Network
成立時間 2017-01，注冊地區 以色列
簡介：Bancor是一款去中心化的交易協議，使交易者、流動性提供者和開發者能夠參與到一個沒有門檻的開放金融市場中。無需許可即可使用Bancor開源協議。 Bancor作為一個去中心化的自治組織（DAO），由其社區擁有和運營。Bancor協議通過一個民主和透明的投票系統進行管理，允許所有利益相關者參與並塑造Bancor的未來。
第六、Curve
成立時間 --注冊地區 未知
簡介：Curve是基於以太坊的去中心化穩定幣交易池，其特點在於高效而低滑點的穩定幣交易體驗，以及為做市商提供低風險的手續費收入。在後台，流動性池中持有的代幣也將提供給Compound協議或iearn.finance，在此處為流動性提供者產生更多的收入。