營業網點去中心化服務的方式

❶ 如何提升銀行營業網點服務水平

（一）加強對提高服務質量的領導
在目前各家銀行產品差異不大的競爭局勢下，各級領導必須把提高服務質量放到戰略層次來考慮，把提高服務質量作為全局性的基礎工作來抓。堅持「以人為本」的科學發展觀，重視人的素質的培養和提高，研究市場規律和顧客需求，應用科技手段使優質服務貫徹到銀行各項工作的每一個環節中去，要把提高服務質量作為重要的競爭手段，業績和服務兩手都要抓，不可偏廢。
（二）加大員工激勵力度
激勵理論告訴我們，激勵就是通過影響員工的個人需要的實現來提高他們的工作積極性，引導他們在企業經營中的行為。第一，建立和落實輪崗機制，根據員工專業、興趣、能力和個性做好職業生涯規劃，提供上升通道，使崗位和人的能級能質相匹配，減少人力資源浪費，做到人盡其才、才盡其用，使員工能滿懷希望、自發地提高服務質量，最終達到員工個人和企業發展雙贏的目的。第二，完善績效考核辦法，一方面將服務質量的提高作為重要考核指標，納入收入分配，鼓勵員工比、學、趕、超；另一方面，樹立全員服務的理念，銀行一線員工是為顧客服務，而後台人員、機關部門的服務對象就是一線員工，根據360度績效考核理論，對後台人員、機關部門的考核應給予一線員工以發言權。
（三）科學規劃櫃面業務
一是加強引導客戶使用自助設備，減少櫃面的傳統業務工作量。筆者發現，排隊的客戶辦理的業務主要是存取款、繳費、轉賬等業務；這些業務都可以在自助設備上辦理。在完善自助設備功能的基礎上，通過各種渠道加強對自助設備使用的引導。例如，大堂經理和廳堂引導人員主動向客戶介紹自助設備功能，宣傳自助設備的安全可靠性，輔導客戶使用自助設備，分流排隊客戶；在營業大廳設立「業務指南牌」等，提示客戶使用自助設備辦理存取款、一卡通繳費、轉賬業務等，培養客戶使用自助設備的意識，建立自助設備業務品牌形象。
二是大力推廣網上銀行。目前客戶不使用網上銀行主要是對網銀的功能了解不夠，對網銀的使用缺乏經驗、安全感和認同感。做好網銀推廣的後續服務，幫助客戶解決安裝、使用過程中的各種問題顯得尤為重要。
三是在受理業務多的網點實行綜合櫃員制。通過對會計、出納、儲蓄業務及流程的整合，對櫃面人員崗位分工的調整，在一定程度上達到提高服務質量和效率的目的。
（四）擴大服務培訓的范圍
銀行服務人員學歷層次、綜合素質和業務水平參差不齊，必然導致服務效率差異較大。就銀行網點來說，櫃面員工快手和慢手業務量差距達2倍之多，忙閑不均。而銀行服務培訓大多停留在禮儀培訓的層次，培訓內容僅涉及儀容儀表、禮貌用語等。筆者認為服務培訓還應包括職業道德、法律法規、市場營銷、業務技能、業務系統、團隊合作及自我激勵等內容。從培訓對象范圍來看，現在服務培訓的對象僅僅是櫃面人員，筆者認為還應將大堂經理包括在內。在處理客戶與銀行糾紛方面，大堂經理扮演著協助櫃面人員合規操作、協調雙方矛盾的重要角色。因此，銀行應將大堂經理納入業務系統和會計規范的培訓對象范疇。

❷ 「去中心化」是什麼為什麼會成為新的商業趨勢

去中心化商業時代已經悄然來臨，顯然這又會帶來在線市場的一大波紅利，但與以往那些轟轟烈烈地商業模式不同的是，這次它來得悄無聲息。

「去中心化」並不是一個新鮮的詞語，早在很多年前Web2.0這個概念剛剛興起前就有了很多信奉者與實踐者。印象最深的是之前PC時代紅極一時的豆瓣網。但隨著豆瓣的落寞，「去中心化」這個概念彷彿被收藏在時代的角落中。直到張小龍帶著他的微信站在公眾面前，將「去中心化」作為他最核心的產品理念之一再一次推向外界。最近一次這幾個字再次被提起，則是在馬化騰的一次重要演講中，他透露騰訊將推出「去中心化」的智慧零售解決方案,以幫助商家從「二選一」的困境中走出來。

可以這樣講，馬化騰的這次演講標志著「去中心化」終於花熟蒂落—— 從互聯理想主義這顆參天大樹上結果，並從高空落到了硝煙四起的現實商業世界中。 而承載它的沃土顯然是以微信為基礎，以連接為核心價值的騰訊大生態。這顆早已膨脹欲裂的果實在落地的同時向外噴灑出的種子得以讓每一個尋求價值突破的商家得以從中獲得新的商業紅利。這些種子就是微信孕育已久的小程序。

從理想到現實，「去中心化」走過了十餘年的光景。在這十餘年中，中國的互聯網完成了兩次重大進化——
1. 智能手機成為大多數人身體的一部分，讓每個人擁有了與他人連接的物理介面與交換信息的能力。
2. 我們獨特的文化讓微信能夠把握機會成為占據人們每日在線時間50%左右的超級應用。換句話說，我們一起組成了「微信」，把彼此拉進了微信時代。

這兩次重大進化，讓我們比其他國家更快地進入「去中心化」發展的快車道中。曾經互聯構建者的終極理想正在變成現實，現實世界中的商業規則也因此發生改變。

這次，它真正開始改變傳統價值創造與傳遞的成本模式。

對於一些朋友來說，上面的內容可能講得有些抽象，下面我會努力用簡單清晰的方式來試圖讓大家明白什麼是「去中心化」以及它對於眼下商業時代的重要意義。

如果你玩過網路游戲，那麼你對這個概念的理解就會更加容易。在游戲中我們一般都會擁有兩種視角模式：可以縱覽全局的「上帝視角」以及以我們自己為中心的「第一人稱視角」。

正如我們在玩游戲時的體驗一樣，我們更容易藉助「上帝視角」在眾多的選擇中尋找到通往目的地的捷徑。所以在「上帝視角」的設計思維下，往往大家都會認為存在著一個大多數人都期待獲得的最佳路徑和最優入口。 這個設計者規劃好的，人人必經的「最優入口」往往會成為某個網站或服務的流量中心 。

比如手機淘寶的首頁和某個論壇的手機版：

很重要的一點，藉助上面的這個論壇的例子，你應該明白的是，並不能簡單地說做個社區，或者只要內容來自用戶就是「去中心化」。因為不管內容來自於誰，你依然需要按照規劃好的路徑來創造和獲取信息。道路不會因你而變，該交的「過路費」還得交。

就像下圖這樣，「地圖」清晰而穩定：

通常理解下的「中心」實際上指的就是在「上地視角」這樣的思維模式下，設計出的用戶必經的路口，即「流量分發中心」。 內容是否來自用戶只是附加結果，不要受此干擾。

有了這個基本認識，我們再看「去中心化」就更加容易。相比之下，「去中心化」則是指在似於游戲中的「第一人稱視角」這樣的模式下，將設計焦點放在當前單個用戶身上，伴隨用戶的使用而提供服務的設計模式。

比如下面這兩個例子：

當我們沉浸在「第一人稱視角」中的時候大腦的工作負擔是最輕的，因為大多數都是應激反應，而非理性與邏輯的判斷。所以設計者往往會根據我們「行進」的情況，讓我們需要的工具與服務出現在我們的周圍。這種「唾手可得」的感覺可以讓我們在第一人稱視角中獲得現實世界中難以獲得的掌控感。

在「第一人稱視角」中，每個用戶的所見所得都是千差萬別的。甚至不僅僅因人而異，還會因時間、地點等眾多個性因素而異。當然，與游戲這種極度突出沉浸式體驗不同的是，大家都會期待以最小的成本方式最快地到達自己的目的地，越過所有第三方直接與市場對話。

下面這張圖基本能表達去中心化的這樣一種狀態：

所以聰明的你很可能會說， 這不應該叫「去中心化」，應該叫「多中心化」才對 。如果你能這么想的話，那麼恭喜你，你已經開始真正在理解「去中心化」的本質。人們之所以更習慣稱之為「去中心化」，只是在通過對比過往的模式進行描述而已。

去中心化的核心價值在於能夠有效地將平台日積月累、不斷攀升的運營成本有效地分攤到個人身上。

我沒有用「網路圖」去表達，是因為我覺得它不足以體現出第一視角下「身邊」的感覺。「網」本身也是需要有連接成本的，但「去中心化」則體現的是對信息中介成本極其強大的削減能力。借上面的圖中，來看下「去中心化」表現出的幾個特殊之處：
1. 品牌與用戶都是主體，擁有平等的位置，都可以自成中心。
2. 主體之間都是伴隨狀態，所以彼此之間首先兌現的是時間的價值。
3. 主體之間的推薦構成了信息傳播的基本方式。

所以：
1. 品牌的擬人化運營越來越受歡迎；
2. 用品牌標簽構建出的用戶畫像穩定性更高（因為有時間參數）；
3. 用戶群化趨勢成必然，微信群通過流動性保護和加劇了這樣的趨勢；
4. 傳統大品牌通過將自身拆分為用戶某一方面服務的子品牌，構建子品牌矩陣更容易見到效果。這點是與傳統路邊廣告牌那種把自己形象搞大的方式截然相反。
5. 推廣費直接花在用戶身上，而非平台。
6. ...... 

當然還有很多與以往截然不同的結果。如果你能夠將這幅圖印在腦海里，那麼相信你會收獲屬於你自己的「去中心化」最優策略。

這里首先說明一下，我並不是指未來所有的服務都要按照「去中心化」的模式去走，而是希望你能夠通過下面的文字了解傳統「上帝視角」這種設計模式在發展中產生的弊端，以此加深對「去中心化」的理解，最終能夠結合自己的業務實際的情況來進行策略上的判斷。畢竟，完全的「去中心化」的平台是不存在的。

適者生存，優勝劣汰，一切都是市場自然選擇的結果。越是競爭激烈的領域越是如此。「去中心化」形成的過程也同樣如此，一步步地讓越來越多的互聯從業者不得不花費更多的心思， 從簡單地設計「網站信息地圖」到努力抽象並勾勒出最接近真相的「用戶心智地圖」。

如果某個在線市場的競爭越激烈，就意味著這個市場中的信息提供者就越多，信息容量就越大，對於用戶而言挑選出有效信息的成本就越高。

在互聯網剛剛興起時，給所有人提供一個一樣的推薦列表就夠了，比如雅虎。不過後來還是被Google用一個搜素框趕下神壇。因為Google讓每個人都能在「第一人稱視角」下更有效地直達自己的目標。

同樣的事情也正發生在淘寶、天貓這樣的電商平台上。前幾年電商的高速發展讓平台篩選信息的成本越來越高，分攤到商家頭上就是居高不下的推廣成本。這樣你就很容易理解，為什麼電商平台紛紛推出自己的購物節，因空間位置不夠用了，就得從時間上找位置。但問題又來了，購物節這樣的時間窗口雖然帶來的額外的關注度與流量，但依然受困與現有電商導流模式，給平台帶來更大的分發壓力，商家也要想辦法及時消化分攤到自己頭上的高價流量成本。

來自傳統平台官方的「造地」的速度越來越趕不上商家增長的速度。傳統模式下的「流量中心」不夠用了，「過路費」高到讓商家賺不到錢。

所以，單純地開個網店就能創富的時代很快就成為過去。現在則更多是在線下商業保本的基礎上藉助線上來整合供應鏈與物流通道來提升庫存周轉率，或者乾脆明確地將線上投入作為擴展新客的市場推廣費，然後再引導成線下老客戶提升附加值。

當今天貓與京東之間的競爭對商家造成的「二選一」困境，背後就是這個原因。馬雲所說的「傳統電商已死」背後的原因也是這意思。

記住，「去中心化」的本質並不是說消滅中心，而是從用戶的「第一人稱視角」這個設計思路出發，形成多中心的局面。眼下，我們要做的是把腦海中的傳統地圖更新為用戶的心智地圖，為自己的產品服務尋找出「陪伴」的價值。

每個人都希望成為新世界中的超人，而不僅僅是現實世界中的一個平凡的倒影。

成就個體，就是要想辦法讓自己的服務成為用戶「超級裝備包」中的常駐成員。所以下一步，你需要用「去中心化」的思維去打造一款你自己的小程序。

我會在接下來的文章里與你分享關於打造小程序的內容。

❸ 如何提升銀行營業網點服務競爭力

「發現需求、滿足需求」是一切服務的核心，銀行業的服務也要堅持這個出發點。服務應該是企業文化的一個重要組成部分，是對企業文化的一種展示、傳播和固化。
服務的最高境界是以客戶為中心進行戰略思考，並能從細節上設計，從整體上提升。我認為，要做到高水平的服務，應該從以下幾個方面進行思考：一是服務應該是一個系統性的工程，要從企業發展戰略的高度進行科學規劃。這個戰略規劃的階段至關重要，差之毫釐，失之千里。農業銀行的服務理念應該和自己的發展戰略定位相適應，比如，是以服務高端客戶為重點，還是以服務三農大眾為重點？服務風格一定要和自己的發展戰略相匹配。農業銀行服務三農，就要戰略高度上真正的為「農民、農村、農業」謀劃。網點的規劃是撤出農村，還是以城鄉結合部為重點，還是開辟新的村鎮銀行？都是必須要考慮的問題。二是服務優劣最好的檢驗標准就是客戶的滿意度。你的客戶對你提供服務的期望值是什麼，這一點一定要搞清楚，然後，才能通過一系列有針對性的改進措施來讓客戶的這種期望轉化為實實在在的結果，即，發現需求，滿足需求。而通過我對農業銀行營業網點調研發現的情況看，農行對服務工作的戰略設計還不嚴謹，對客戶還沒有進行市場細分，提供真正差異化的服務。雖然，農行網點大多以服務三農客戶和城鎮居民為對象，但是好多網點沒有對高中端客戶群匹配足夠的服務資源，對高端客戶的不夠重視在深刻的影響著農行業務的發展。三是服務細節體現了對企業文化的傳承。服務比較的是看誰更注重服務客戶的細節，從客戶的感受角度出發，來進行營業廳服務變革。比如，有農行**分理處，我們沒有看到為客戶提供的飲水機，而在中行的營業部卻發現有兩個飲水機，雖然是一個細節問題，但是，久而久之，客戶就會感到誰給了他舒適的服務環境，誰給他更大的重視。在中等市民的金融方面，農行不應該失去這部分客戶和市場。世界是平的，我們除了和競爭對手競爭外，更重要的是和自己的想像力競爭，這樣才能夠始終站在服務客戶的最前沿。
人性化是服務文化的重要內容。現代化的社會處在不斷變化之中，信息化、商業化、電子化在不斷普及，但是，千萬不要忘記了服務的人性化。我認為，銀行為客戶提供人性化的服務，是一種趨勢和潮流，哪家銀行沒有注意到，就會失去客戶的注意力。一是人性化的服務要求從客戶角度進行思考，進行深度挖掘，把經過規范設計的合理化措施快速應用到服務實踐中。沃爾瑪的服務理念是，「客戶永遠是對的。如有疑問，請參照第一條」。只有通過換位思考，採取果斷措施，營造溫馨營業環境，用微笑服務、規范服務、延伸服務拉近與客戶的距離，消除客戶的恐懼感，才能培養、維護和固化長期忠誠的客戶關系。二是要增強服務的親和力。其實，銀行的服務應該向酒店服務行業學習，銀行的產品設計創新應該向消費品行業學習，銀行的經營方式應該向一般糖果店學習。我們常說的五星級大酒店，之所以價格高，是因為那裡的服務和文化品味是物有所值的；商業社會里，只有真正的把自己打造到一個「生意人」，才能處處為客戶著想，才能顯示高超的親和技巧。讓我們的服務真正體現出人性化和親和力，就要使我們的櫃員像鄰家女孩一樣微笑著給客戶辦理業務，提供咨詢；就要使我們理財經理、大堂經理具備專業的金融知識、高超的人際技巧；就要使我們的理財室設計的時尚、專業，色彩溫馨，客戶在這里可以隨時得到便捷、超值的理財服務、融資服務、結算服務......親和力強了，自然就會提升客戶對我們的服務感知，形成我們獨特的服務文化。三是升級服務流程，做到分工明確，設計科學。只有從方便客戶的角度進行的變革，才能最終收到實效。增強親和力的同時，要講究速度，強化員工從smile service到speed service的意識，因為速度的提升可以大幅度的提高客戶的滿意度。四是建立多渠道立體化服務體系。現代化的服務提倡增加客戶的多點接觸，從人工服務到24小時自助服務，從大廳服務到網上銀行，從網點服務到電話銀行，一定要讓客戶感覺到時間的連續性、服務的整體性、感受的一致性，從整體上包裝服務，打造獨特的服務品牌-全球品牌網-。
走近客戶才能發現客戶的真實需求。鄧小平同志推崇「實事求是」，很有道理。管服務的人員要與基層網點保持密切聯系，才能對我們的網點服務工作提出切合實際的改進建議。我感到，只有自己做一次客戶，真實的辦一次業務，才能獲得這家銀行真實的服務感受，從而發現客戶的真正需求。通過暗訪，我發現**市的幾家銀行裡面，中行是很重視高端客戶的銀行，它的營業廳對理財服務很重視，理財室也是豪華裝修，非常溫馨，對高端客戶的服務資源匹配也很到位，但時對一般平民百姓的服務就不很重視；建設銀行是農業銀行的真正競爭者，因為建設銀行的定位和農業銀行差不多，也是一般市民，但是建設銀行進行「藍色風暴」的網點硬體包裝後，服務設施配備齊全、視覺形象整齊劃一，這方面比農行的網點要高的多。總之，要真正的做好服務提升工作，一定要經常走進服務現場，用挑剔的眼光看待服務，並從同業的服務感受中學習好的經驗，快速調整自己的服務措施。

❹ 「去中心化「這個概念到底什麼意思

去中心化的意思是由節點來自由選擇中心、自由決定中心。在去中心化系統中，任何人都是一個節點，任何人也都可以成為一個中心。任何中心都不是永久的，而是階段性的，任何中心對節點都不具有強制性。

基本概述：

在一個分布有眾多節點的系統中，每個節點都具有高度自治的特徵。節點之間彼此可以自由連接，形成新的連接單元。任何一個節點都可能成為階段性的中心，但不具備強制性的中心控制功能。節點與節點之間的影響，會通過網路而形成非線性因果關系。這種開放式、扁平化、平等性的系統現象或結構，我們稱之為去中心化。

隨著主體對客體的相互作用的深入和認知機能的不斷平衡、認知結構的不斷完善，個體能從自我中心狀態中解除出來，稱之為去中心化。

舉例說明：

1、中心化：幾個老師在上面講課，同學在下面聽。（上課）

2、去中心化：每個人都可以講話，每個人都可以選擇聽或者講。（英語角）

去中心化的作用

1、解決容錯性問題。去中心化系統不太可能因為某一個局部的意外故障而停止工作，因為它依賴於許多獨立工作的組件，它的容錯能力更強。

2、抗攻擊性。對去中心化系統進行攻擊破壞的成本相比中心化系統更高。攻擊中心會使整個系統癱瘓，而去中心化的系統，攻擊任何一個節點都不會影響整個系統。

3、抗勾結性。去中心化系統的參與者們，很難相互勾結。每一個節點都是平行的，不存在上下級、主從的關系，都是平等的。而中心化的傳統企業和政府的領導層，往往會為了自身的利益，以損害客戶、員工和公眾利益的方式，相互勾結。

以上內容參考 網路-去中心化

❺ 提升網點服務自查的幾點建議

為進一步提升網點文明規范服務，加強營業網點負責人對網點服務環境、服務形象、服務流程、服務紀律等方面的了解，更好的推動服務工作的開展，提高客戶滿意度，提升我行行業形象，結合我行實際，現將服務自查工作開展思路匯報如下        

一、健全服務機制，規范管理

一是實施「規范化」管理，明確工作內容，規范工作流程。完善服務自查制度，深化服務管理方式改革，重點從服務自查內容、服務自查頻次、服務自查報告等方面進一步建立健全服務自查制度；二是實行「制度化」管理，完善工作機制。起草服務自查監督檢查制度試行辦法，加大對服務自查工作的監督檢查，進一步落實服務自查工作，通過檢查機制，督促各網點服務自查工作落地，自發自主執行服務自查工作，確保各網點服務自查到位，提升各網點文明規范服務水平，提高客戶滿意度。

二、以人為本，狠抓制度建設

一是以創建優秀團隊為核心，不斷提高網點凝聚力。齊心協力、齊抓共管，做好服務自查工作。各網點要抓好集中培訓，集中學習《網點文明規范服務考核評定標准》等文件要求，積極探討提升網點文明服務的方式方法，提高客戶滿意度。二是成立服務自查督導小分隊，由各網點負責人任組長，由委派會計任副組長，各支行員工為組員，開展服務自查工作，自找不足、自我評價、自我修正，並形成自查報告。三是選取網點內訓師，進一步加強網點服務自查建設。由內訓師協助網點負責人，抓好網點文明規范服務工作。定期測評網點員工服務水平，對照標准檢查網點服務環境、物品定位達標情況，並針對本行網點所出現的問題，提出整改意見，並落實整改。

三、加大監督檢查力度，貫徹落實服務自查制度

運營管理部將由會計管理中心，加大監督檢查力度。採取定期檢查、隨機抽查兩種方式，檢查各網點服務自查工作落實情況。 定期檢查:每月通過對網點的現場檢查，查看各營業網點每月組織服務自查工作情況檔案，檢查網點服務自查工作落實情況。 隨機抽查：由運管部隨機抽取被檢查網點數，要求被抽查網點通過OA系統，報送服務自查檔案（電子檔），查看網點服務自查工作落實情況。 對於服務自查工作落實不到位的網點，將依據文件要求，處罰相關責任人。  

❻ 【知識總結】4.微服務的治理去中心化，服務發現，安全，部署

通常「治理」的意思是構建方案，並且迫使人們通過努力達到組織的目標。SOA治理指導開發者開發可重用的服務，以及隨著時間推移，服務應該怎麼被設計和開發。治理建立了服務提供者和消費者之間對於服務的協定，告訴消費者能從服務提供獲取到什麼樣的支持。

SOA中有兩種常見的治理：

那麼微服務中的治理是什麼意思呢？

在微服務架構中，不同的微服務之間相互獨立，並且基於不同的平台和技術。因此，沒有必要為服務的設計和開發定義一個通用的標准。

總結微服務的治理去中心化如下：

微服務架構下，有大量的微服務需要處理。由於微服務的快速和敏捷研發，他們的位置可能會動態變化。因此在運行時需要能夠發現服務所在的位置，服務發現可以解決這個問題。

注冊中心有微服務的實例和位置信息，微服務在啟動時向注冊中心注冊自己的信息，關閉時注銷。其它使用者能夠通過注冊中心找到可用的微服務和相關信息。

為了能找到可用的服務和他們的位置信息，需要服務發現機制。有兩種發現機制，客戶端發現和服務端發現。

客戶端發現 - 客戶端或者API網關通過查詢服務注冊中心或者服務的位置信息。

客戶端/API網關必須調用服務注冊中心組件，實現服務發現的邏輯。

服務端發現 - 客戶端/API網關把請求發送到已知位置信息的組件（比如負載均衡器）。組件去訪問注冊中心，找到微服務的位置信息。

類似Kubernetes（ http://kubernetes.io/v1.1/docs/user-guide/services.html ）這種微服務部署解決方案，就提供了伺服器端的自動發現機制。

微服務的部署方式也特別重要，以下是關鍵：

Docker（一個運行在linux上並且開源的應用，能夠協助開發和運維把應用運行在容器中）能夠快速部署微服務，包括關鍵幾點：

相對於傳統的虛擬機模式，利用docker容器，構建、發布、啟動微服務將會變得十分快捷。

通過Kubernetes能夠進一步擴展Docker的能力，能夠從單個linux主機擴展到linux集群，支持多主機，管理容器位置，服務發現，多實例。都是微服務需求的重要特性。因此，利用Kubernetes管理微服務和容器的發布，是一個非常有力的方案。

圖11，展示了零售應用的微服務部署。每個服務都在獨立的容器中，每個主機有兩個容器，通過kubernetes可以隨意調整容器的數量。

在實際運行環境中，微服務的安全也非常重要。我們先看下單體架構下安全是如何實現的。

一個典型的單體應用，安全問題主要是「誰調用」，「調用者能做什麼」，「如何處理」。伺服器接收到請求後，一般都在處理鏈條的最開始，通過安全組件來對請求的信息進行安全處理。

我們能直接把這種處理方式應用在微服務架構中嗎？答案是可以的，需要每個微服務都實現一個安全組件從資源中心獲取對應的用戶信息，實現安全控制。這是比較初級的處理方式。可以嘗試採用一些標準的API方式，比如OAuth2和OpenID。深入研究之前，可以先概括下這兩種安全協議以及如何使用。

OAuth2-是一個訪問委託協議。需要獲得許可權的客戶端，向授權服務申請一個訪問令牌。訪問令牌沒有任何關於用戶/客戶端的信息，僅僅是一個給授權伺服器使用的用戶引用信息。因此，這個「引用的令牌」也沒有安全問題。

OpenID類似於OAuth，不過除了訪問令牌以外，授權伺服器還會頒發一個ID令牌，包含用戶信息。通常由授權伺服器以JWT（JSON Web Token）的方式實現。通過這種方式確保客戶和伺服器端的互信。JWT令牌是一種「有內容的令牌」，包含用戶的身份信息，在公共環境中使用不安全。

現在我們看下如何在網路零售網站中應用這些協議保障微服務的安全。

圖12中所示，是實現微服務安全的關鍵幾步：

JWT包含必要的用戶信息，如果每個微服務都能夠解析JWT，那麼你的系統中每個服務都能處理身份相關的業務。在每個微服務中，可以有一個處理JWT的輕量級的組件。

在微服務中怎麼支持事務呢？事實上，跨多個微服務的分布式事務支持非常復雜，微服務的設計思路是盡量避免多個服務之間的事務操作。

解決辦法是微服務的設計需要遵循功能自包含和單職責原則。跨越多個微服務支持分布式事務在微服務架構中不是一個好的設計思路，通常需要重新劃定微服務的職責。某些場景下，必須要跨越服務支持分布式事務，可以在每個微服務內部利用「組合操作」。

最關鍵的事情是，基於單職責原則設計微服務，如果某個服務不能正常執行某些操作，那麼這個服務是有問題的。那麼上游的操作，都需要在各自的微服務中執行回滾操作。

微服務架構相比較單體的設計而言，引入了更多服務，在每個服務級別會增加發生錯誤的可能性。一個服務可能由於網路問題、底層資源等各種問題導致失敗。某個服務的不可能不應該影響整個應用的崩潰。因此，微服務系統必須容錯，甚至自動回復，對客戶端無感知。

任何服務在任何時間都有可能出問題，監控系統需要能夠發現問題，並且自動恢復。微服務環境下有不少常用的模式。

微服務中請求的失敗率達到一定程度後，系統中的監控可以激活線路中斷。當正常請求的數量恢復到一定程度後，再關閉線路中斷的開關，使系統回復到正常狀態。

這個模式可以避免不必要的資源消耗，請求的處理延遲會導致超時，藉此可以把監控系統做的更完善。

一個應用會有很多微服務租車，單個微服務的失敗不應該影響整個系統。防火牆模式強調服務直接的隔離性，微服務不會受到其它微服務失敗的影響。

超時機制是在確定不會再有應答的情況下，主動放棄等待微服務的響應。這種超時應該是可配置的。

哪些情況下，如何使用這些模式呢？大多數情況，都應該在網關處理。當微服務不可用或者沒有回復時，網關能夠決定是否執行線路中斷或者啟動超時機制。防火牆機制同樣重要，網關是所有請求的唯一入口，一個微服務的失敗不應該影響到其它微服務。網關也是獲得微服務狀態、監控信息的中心。

我們已經討論了微服務的架構和各種特性，以及如何應用在一個現代的IT系統中。同時也需要意識到，微服務不是解決所有問題的靈丹妙葯。盲目追求流行的技術概念並不能解決掉企業IT系統的問題。

微服務有很多優勢，但是僅靠微服務不能解決企業IT中的所有問題。例如，微服務需要去除ESB，但是現實的IT系統中，大量的應用和服務是基於ESB而不是微服務。集成現有的系統，需要一些集成匯流排。實際情況是，微服務和其它企業架構並存。

❼ 什麼叫「去中心化」

去中心化的Web2.0你好，請 登錄 或 注冊
2005-12-23 17:13:54 來自: 陳易 (廈門)
去中心化的Web2.0帶來的是去中心化的內容消費方式，整體感的破壞並不僅僅是一個顛覆傳統的問題，它帶來的還有人們對真實世界的理解的更大的障礙。如果web2.0就到此為止，那也只是用一種生產消費方式顛覆另一種，在本已太過海量的信息世界的後面再外加一個零，並沒有能讓我們在對真實世界的理解上再往前行進一步，那樣的2.0也最多隻能是一個未竟的2.0，也許我們需要做的是分拆之後的對整體性重新組裝的嘗試。

❽ 如何推進營業網點轉型

網點轉型內容
（一）推進網點硬體設施轉型。包括網點的標准化改造、網點的選址裝修、網點的形象建設、門牌更換、文明標准服務導入工作等，全面啟動網點轉型，還需要進一步在硬轉方面下功夫，重點工作分兩個方面：
一是對於已經進行了標准化改造的網點。要做到對網點的六大功能區分區到位、五類營銷崗位人員配備到位、網點設備硬體到位。
二是網點布局、結構的調整，對於業務發展不多、低效的網點要調整，要撤並；要積極主動、緊跟城市發展脈動，在市級商業中心、新經濟增長區、大型專業市場、大型居民小區、重點鄉鎮、地下商城出入口、火車站、飛機場、
大型停車場、地鐵出入口等交通樞紐進行離行式自助銀行、物理網點的布局。
（二）推進業務經營管理轉型。與硬轉相比，銀行的「軟轉型」同樣相當重要。是網點轉型的核心和重點。
一是繼續推進網點勞動優化組合，減高櫃增低櫃，要把網點轉型的重點轉移到低櫃上來，全力保低櫃、促低櫃、贏在低櫃。所有網點要按規定配齊五類營銷人員，包括專職大堂經理、理財經理、
客戶經理，要優先保證高價值客戶的金融需求，把有限的人力盡可能多地投放在有價值的客戶上。網點業務流程要圍繞誰價值高，配備的人員就多的原則安排，把低端的客戶往機器上進行引導。
二是要加強對高端客戶的調研，深入了解高端客戶的需求，著力提高高端客戶對農行的忠誠度。
三是推進客戶關系管理。嚴格執行貴賓客戶指派、維護、營銷制度，加強對優質客戶管理的考評與獎懲。著力解決好存量客戶分戶到人、客戶計劃分解到人、營銷維護考核到人的問題，用高端客戶的增加、產品銷售的增加和銀行效益的增加考核網點轉型的效果。
四是塑造網點服務精神。網點服務精神是銀行發展的靈魂，要建設以客為尊，激情創新，團隊合作，合規經營，追求卓越的網點服務精神。要固化標准化網點導入成果，強化全員標准化服務意識，切實將服務標准迅速轉化為服務自覺行為，以服務技能標准化、服務職能專業化、服務素質職業化為發展方向，全力打造標桿網點，塑造銀行企業服務文化，全面提升全員服務價值認同感和服務文化趨同感，提高客戶滿意程度，創建銀行服務品牌。
（三）實現各大網點轉型目標。不論軟轉還是硬轉，網點轉型的目的是達到真轉，概括地說網點轉型要實現八個轉變：
一是網點定位向零售業務轉變，
二是網點重心向經營客戶轉變，
三是網點功能向產品營銷轉變，
四是網點服務向理財差異化轉變，
五是網點文化向以員工為中心轉變，
六是網點分流向電子渠道轉變，
七是網點環境向標准化管理轉變，
八是網點角色向關注大堂轉變。
這樣才能使網點轉型由「形轉」達到「神轉」
。或者說就是要真正實現網點由交易結算型向營銷服務型的轉變，由重客戶數量發展轉為重客戶質量發展；由服務低端客戶轉為服務中高端客戶；由提供一般化服務轉為提供差異化服務，努力實現「功能分區、業務分流、客戶分層、產品分銷」的網點營銷模式，網點的產能有效提高，網點產品銷售能力增強，網點的一切工作以客戶價值管理和中高端客戶發展為目標，實現客戶滿意度的提高。

❾ 針對銀行金融系統的個人用戶,可通過的方式加強營業網點去中心化的服務方式

上的金融方式，他們都有自己的網路，一般外面的人很難猜哪句？

❿ 去中心化有幾種實現方式

三種：

1、中心化的在線支付；

2、中心化的計算機點數或互聯網積分；

3、去中心化的電子現金。

「去中心化」是一種現象或結構，其只能出現在擁有眾多用戶或眾多節點的系統中，每個用戶都可連接並影響其他節點。通俗地講，就是每個人都是中心，每個人都可以連接並影響其他節點，這種扁平化、開源化、平等化的現象或結構，稱之為「去中心化」。

基本性質

去中心化，不是不要中心，而是由節點來自由選擇中心、自由決定中心。簡單地說，中心化的意思，是中心決定節點。節點必須依賴中心，節點離開了中心就無法生存。在去中心化系統中，任何人都是一個節點，任何人也都可以成為一個中心。任何中心都不是永久的，而是階段性的，任何中心對節點都不具有強制性。

以上內容參考：網路-去中心化