劉潤5分鍾去中心化

『壹』 劉潤商學院071 | 發現需求，滿足需求，馬斯洛需求理論

本周5個主題是針對於066期激發善意的相關理論，管理就是激勵，具體的內容是：

激勵是什麼？美國管理學家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）給激勵下了如下定義：「 一切內心要爭取的條件、希望、願望、動力都構成了對人的激勵。——它是人類活動的一種內心狀態。 」網路的定義是， 指持續地激發人的動機和內在動力，使其心理過程始終保持在激奮的狀態中，鼓勵人朝著所期望的目標採取行動的心理過程。

我個人理解，激勵是一種交換， 我付出滿足你的需求，換來，你付出滿足我的需求。 雙方覺得等價，就成交，你拿到你想要的，我拿到我想要的；雙方覺得不等價，那麼我拿不到我想要的，那麼你就拿不到你想要的。 有效的激勵，就是能夠換來員工覺得等價的交換。

所以，激勵面對員工，如果營銷面對客戶一樣，要發現需求，滿足需求。客戶願意付款買你的東西，員工願意發揮自己120%的努力幫你把事做好。

對於需求這件事，有一個非常經典的需求理論——馬斯洛需求理論。馬斯洛理論把人的額需求分為5個層次：

馬斯洛需求理論為激勵方式提供了框架，針對不同種類的需求可以提供相應的激勵措施，針對性的激勵能夠有效滿足員工的需求，激發動機。具體措施有：

對於馬斯洛需求理論和相應的激勵措施，我有一些個人想法。

第一，只有極少數人的生理需求完全得不到滿足。除了真正的貧困人口、真正的乞討者，完全不能解決生理需求的其實很少，只是程度不同，是溫飽水平還是小康水平，或者富裕水平。所以從生理層面考慮激勵是不道德的，激勵措施應該跨越這個基本層面。

第二，滿足員工需求的這些激勵措施，有的是企業層面的基本准則，有的是各級管理者的激勵工具。在企業層面，應該通過績效、薪酬、福利、制度、企業文化等措施，建立基本的激勵環境，起碼滿足安全、社交這些需求，再能夠倡導尊重的文化和自我實現的方式更好；對於各級管理者，可以通過建立部門內部亞文化、與員工平等等方式來個性化激勵員工。比如遇到問題多與員工交流，多肯定員工的成績，幫助員工提高能力，或者激發員工與你一起在職責內發揮充分自己的能力做出事業，也能幫助員工自我實現。企業層面倡導自我實現，可以通過制度來提倡內部創業，或者像海爾一樣推進「平台主」、「小微主」、「創客」機制。

第三，自我實現的需求，有的是真的，有的是假的。真的就真是想去改變世界，為了信仰而奮斗，比如宗教。還有一些其實是披著自我實現外衣的延遲滿足感，給了一堆股權、期權，告訴他，以後事成了大家一起發達，這本質上還是物質滿足的時間後移。比如走投無路的底層人民揭竿而起，不是為了推動歷史的進步，而是要找一口飯吃，可能會犧牲，但這是風險，而對應的預期收益足夠大，他寧可承受這樣大的機會成本。所以創業者招員工，也要判斷對方到底是想和你一起改變世界，還是想和你一起發達，對應的激勵措施是不一樣的。

第四，錢不止是用來滿足生理需求的。錢可以一直滿足到自我實現的需求。錢是一種交換中介，越多的錢意味著越多的可能性。有錢我可以買大房子、聽歌劇、打高爾夫，交結達官顯貴，支援貧困山區兒童，這些需求各個層次都有。同時也不要認為錢多了，物質激勵不起作用。中超最近買了很多大牌，甚至奧斯卡這樣的25歲處於發展期的頂級球員都來到中超，難道中超是他自我實現的舞台嗎？奧斯卡在歐洲的薪水已經高到一定程度，之所以來中超，是因為上港提供了他無法拒絕的薪水。物質激勵還在起作用。

談到激勵，我覺得很多國企，特別比較傳統的國企，在激勵方面比較尷尬。似乎提供了滿足各層次需求的措施，但是並沒有激勵效果。國企不開除人，安全需求能保證；人員比較穩定，形成了很好的內部關系；同時，領導和下屬也能夠平等共處。但為什麼沒有激勵效果呢？

我個人覺得，這些激勵措施可能是大家認為理所當然的，涉及到今天講的雙因素理論，這是保健因素，做了是應該的，不做會有副作用。所以國企應該追求在這基礎上追求激勵因素。或者如果有魄力，打破這些傳統制度，獎懲並舉，把這些措施拉回到激勵措施，並配以懲罰措施，給予壓力。不過這樣動作太大，畢竟首先需要穩定。

本文為對劉潤《5分鍾商學院》文章改寫，主要鍛煉寫作以及專欄學習。
更多內容請參見我的文集 五分鍾商學院 ，我還收集了更多小夥伴的筆記做成了專題 劉潤5分鍾商學院 ，歡迎訂閱。
與劉潤5分鍾商學院一同成長，期待你的進步。

『貳』 劉潤老師經典語句

在劉潤老師這套經典課程裡面，他都有哪些經典的金句呢？這里我精選了145條，以饗讀者。如果有共鳴，記得點個「在看」哦~~

前人的思考，我們的階梯。

不管你願不願意，你都被捲入了一個「一切皆可經營」、「一個人就是一家公司」的時代。只不過，工商局注冊的那些公司都是「有限責任」，而你「自己」這家公司是無限責任。

你必須像經營公司一樣經營自己：構建自己的協作關系、塑造自己的產品和服務、呵護自己的名聲、把注意力投放到產出更高的地方。

人們在決定是否做一件事情的時候，不僅僅是看這件事情未來對他是不是有好處，同時也會注意自己是不是在過去，已經在這件事情上面有過投入。——沉沒成本

得到的快樂沒有辦法緩解失去的痛苦。——損失規避

消費者其實並不真的是為商品的成本付費，他是為商品的價值感而付費。

零售的基本邏輯，是流量成本。

用戶越多，越有價值；越有價值，用戶越多。

邊際成本的結構性改變，是互聯網經濟對傳統經濟最重要的一個沖擊。

每一件事情背後，都有其商業邏輯。

投入越多的勞動或者情感的物品，越容易高估它的價值。

貴不是目的，能炫耀才是。

比功能更稀缺的，是體驗，比體驗更稀缺的，是個性化。

對企業來說，最優方案的機會成本，就是次優方案可能帶來的收益。

你的每一項選擇，都有機會成本，天下沒有免費的午餐。

交易成本與管理成本的對比，確定了企業的邊界。

交易成本越低的事情，越應該外部化；管理成本越低的事情，越應該內部化。

未來企業規模會越來越小。

真正的辯論，不是高喊口號，而是優美的邏輯思辨。

要保持今天的社會總財富，平均生活水平，他們一個人創造的社會價值，必須是今天的2倍。

學習商業邏輯，可以使人理性。但我們也要對人性，心存敬畏。

你的節奏，和投資人期待不符的時候，你可能會懷疑，到底誰是老闆。但也要記住，一旦拿了融資，公司就不完全是你的了。

到了信息時代，尤其是互聯網時代，在價值創造中，人才越來越變成決定性因素。

資本和人才的博弈，正在不斷往人才傾斜。

一件商品的價值，有理性的使用價值部分，也有感性的情感價值部分。理性價值部分，原材料成本佔比會很高，而感性價值部分，可以被認為是一種虛擬產品，所以「邊際成本」很低。

對所有號稱沒風險，但年收益超過8%的項目，都要心存警惕。

金融的世界很精彩，同時也很危險。你看中的是錢的收益，而騙子看中的卻是你的本金。

越是在高速變化的時代，越要回歸本質。

金融的本質從來沒有變過，只是自大到認為自己可以藐視本質的人越來越多。

做產品，就是把這塊千鈞之石推上萬仞之巔，獲得盡可能大的勢能，然後在最高點一把推下去，用營銷和渠道減小阻力，把勢能轉化為最大的動能，獲得盡可能深遠的用戶覆蓋。

產品的創意、獨特性、品質，或者說它積蓄的勢能，決定了它最高可以達到的銷售量級。

沒有勢能的產品，是賣不出去的。就算能賣幾件，其實賣的不是產品，是人情。

品牌是一個容器，一個裝載消費者「了解、信任、偏好」的容器。

不能被消費者優先選擇的，不叫品牌，叫商標。

品類價值，也就是我和別人不一樣；

品位價值，我比別人更顯得你有檔次;

品質價值，我的質量是最好的。

在互聯網時代，產品的生產和銷售的邊際成本急劇降低，導致最優秀的頭部產品，可以在它覆蓋的市場里，贏家通吃。

滿足最長尾的需求里，最大眾的痛點。

你要真正解決了一個問題，而且是解決得最好的。

產品為王、渠道為王時代的遠去，導致用戶開始真正掌握對企業的生殺予奪大權。從B2C的思路，走向C2B，就是成為「用戶代言人」。

千萬不要自大到以為了解消費者。你只是了解自己，並以為自己可以代表消費者而已。面對多變的用戶，你要相信，你的產品一定會錯。

不斷互動，收集反饋，快速迭代，讓產品「長」成用戶需要的樣子。

創業非常大的一個忌諱，就是愛上自己的想法，而不是愛上用戶的需求。

明知會犯錯，在少部分人那裡，用最低的成本不斷摔倒，再從用戶的真實反饋里爬起來，才有機會做出真正受歡迎的產品。

低價可以使產品盡快為市場所接受，並藉助大批量銷售來降低成本，獲得長期穩定的市場地位。

給機會成本低的人低價，給機會成本高的旅客定高價。

價錢，是商品的成本，到你心理價位中間的尺度，最終更接近哪一端，是一場有關定位、人群、心理等等的商業博弈。

不能成為品類第一，就創造一個新品類。

有個對手，品類才成立，而且會共同教育市場，做大蛋糕。

定位，是一種基於消費者心智的差異化競爭策略。

從你的產品里，找到一個有巨大說服力的、競爭對手不具備的、對消費者的好處。（獨特銷售主張）

雖然今天有20%的消費者習慣網上購物，而且越來越多，但毛細血管里依然有80%的消費者，習慣線下購物。收集這些流量，是深度分銷的現實意義。

激勵題到最後，都是數學題。

用新客戶相對於老客戶的比率，衡量是否不斷擴大到新市場；

用利潤指標，衡量是否大出血式銷售；

用客戶滿意度，衡量是否只在乎短期利益；

用銷售人員流失率，衡量團隊是否可持續經營。

離消費者越近，越有競爭優勢。

你的商品，和客戶需求的匹配度，很大程度上影響著轉化率。

口碑經濟是移動互聯網時代，那些真正好產品的紅利。

好產品的直接標准，那就是：好到用戶忍不住發朋友圈。

重復購買，是每一個企業家夢寐以求的目標。（客戶終生價值）

雖然每個人可能都是理性的，但是個人一旦融入群體，他的個性便會被湮沒，群體的思想便會占據絕對的統治地位，而與此同時，群體的行為也會表現出排斥異議、極端化、情緒化及低智商化等特點。

抓住公眾熱點和情緒的信息，特別容易獲得傳播。

科技的進步，一定會最終改變所有牢固的商業模式。

政策的變化，是商業變化的一個重要變數。

匯率的改變，可能會影響外貿生意；

人口結構的改變，可能會影響製造業成本；

利率的調整，可能會影響固定資產投資；

四萬億的投入，可能會帶來基礎建設的繁榮。

關注人們消費習慣的變化，就有機會抓到消費趨勢的紅利。

抓住紅利後，想要獲得長久的成功，最終還是要回歸核心競爭力。不要把紅利當成商業模式，更不能當成是核心競爭力。要有抓住紅利的能力，更要有區別紅利和核心競爭力的智慧。

當管理成本，大於交易成本的時候，這件事情應該交給市場，在企業的外部完成，而不是自己來做。

要想客戶重復購買，就要依靠優秀的產品，和發自內心的卓越服務，不斷提升客戶體驗，獲得客戶終生價值。

商業不但可以讓你更富有，更可以讓這個世界變得更美好。這是每一位企業家的社會責任。

在連接效率不高的時代，中心化的「星狀結構」，是組織資源的最有效結構，但到了連接效率突飛猛進的互聯網時代，去中心化的「網狀結構」，逐漸變得更加高效。

越來越多的商業模式，都建立在去中心化的架構基礎，甚至是哲學基礎上，比如區塊鏈，比如比特幣。

當體力勞動和腦力勞動，都被取代，物質極大豐富的零邊際成本社會，說不定真的會到來。到時，人類無需工作，你工作也是添亂，效率太低。你只管消費就好。

大部分人類需要思考5秒鍾以下的事情，都可以由人工智慧代勞。--李開復

未來，你很可能擁有的，是多段人生。讀書一段時間，工作一段時間，再讀書一段時間，再工作一段時間。--安德魯

人類的生命周期，越來越長；產業的生命周期，越來越短。

多段式人生，會讓害怕改變或者不願改變的人，無處可逃。唯有不斷學習，才是唯一正確的策略。

人們都以為自己足夠理性，但其實，人很容易受影響。人腦的大部分決策，都是在很短時間里，靠直覺、情緒、慣性這些驅動機關作出的。

微觀經濟學是從個人、企業的觀點分析商業行為，宏觀經濟學則是從國家層面分析探討商業行為，學會站在更高的角度看問題，能讓你提早看清未來方向，對自己和公司發展方向的把握更加精準。 學會從宏觀經濟的角度看問題，提前知曉未來趨勢，是抓住時代機遇賺大錢的重要法門。

本質上，所有創業的前提，是你創新地用更好的方法幫助客戶解決了問題。沒有創新的創業，就是耍流氓。

產品的創意、獨特性、品質，決定了它最高可以達到的銷售量級。營銷，是提高客戶對你的優先選擇概率。渠道則是讓消費者想購買時就可以買到。

經營企業，就像是推巨石上山。做產品，是把這塊千鈞之石推上萬仞之巔，產品的創意、獨特性、品質，決定了它最高可以達到的銷售量級。然後在最高點一把推下去，用營銷和渠道減小阻力，把勢能轉化為最大的動能，獲得盡可能深遠的用戶覆蓋。

這個世界上，從來沒有什麼「一分價錢一分貨」。價格，是商品成本和消費者心理價位的博弈。

外部的世界很精彩，內部的世界同樣精彩，甚至更為復雜，因為我們要面對的主體，不再僅僅是一條條被驗證的商業邏輯，我們要面對的主體，是極度不標准化、復雜程度堪比宇宙的：人。

方法論雖然重要，但是在用方法論讓員工「能幹」之前，關鍵是讓他們「想干」。讓他們「想干」，就要「激發善意」。--德魯克。激發善意，就是為了「僱傭整個人」。你從來不可能真正激發一個人，你只能給他一個理由，讓他激發自己。

管理的本質，是激發善意。我們僱傭的不是人的雙手，而是整個人，包括他的腦，和他的心。--彼得·德魯克

公司是一個由各種要素組成的系統，人和其他生產資料一樣，都是這個系統中的要素。系統管理，就是通過設計系統，來構建人與人，人與財，人與物之間的最佳關系，最終提高管理效率。讓關鍵資源、關鍵環節，掌握在關鍵的人手中。

管理裡面從來沒有「你應該怎麼樣」，更沒有「他應該怎麼樣」，只有「我應該怎麼樣」。別人做不好，一定要反問自己，是否管理有問題。

化繁為簡的能力，是組織的能力，是管理者的能力，不是工程師的能力。

作為管理者，我們要清楚，我們應該為苦勞鼓掌，但是為功勞付錢。

當活著不是問題的時候，活著是手段，意義才是目的。可是，當活著都成問題的時候，活著，就是目的本身。當賺錢不是問題的時候，賺錢是手段，夢想才是目的。可是，當賺錢都成問題的時候，賺錢，就是目的本身。

德魯克說，管理首先是實踐。有用的，就是好的。新的、漂亮的不一定就好。

企業家可以面向夢想，管理者必須面向績效。

激勵水平 = 可能性 x 渴望度。

相當容易的目標不足以引起很大的興趣和努力；適當困難程度的目標可以維持高的努力和通過完成該目標產生滿足感，而超過個人所達到的目標會通過產生失望而降低動機。--阿爾伯特·班杜拉

績效是公司的目標，獎勵是員工的目標。

鬆弛的工作狀態、輕易的業績指標，容易使員工鬆懈。

公司從創業期走到成熟期，管理者開始無法判斷每個人的能力和貢獻時，就是盡快建立專業的薪酬福利體系的時候了，把工資和責任對應起來，把獎金和績效對應起來，把股權和潛力對應起來，擺脫拍腦袋。

成熟的管理者要懂得把自己的權力關在籠子里，讓嚴明的規則，給員工公平感和安全感。

寧願要一個平庸的將軍帶領一支軍隊，也不要兩個天才同時領導一支軍隊。--拿破崙

今天，人才的重要性明顯上升。對應到管理的角度看，我們「選人」的邏輯，也必須從「招人」心態，變為「求人」，甚至「搶人」。

一個CEO，在企業的成熟期，其實是個COO，中間那個O是Operation，主要負責運營。在企業的轉型期，其實是個CSO，中間那個S是Strategy，主要負責戰略。在企業的創業期，其實是個CHO，中間那個H是Human Resource，主要負責人才。

兩種人比較好挖：一種是錢少了的，另一種是受委屈的。

更多培訓和獨擋一面的機會，能給管理者自信，從而在心中容得下更優秀的下屬。

想乾的最高境界，是「自己灰飛煙滅都要干」，能乾的最高境界是「把對手干到灰飛煙滅」。

誠信的品質和負責的態度，正是在與他人一次次的交互中培養的，請好好呵護，不要透支。

不把你的員工當成消費品，試著把他們當成投資品。工作是消費，培訓是投資。沃倫·貝尼斯說：員工培訓是企業風險最小、收益最大的戰略性投資。

企業在用人時，既要選擇腳踏實地、任勞任怨的「勤螞蟻」，也要任用運籌帷幄、對大事大方向有清晰頭腦的「懶螞蟻」。不能僅僅強調「務實」，或者不能把「勤奮做事」等同於「務實」。

雷軍：不要用戰術的勤奮，掩蓋戰略的懶惰。

懶，是因為勤奮到沒時間。

不要輕易說：失敗了算我的。可以算一半、或者大部分算你的，但都算你的，員工容易輕視問題、忽略風險。

英國行為學家L·W·波特說：總盯著下屬的錯誤，是一個領導者的最大錯誤.

通用電氣的傑克·韋爾奇認為：管理者過於關注員工的錯誤，就不會有人勇於嘗試。而沒有人勇於嘗試比犯錯還可怕，它使員工固步自封，拘泥於現有的一切，不敢有絲毫的突破和逾越。

優秀的管理者，必須經常和員工溝通。對優秀的要支持，對中等的要幫助，對末位的要指出，讓員工及時得到對自己績效的反饋。不能全年說你好，考核說你差。要避免驚訝。

有效溝通的結果是：一名優秀員工主動離職，你不驚訝；你讓一名末位員工離職，他不驚訝。

沒有親手解僱過員工的管理者，不是好的管理者。親自解僱不改進的末位員工，是管理者的成人禮。

員工，是你管理系統中一個精妙的部件；但如果你能站在員工的角度看，職業，可能只是他人生歷程中一個精彩的環節。他走進了你的公司，其實更是你的公司走進了他的生命。

如果你的公司內部能給他夢想的配對，那最好；如果不能，他一定會到外部繼續尋找。

內部流動的可能性越大，外部流動的可能性越小。

對新到崗的員工，應該幫他熟悉崗位、獲取新知；

對壓力過大的員工，應該幫他找到最佳的平衡點；

對充滿好奇的員工，可以給他一定的自由時間，探索新項目機遇；

對認為自己能力在別處的員工，可以在同一個部門、或者跨部門間轉崗，接受新的挑戰；

對業績非常突出、眾望所歸的員工，給予垂直晉升的獎勵；

對於公司確實無法滿足其職業夢想的員工，主動幫他寫一封推薦信，祝他能在外部，獲得更好的發展。

負能量的朋友，他們就像黑洞一樣，一點點拿走你的能量，卻一點能量都不給你。

溝通的目的，是把你們之間的關系，從上下級，變為朋友。員工和公司之間，是一種「聯盟」關系。

物以類聚，人以群分。優秀的人周圍，通常都是優秀的人。

不做累壞的主管。管理是讓別人幹活的藝術。

權力不是職位給的，權力是員工給的。

膜拜是種動力，恐懼是種壓力。權力，本質上是一種影響力，一種讓別人自願接受你的影響的能力。

你的團隊進了多少球，就是你進了多少球；你的團隊老不贏球，不管你覺得誰不行，首先都是你不行。

從員工成為經理後，除了「不要搶員工的活」、「懂得權力是員工給的」、「學習把目標翻譯成任務」外，還有一項基本修煉，就是：打妖怪你去，背黑鍋我來。

除了教練之功，管理者還要把所有功勞大聲地、公開地推給所有做出貢獻的員工。

不冷漠，熱愛你的團隊和同事，這是一個優秀的管理者的必備的態度和能力。

保持和員工合適的距離，不冷漠、不無間、不偏袒，是管理者的必修之課。

你指揮自己能力有多強，你就能成為多優秀的個人；你影響別人的能力有多強，那就能成為多強大的管理者。

手起刀落，化繁為簡，是一項畢生的修煉。

抓大、放小、管細。

為了提高效率和控制大局，上級只保留處理例外和非常規事件的決定權和控制權，例行和常規的權力由部下分享。--泰勒

當下級有問題時，你可以讓他自己提方案。點評方案，而不是回答問題。

企業高層無為，中層有所為，基層無所不為，企業才能大有所為。

創業公司處於戰略探索期，過早使用KPI，會因為KPI不能反應變化中的戰略，而導致行為扭曲。

目標管理，先於績效管理。

企業的使命和任務，必須轉化為目標。

很多企業思考的問題，自始至終都是「怎樣賺錢」，卻很少思考「為什麼賺錢」。

把夢想當成目標，賺錢當成結果，這家企業，才可能是萬眾一心、富有戰鬥力的偉大企業。

願景就是夢想；使命就是職業；價值觀就是道德。

畫面感越強，越能激發憧憬。

沒有承諾的激情，是沖動；沒有激情的承諾，是責任；沒有行動的思考，是空想；沒有思考的行動，是蠻干。

CEO必須對行業的未來有個預判。

跟隨戰略，差異化戰略，持久戰戰略等等，都是基於你對地圖的理解、敵我的了解、選擇的曲線路徑。

在當下一步中遇到的挑戰，都是戰術問題。你選擇走過叢林是戰略，披荊斬棘是戰術。有了好的戰略，並不會讓你不需要披荊斬棘，而是讓你知道為什麼必須要披荊斬棘。然後，全力以赴，ALL-IN，打贏每一場局部戰役。

日記本

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『叄』 《五分鍾商學院》劉潤 工具篇︱NOTES

《五分鍾商學院》是一個很好的整理。

正確的復習姿勢：導圖筆記->精煉筆記->隨用隨查(商業+管理+個人+工具篇均已發表)

W40 戰略工具（不重疊不遺漏地分解出策略+攻克五種競爭作用力+面對「牛星問狗」的不同策略+邏輯清結構化表達+打不贏就懟死你）:

MECC 法則（不重疊不遺漏地分解出策略） ：先根據分解目的制定分解角度即第一層，再逐層結構分解要素;

波特五力模型（攻克五種競爭作用力） ：靠搶流與好產品打擊「直接競爭對手」+打動並粘住"客戶" +找對「供應商」+提高「新進者」進入門檻+了解"替代性產品"以提前布局;

波士頓矩陣（面對「牛星問狗」的不同策略 ）：前景大好發展時，用「牛」投「問」變成「星」；環境不佳保持時，好好養「牛」；前景不佳收割時，快速擠奶後殺「牛」；無利可圖時，果斷殺「狗」放棄；

SCQA 架構（邏輯清晰的結構化表達） ：匯報工作時採用SCA/ASC/CSA/QACA+銷售SPIN;

通用電氣矩陣（打不贏就懟死你）： 在以競爭實力與行業吸引力為兩軸的象限中，兩個都強時，採用「成長/投資/收獲」來發展+一強一弱時，採用"收獲/細分或投資/投資或剝離"來保持+兩個都弱時，採用"收獲/剝離或退出/攻擊"來放棄

W41  戰略工具(群雄逐鹿還是贏家通吃+四角度俯視宏觀環境+平衡收支/內外/因果/遠近+自身強弱與外界危機的分析與應對方式+4個視角和9個模塊的分析):

正態分布&冪律分布（群雄逐鹿還是贏家通吃）： 群雄逐鹿的業態想辦法「提高售價」+在贏家通吃的業態想辦法「無限賣出」+想辦法從「提高售價」轉為「無限賣出」;

PEST （四角度俯視宏觀環境）： 從政治看政治紅利+從經濟看浪潮+從社會看將來主力消費和勞動人群+從技術看未來行業動向；

平衡積分卡（平衡收支/內外/因果/遠近）： 掌握財務報表+必須重視衡量客戶滿意度+設定有因果關系的過程指標+投入創新與培訓；

SWOT （自身強弱與外界危機的分析與應對方式） ： 先找出強弱危機，再強機時增長/弱機時扭轉/強危時防禦/弱危時多元地應對；

商業模式(4個視角和9個模塊的分析)： 向誰提供啥東西，咋提供咋賺錢+客戶/價值/關系/渠道/收入/優勢/夥伴/咋花

W42  博弈工具（好制度才能建立好均衡+爭取"我招他不招"，避免"他招我不招"+「等待優於行動」便會搭便車+對公用資源何不撈一把+一錘子買賣PK長久客戶）：

納什均衡（好制度才能建立好均衡）： 因人的趨利天性，壞制度造成壞均衡，好制度可消除人「只求避免損失而非獲利」的「猜疑」天性，平衡各方的私心，並促使各方私心向互信與共贏發展；

囚徒困境（爭取"我招他不招"，避免"他招我不招"）： 當滿足兩條件「對於好處，我招他不招>兩人都不招」+「對於壞處，他招我不招>兩人都招」時，造成兩人都搶著招供的壞均衡，因此可通過營造「對好處，我招他不招<兩人都不招」+"對壞處，他招我不招<兩人都招"的好制度，創造都不招的好均衡；

智豬博弈（「等待優於行動」便會搭便車）： 小企業要懂得借勢，緊跟大企業通過新技術/新平台/新方法引領的新消費習慣與趨勢，分得新浪潮的一壞羹，大企業也要順應環境/政策/競爭科技的變化，提前布局，並通過知識產權/捆綁政府制度/並購等方式，捍衛潮頭紅利與搭建護城河，也可拆小業務部門，靈活應對萬千變化；

公地悲劇（對公用資源何不撈一把）： 為防止公共資源因大家都想撈一把而枯竭，可將其劃分並私有化管理，如租賃，或對其的使用加強管理，如按時/按量收費+使用許可證+需特批的使用流程；

重復博弈（一錘子買賣PK長久客戶）： 買家：我是本地人/我就住旁邊/真好就轉發PK.賣家：開了十多年/都是老顧客/好評給打折/再來有優惠，雙方都努力將一次博弈變成多次博弈+對企業，為營造員工歸屬感，不以一次事件評判員工

W43  博弈工具(空城計PK木馬計+刺破心裡價位+警惕博弈陷阱,看透占優策略+有增量找增量，沒增量定分配+先遵守承諾，遭背叛，立反擊):

不完全信息博弈（空城計PK木馬計）： 想方設法摸清對方底牌，自己內部信息則盡量保密，從而利用信息不對稱，獲得策略優勢；

拍賣博弈（刺破心裡價位）： 通過拍賣的試探，在最接近對方心裡價位處成交，方法如：從高到低拍/到目標價就成交/從低到高拍/賣方暗拍/買方暗拍/最高價中標只付最低價等。要注意：賣買雙方都要設定好自己的底線，賣方有無可能拉幾個陪標的， 買方除價格外還應考慮結果質量等問題；

博弈游戲（警惕博弈陷阱,看透占優策略）： 先要識破博弈陷阱：對「拍賣一美元」可採用不參與/結盟後中標分享利潤/直接喊1元叫停；對「三分之二」，至少比對方多考慮一步；對「正反硬幣      」 要識別對方占優策略，再尋求增量破解；

零和博弈（有增量找增量，沒增量定分配）： 躲避負和博弈+化解零和博弈+追求正和博弈。尋求外部增量，並圈定合理的邊界，才能創造正和博弈。無增量時提前定好如何分配；

一報還一報（先遵守承諾，遭背叛，立反擊）： 率先合作，若遭背叛立即報復，對方反悔就擯棄前嫌再合作；修復合作時，需警惕對方是否有一次博弈的目的

W44  決策工具(求所有影響因素得分之和來決策+專家們的「拍腦」雲計算+系統化解決問題的四步套路+把決策時間分三段「找標准->比標准->定選擇」+先對數據統計/調查/分析後再決策)：

決策樹與概率樹（求所有影響因素得分之和來決策）： 將各決策結點"影響因素"，按優先順序，沿「決策標准」線連接起來，形成「最優方案路徑」+在決策樹基礎上，對條件加上概率預測，對結果加上收益評估;

德爾菲法（專家們的「拍腦」雲計算）： 多維度的多名專家集思廣義->每人獨立咨詢->統籌分析所有意見->給每位專家匿名回歸所有他人意見及依據+再次咨詢多次迭代->對結論加權平均得結果；

KT 法（系統化解決問題的四步套路）： 對比結果與期望之間的差異找出問題->用「是/而不是」對「3W1E」精準描述，再用"假設原因pk精準描述=真正原因"->用「必須目標+希望目標」PK.預選方案=最佳方案->對遺留的潛在問題定方案；

麥穗理論(把決策時間分三段「找標准->比標准->定選擇」)： 「三段時間軸法」前1/3找標准->中1/3驗標准->後1/3高於標准就選擇+「兩段時間軸法前37%時間定標准」->後63%時間高於標准就選擇；

基於數據的決策（先對數據統計/調查/分析後再決策）： 對顯性數據統計+對隱性數據調查+對全體數據提煉分析之後，再決策

W45 管理工具(績效不可量化時的指南針+砍掉外延僅留內涵後讓所有人目標統一+不斷循環的過程式控制制與改善+化經驗教訓為組織能力+了解真實自己的工具)：

OKR （績效不可量化時的指南針）： 對無法清晰定義KPI的績效，從公司到團隊到個人，以上統下地層層分解」最多5個的有野心目標O+最多4個的關鍵結果KR「，並公開OKR與相關進度，互相監督，彼此激勵；

SMART 原則（砍掉外延僅留內涵後讓所有人目標統一）： 五刀法：S「砍掉模稜兩可」+M「砍掉標准爭議」+A「砍掉不切實際」+R「砍掉無關」+T「砍掉無限拖延」，最後再將以上五點的結論總結陳述；

PDCA 循環(不斷循環的過程式控制制與改善)： 用Teambition發布任務Plan->在時間內Do完成->主動匯報更新任務狀態Check->總結經驗，制定標准，對未解決的問題Act進入下一循環；

復盤（化經驗教訓為組織能力）： 回顧目標與里程碑->評估結果「相對目標的好差異與壞差異」->分析原因「成功看客觀失敗看主觀」->總結規律並落實「開始啥+停止啥+繼續啥"並最後宣導追蹤，      遵循"小事及時復盤+大事階段復盤+結束全面復盤"；

MBTI 性格測試(了解真實自己的工具)： 用專業的MBTI更深度地了解自己+公司用性格測試了解員工，知人善用，區別對待

W46  思考工具(點子激發點子+符合發散思維的點子創造器+步驟化清單化地管理全面思考法+不斷追問為什麼直到找到最根本原因+兩因素兩方向組合起來分析)：

頭腦風暴（點子激發點子）： 自由思考但每次僅一人發言+不延遲批判且「有道理」鼓勵+爭取50個以上的點子+全部寫下來並互相結合改善；

思維導圖（符合發散思維的點子創造器）： 用Xmind或白板->從目標開始->想到哪寫到哪+想寫啥就寫啥+想畫啥就畫啥+想怎麼連系就怎麼連系；

5W2H 法(步驟化清單化地管理全面思考法)： 用5W2H檢查板一項項思考打勾->每個問題深入四層次->3W分配任務；

5WHY 法（不斷追問為什麼直到找到最根本原因）： 一定要面對根本原因追問來保證挖掘問題的方向+區分客觀原因與主觀借口；

二維四象限(兩因素兩方向組合起來分析)： 從"非此即彼"的思維局限中跳出，把影響目標的兩關鍵素分列為X軸與Y軸，再從四個象限去分析。

W47  溝通工具(定期單獨了解下屬心聲後給予幫助+掌控開會的十二原則六步法+將項目拆成多段沖刺的死磕自己會議方法+用圖形化統一理解與記憶+用空間換時間的變態級高效項目溝通)：

1 ：1會議（定期單獨了解下屬心聲後給予幫助）： 嚴格定期邀談+每次30分鍾+25%問25%說50%聽+主動提供所需幫助+衷心表示感謝；

羅伯特議事規則（掌控開會的十二原則六步法）： 動議->附議->陳述->辯論->表決->宣布結果+主持人守中立；誰來說「機會均等 ，舉手發言」；      說什麼「動議中心，先提議題」； 怎麼說「面對主持 ，立場明確，發言完整，文明表達，充分辯論」； 啥時說「限時限次，一時一件」； 咋決定「遵守裁判，多數裁決」；

Scrum 項目管理流程（將項目拆成多段沖刺的死磕自己會議方法）： 產品積壓「急迫需求清單」->每2~4周一次沖刺計劃會「沖刺目標+沖刺方法+分配任務」-> 15分鍾每日站會「昨天做啥+今天做啥+有哈困難」->更新燃盡圖->沖刺評審會「審閱交付產品」->沖刺回顧會「復盤"；

視覺會議（用圖形化統一理解與記憶）： 用圖像讓大家的理解統一並過目不忘，邏輯結構「利弊圖+二維四象限圖+分布圖+系統圖」，時間順序「甘特圖+流程圖+歷史圖」， 發散思維「思維導圖+魚骨圖+曼陀羅圖」；

作戰指揮室（用空間換時間的變態級高效項目溝通）： 為應對易變、不確定、復雜、模糊的商業戰役，組建：匯集全部相關資料的「專用作戰指揮室」+專設的僅由決策者與執行者組成的「快速作戰組」+專業的信息展示板

W48  效率工具(隨時隨地無邊自由的思考工具+將整個世界都化為自己的辦公室+隨手即讀地高效獲取知識工具+GTD的知識收集籃「印象筆記」+隨時隨地採集，訪問與分享)：

白板（隨時隨地無邊自由的思考工具）： 利用移動白板架/櫃門白板/立柱白板/白板牆/黑色烤漆玻璃/靜電白板貼等記錄自己的短時記憶與靈感，然後再用大腦進行全面系統地思考；

移動辦公（將整個世界都化為自己的辦公室）： 辦公與討論兼得的帶手寫平板電腦"surface

Pro4+Ipad Pro" ,攜帶型快速記錄的「大屏手機+折疊藍牙鍵盤+卡片式手機支架」， 攜帶型電話會議「藍牙耳機手環Talkband+電話會議音響BeoPlay A1+主動降噪耳機BOSE QC30」；

電子書（隨手即讀地高效獲取知識工具）： 為了能便於隨身+同步筆記+互動交流，可用得到/多看閱讀器/Kindle來高效獲取知識，同時練習「兩眼只在每頁中間狹窄區域，從上到下，從左到右的快速閱讀法」；

知識存儲管理（GTD的知識收集籃「印象筆記」）： 為了清空大腦使之專注於思考，可通過「掃描全能王+印象/Onenote/友道雲筆記」高效地保存與搜索信息，通過「印象筆記高級用戶」來保存並調取聯系人Linkin信息；

雲服務（隨時隨地採集，訪問與分享）： 可通過「網路雲/OneDrive/小米雲」 隨時隨地的保存、調取與分享文件，      通過「小米雲」來訪問照片與人臉識別聯系人，並注意定期的整理與歸類

W49  效率工具(從伸手黨進化到「自己拿」+保存聯系並提升溝通效率+流水線一樣的強制"被動工具"+最高效地休息與運動+君子性非異也，善假於物也)：

搜索工具（從伸手黨進化到「自己拿」）： 善用搜索技巧：只包含 「+」， 排除詞 「-」，任意詞 「｜」，標題含 「intitle」，定格式 「filetype：」 精確搜 「「內容」」 站內搜「Site:」      無限定「*」 有限定「？」 與巧用關鍵字，來自己獲得答案；

郵箱日歷聯系人(保存聯系並提升溝通效率)： 用付費郵箱顯專業並保存歷史記錄，用日歷管理「會議+事項+行程+提醒+重要性」，用聯系人記錄「電話+姓名+頭像+生日+公司+家鄉+title...」；

協同軟體（流水線一樣的強制"被動工具"）： 由上層來推廣使用Teambition實現團隊內的「自動化的PDCA循環+強制化的SMART原則+可視化的scrum流程」；

休息運動（最高效地休息與運動）： 白噪音軟體APP+眼罩+降噪耳機輔助入睡/短時間休息，每天5分鍾跳繩增加心肺功能；

潤總的一天（君子性非異也，善假於物也）： 睜眼看日歷->洗臉叮咚智能音箱聽得到->坐車時語音輸入回微信->候機時平板電腦畫導圖->kindle看累帶眼罩->路上用日歷/teambition查任務->會上印象筆記做筆記->討論時網路網盤分享文件->宴會時拍照識人->晚上電話會議BeoPlay A1間響與跳繩->白噪音入睡

W50  潤總薦書（商業是一路艱辛地走來+人與人關系的處理方法+個人的認知升級+刻意練習的內容與方法+智慧與感悟的真實傳遞）：

商業書籍（商業是一路艱辛地走來）： 傑里米《第三次工業革命》+克萊舍基《人人時代》+陳威如《平台戰略》+吳曉波《激盪三十年》；

管理書籍（人與人關系的處理方法）： 彼得德魯克《創新與企業家精神》+陳春花《管理的長識》+彼得聖吉《第5項修煉》+戈文《戰略創新者的十大法則》+肖星《一本書讀懂財報》；

個人書籍（個人的認知升級）： 劉慈欣《三體》+凱文凱利《失控》+克萊舍基《認知盈餘》+德內拉梅多斯《系統之美》+古典《折掉思維里的牆》；

工具書籍（刻意練習的內容與方法）： 埃森拉塞爾《麥肯錫方法》+張維迎《博弈論與信息經濟學》+吳軍《數學之美》+弗雷德里克《數據、模型與決策》+安德斯《刻意練習》；

潤總五書（智慧與感悟的真實傳遞）： 《2012，買張船票去南極》+《人生，就是一場突如其來的旅行》+《傳統企業，互聯網在踢門》+《互聯網+：小米案例版》+《趨勢紅利》；

W51  未來已來(更高效的網狀信息聯接+所有勞動都被取代後的世界+即將被取代的和暫時安全的職業+2045見證人類被人工智慧取代的一刻+-不斷學習不斷改行的多段式人生)：

去中心化（更高效的網狀信息聯接） ：因全世界的高效互聯，去中心化已成為趨勢，但變化面前，資源如何能被高效且正確的引導是關鍵；

零邊際成本（所有勞動都被取代後的世界）： 體力被機器取代，腦力被人工智慧取代，但資源的分配如何匹配人性對差異與稀缺的追求是關鍵；

人工智慧（即將被取代的和暫時安全的職業）： 易被取代的「金融+醫療+生活」，暫且安全的「跨領域推理+抽象能力+歸因能力+常識+自我意識+審美+情感」，如何有飯吃是關鍵；

奇點臨近（2045見證人類被人工智慧取代的一刻）： 因科技的發展符合越來越快的冪律分布，2045年將誕生15萬倍人類智能的超級人工智慧，趕緊賺錢買船票是關鍵；

基因技術（不斷學習不斷改行的多段式人生）： 因科技的迅猛發展+產業的迅速更迭+人壽的不斷延長，逼得「退休」概念將從人類字典里消除，除了不斷學習與成長，別無它路

W52  總結展望（商業世界的兩只腳+戰略>組織>個人，但任一錯全盤錯+獲得能力的能力與不斷升級的認識+知道「如何去」且通曉「為何這樣去」+從基本功到格鬥術）：

商業篇總結(商業世界的兩只腳): 一隻是「信息流+獎金流+物流」為提高效率萬千組合的「傳遞價值」，一隻是遵循「人無我有+人有我優」的「創造價值」；

管理篇總結(戰略>組織>個人，但任一錯全盤錯)： 通過尋找高增長率前景來確定發展方向->通過合理組織架構來傳遞信息與資源配置->通過調整「工資+獎金+股權+價值觀」四者比例來激勵員工；

個人篇總結(獲得能力的能力與不斷升級的認識): 只能通過要麼記要麼練的方式來用時間交換成長，認知差異決定人與人未來的差異，只有不斷提高認知水平才能不掉隊；

工具篇總結（知道「如何去」且通曉「為何這樣去」）: 善器則行速，知道要到哪裡去，也要知道如何能快速到那裡，更要知道為何能快速到那裡；

全年總結（從基本功到格鬥術）： 你的頓悟可能只是別人的基本功，你的百步可能只是別人的一步，不但要通曉規律，更要知行合一，而如何知行合一，跟著潤總再死磕一年！

『肆』 劉潤：計程車司機給我上的MBA課

2006年的一天，我在上海的徐家匯，打車去浦東機場。一輛大眾公司的計程車接到了我。一上車，健談的計程車司機就和我聊起了他的「商業模式」。

他說：「做計程車司機，也要用科學的方法 …… 我每天開17個小時的車，每小時成本34.5元 ……」

「怎麼算出來的？」我追問。

他說：「你算啊，我每天要交給公司380元份子錢，花大概210元的油費。一天開車17小時，那平均每小時，份子錢22元，油費12.5元。每小時的『時間成本』不就是34.5元嗎？」

我第一次聽計程車司機計算「時間成本」，以前的司機都是計算每公里成本。可是，計算時間成本有什麼用呢？

他說：「有一次一個人打車去火車站，問怎麼走。他說，從地面走。我說，從地面走很堵，從高架走吧。他說，那就繞遠了。我說，沒關系，從地面走大概50塊，從高架走，等里程錶50塊了，我就翻表。你只付50快就好了，多的算我的，付一樣的錢，幫你省25分鍾時間。」

乘客很高興。可這個計程車司機多走路，少收錢，不是傻嗎？你理解「時間成本」的概念，就會理解他的決策邏輯了。

多走4公里路的油錢，大概1元錢。少花25分鍾時間，按每小時34.5元計算，就是14元。這省下來的25分鍾，他還能接新客人，可能收入都不止14元。多花1元，卻節省了至少14元，他到底是傻，還是聰明？

大眾公司的計程車司機一般一個月賺3、4千，好的大概5千，頂級的大概7千。2萬個司機中，只有2～3個每月能賺8千以上。他就是其中之一。

後來我把這次真實的經歷寫成一篇文章，叫《出租司機給我上的MBA課》，發表在自己的博客上，沒想到點燃了整個互聯網。一個計程車司機，懂得用「時間成本」的概念，做出理性決策。你懂了嗎？

時間成本，就是這個時間如果用於做別的事情，你可以獲得的收益。它是一種特殊形式的機會成本。懂得計算時間成本，可以幫你在很多決策上做出到底是花時間做，還是花錢買的理性決策。

我們來練習一下，在日常生活中的時間成本如何計算，以及如何用時間成本的邏輯，來幫助決策。

假如，你的收入是1萬元一個月。一個月有21個工作日，每個工作日工作8小時。那麼，你每小時的時間成本，就是1萬元 / 21天 / 8小時 = 59.5元。

我們用最開始的場景做練習。

第一，你願不願意每月多花2000元房租，從距離1小時路程的地方，搬到公司樓下？你每天實際花2小時在路上。所以，你每天投在交通上的時間成本，就是59.5元 x 2小時 = 119元。一個月就是119元 x 21天 = 2499元。多花2000元，搬到公司樓下，可以節省2499元的時間成本。你應該搬。

第二，你願不願意每天為你的手機工作20分鍾？不願意？我們算算賬。你花7000元買了一隻蘋果手機，只用了一年，就又換了。一年大概250個工作日。相當於你每天為手機花了7000元 / 250天 = 28元。你一小時時間成本59.5元，所以你每天為手機工作了28元 / 59.5元 = 0.47小時，相當於28分鍾。你說你不願意每天為手機打工20分鍾，但你其實打工了28分鍾。

第三，你願不願意堅持二十年，不吃不喝，每天為你的房子打工8小時？2016年上海房子的均價大概4萬元左右，你想買一套100平米的房子，也就是400萬。假設算上利息，你20年大概，我是說大概啊，一共要花550萬。那麼，每天要賺多少才夠呢？要賺550萬 / 20年 / 250個工作日 = 1100元，相當於18.5小時。完了，我看你連覺也別睡了。

第四，那麼你願不願意花199元，訂閱《劉潤·5分鍾商學院》呢？假如《劉潤·5分鍾商學院》每期知識，要至少幫你節省1小時學習時間，那一年260期，就至少節省了260小時。相當於15470元。花199元，節省1.5萬元。《劉潤·5分鍾商學院》現在有9萬左右學員，一共節省了價值13.5億的國民總時間。

第一，什麼是時間成本？時間成本，就是這個時間如果用於做別的事情，你可以獲得的收益。

第二，為什麼要懂得計算時間成本？懂得計算時間成本，可以幫你在很多決策上做出到底是花時間做，還是花錢買的理性決策。

『伍』 劉潤年度演講2022哪裡看

劉潤年度演講2022可以在嗶哩嗶哩app或騰訊app上看。劉潤，國內著名商業咨詢顧問，出生於江蘇南京，潤米咨詢創始人，中國私人商學院《劉潤·5分鍾商學院》創始人，前微軟戰略合作總監，任海爾、網路、恆基地產、中遠國際、晨興資本、康寶萊等多家企業的戰略顧問，香港上市公司恆富控股獨立董事，互聯網轉型專家；2021年10月30日，首屆「進化的力量·劉潤年度演講」在上海成功舉辦。劉潤分別經濟、新消費、人口等多個維度綜述了2021年所發生的巨大商業變化，以此見微知著，預見2022年的商業機會。

『陸』 07 劉潤5商二季 尋找模式篇

W27 交易結構（讓用戶獲益，讓企業成功+用需求找產品的逆向商業模式+線上匹配線下交付+用「去中心化」取代信息中介與信任中介+從B2C到C2B的社交電商「拼多多」）

131 商業模式（讓用戶獲益，讓企業成功） ：客戶獲益的同時也想自己成功時，要理解商業模式就是利益相關者的交易結構，可通過更有效地組織利益相關者，在「用戶思維「與」產品思維」之間，搭建「優化交易結構」的創新商業模式

132 C2B（用需求找產品的逆向商業模式） ：想把匯集的需求轉化為商機時，可通過團購 + 反向定製 +實物眾籌，來改善交易結構創造效率空間->讓消費者獲益且自己獲得成功

133 O2O（線上匹配線下交付） ：想線上線下通吃時，可運用線上的信息對稱與線下的體驗性與即得性，全方位打造更高效更便捷的「信息流+資金流+物流」的組合

134 P2P (用「去中心化」取代信息中介與信任中介) : 中心化的效率與成本過高時，用去中心化思維，採用區塊鏈/交易平台等方式，實現平級對平級的連接

135 看比賽（從B2C到C2B的社交電商「拼多多」） ：傳統電商是以「以產品等需求+以搜索為核心」的模式，拼多多是以「超低價/滿人數/有時限」的團購，藉助微信等社交土壤，實現相似需求的指數級復制

W28 共享經濟之基本模式（從所有權中拆分出使用權並出售+空間維度上共享中低頻使用資源+租賃物的定價方式+利用閑置資源的共享經濟+沒有保護就沒有創新動力）：

136 變買為租（從所有權中拆分出使用權並出售） ：當從使用頻率不高的產品上獲得長收益時，將所有權，拆分為「使用權+處置權+獲益權」，然後單獨銷售「使用權」，出租的前提〜超級租售比+閑置使用權

137 分時復用(空間維度上共享中低頻使用的資源) ：不想為低頻使用的辦公空間負高額租金時，先把可用空間分為高頻+中頻+低頻，共享中頻與低頻使用的空間

138 超級租售比(租賃物從三維度計算的定價方式) ：想定義賺錢的租售比（=租賃價格÷銷售價格）時，先計算出「使用成本=擁有成本÷使用壽命÷使用頻次」，再定義價格

139 閑置使用權（利用閑置資源的共享經濟） ：共享不想利用增量資源而是利用被浪費的存量資源時，可以在共享停車位/共享WIFI/共享經驗，上作文章

140 為商業模式申請專利（沒有保護就沒有創新動力） ：面對互聯網的同質化競爭，2017年，中國新版專利法規定〜通過「一定技術手段實現的商業模式」可以申請「商業模式專利/過程專利」：

W29 共享經濟之新零售（創新式提效「信息流+資金流+物流」+用數據賦能「信息流+資金流+物流」+廣引流高頻購大量買精準投的提效策略+通過走供貨鏈的捷徑提高效率+支撐估值 PK 去你家打 ）

141 新零售（創新式提效「信息流+資金流+物流」） ：零售, 就是「信息流+資金流+物流」的萬千組合；新零售就是通過新技術驅動，提高其中某元素的效率，從而降低對另外元素的利潤要求，最終達到整體利潤目標

142 數據賦能（用數據賦能「信息流+資金流+物流」） ：實體小店想與連鎖店抗衡時，可利用互聯網數據，利用「零售通」成為天貓小店（精準進貨與統一配送），並可結合信用分析與提前配送，更好地服務用戶

143 坪效革命（廣引流高頻購大量買精準投的提效策略） ：線下要超越「租金底線」時，可採用，低頻變高頻+利用大數據精準配貨+為線下增加線上收入+少品種大包裝，用互聯網的效率，突破坪效極限

144 短路經濟（通過走供貨鏈的捷徑提高效率） ：想要減少供貨鏈的成本時，先了解傳統經濟鏈構成：D（設計）->M（工廠）->S（代理）->B(大賣場)->b（小賣店）->C（客戶），再找到跨節點直連的方式，提高供鏈效率，如M2B, S2b, C2M, C2B, C2C

145 美團打車 PK 滴滴外賣（支撐估值 PK 去你家打） ：美團為謀取更大的業務以支撐不斷增大的估值 -> 的的一家獨大是有利可圖的市場 -> 局部網路效應的成功不代表全局的成功 -> 後進者有機會單點突破 -> 要打架就到你家打

W30 新零售 (只有降低信任成本後才能無人化+通過運營品牌體驗賺取服務傭金+不賣產品而是收取特殊價值的服務費+切斷與產品的利益鏈後收取幫用戶買的傭金+改善交易結構創造效率空間)

146 無人商業(只有降低信任成本後才能無人化) ：優化了交易結構卻仍虧損時，要理解優化交易結構也是有成本的，只有在新增成本（如信任成本）<節省成本（租金/設備）時，才是更高效的商業模式。

147 品牌體驗店（通過運營品牌體驗賺取服務傭金） ：想解決客戶總是先比較線上線下的價格再去買單時，可將實體店轉變為只給客戶提供豐富體驗的信息流，網上下單，並物流完成送貨

148 渠道服務化（不賣產品而是收取特殊價值的服務費） ：應對信息透明化造成的中介業務滑坡時，利用自己的專業知識或信息收集渠道等，從「銷售商品」的傳遞價值，轉型為「提供服務」的創造價值

149 用戶代言人（切斷與產品的利益鏈後收取幫用戶買的傭金） ：代理商的日子變得困難時，從幫企業「賣」，變成幫用戶「買」，提供用戶更好服務的同時，收取服務費

150 大復盤（改善交易結構創造效率空間） ：互聯網連接效率的提升，產生了「C2B + O2O + P2P」； 共享經濟〜「變買為租 + 分時復用 + 租售比 + 閑置使用權」； 新零售〜「短路經濟+坪效極限+無人商業+品牌體驗店+渠道服務化+用戶代言人」

W31 壁壘理論之護城河（用專利/品牌/法定許可挖出護城河 + 讓背叛的代價高於受到的誘惑 + 同質市場上以降價卻仍有利潤取勝 + 跨過臨界點後便可自我增長的護城河 + 別並利用眼前的利好挖出真正的護城河）

151 無形資產（用專利/品牌/法定許可挖出護城河） ：先發優勢將迅速衰竭時，要充分利用先發優勢所爭取的挖護城河的時間，通過專利/品牌/法定許可，打造無型的壁壘水軍。

152 轉換成本（讓背叛的代價高於受到的誘惑） ：客戶的忠誠度不夠時，三維度提高用戶「背叛的代價」〜時間與精力上的「程序性」 + 資金上的「財務性」 + 情感/心理/信任「關系性」； 用戶更換產品的動力=（新產品價值-原產品價值）-轉換成本

153 成本優勢（同質市場上以降價卻仍有利潤取勝） ：潛在競爭對手蠢蠢欲動時，可通過，以量取勝的規模優勢 + 精簡環節的流程優勢 + 就近原則的地理優勢 + 獨特供應的資源優勢，從而在比競爭對手的成本與售價都低時，創造利潤空間。

154 網路效應（跨過臨界點後便可自我增長的護城河） ：啥優勢都沒有隻有力氣時，可以選擇進入能產生「贏家通吃」的「自然壟斷行業」，如互聯網/金融/電信行業，然後打造跨邊/單邊網路效應；前提〜產品對用戶的價值，取決於使用此產品的用戶總量

155 虛假護城河（識別並利用眼前的利好挖出真正的護城河） ：對於四種非護城河的優勢，為「優質產品」申請專利 + 利用「高市場份額」所帶來的利潤開發顛覆性技術 + 讓「卓越管理」匹配時代/戰略/治理 + 為"有效執行" 轉化為以流程為核心的成本優勢

W32 杠桿理論（通過「能力內核與資源杠桿」才能復製成功+在能力內核的基礎上靠團隊做大+通過服務產品化復制「能力內核」+用錢與內核能力組合來撬動更大收益+一路狂奔的創新護城河）

156 杠桿理論（通過「能力內核與資源杠桿」才能復製成功） ：想復制已經成功的店時，需從杠桿的兩鍵要素〜支點（能力內核）+ 杠桿（充沛有效且能復制能力內核的資源）著手，將「做出好產品的流程/產生好員工的制度/獲得好用戶的方法」打造成支點

157 團隊杠桿（在能力內核的基礎上靠團隊做大） ：想把咨詢公司做大時，先提取出「知識庫與方法論」的能力內核，再能過信任/戰略/流程/獎懲的團隊黏合方式復製做大；

158 產品杠桿（通過服務產品化復制「能力內核」） ：依靠工時的咨詢業務想要突破「邊際交付時間」的限制時，可將整個人工交付流程中的某些環節，打包並產品化，並以產品方式銷售

159 資本杠桿（用錢與內核能力組合來撬動更大收益） ：知識庫與方法論的內核價值不甘心只收取咨詢費時，可用資本介入「經營不善者」，對其重組與改善，待一切轉虧為盈，再將其出售

160 護城河理論是否過時（ 一路狂奔的創新護城河） ：熊彼特三周期：創新->創新形成的「護城河」－＞被模仿租金被蠶食 ；杠桿大法〜聰明魚吃笨魚的無形資產，大魚吃小魚的成本優勢，多魚吃少魚網路效應，先魚吃後魚轉換成本，快魚吃慢魚的一路狂奔

W33 聯盟模式之龍蛇之爭（易守難攻的護城河+把員工的個人能力固化為組織的系統能力+技高降維更快的侵襲能力+龍蛇間輕重結合的共贏模式+外賣式的星巴克品質咖啡）

161 地頭蛇生意（易守難攻的護城河） ： 業務擴張遇到地頭蛇時，要先理解其防守能力的構成〜與上下游的關系與信任（網路效應） + 了解每個客戶的特殊需求（無形資產） + 客戶占股（轉換成本） + 本地溝通（成本優勢），然後再制定有針對性的進攻或合作策略

162 流程化（把員工的個人能力固化為組織的系統能力） ：想要不依賴能力強的本地員工進行擴張時，提煉高手的方法並將之化為流程，把無序變為有序，復雜變為簡單，做到人走流程在，為即將的擴張打好系統基礎

163 戰略勢能（技高降維更快的侵襲能力） ：想要輾壓地頭蛇時，可能過〜技術優勢以強打弱，跨界能力以高打低，拚命速度以快打慢； 升維思考〜知識升維+實踐升維+資源升維

164 指數級增長（龍蛇間輕重結合的共贏模式） ：想與地頭蛇合作時，讓強龍輕盈的「可裂變能力內核」（產品/專利/技術）和地頭蛇善長的」杠桿資源「（人力物力）相配合，以達到彼此受益

165 Luckin咖啡為何可以快速增長（外賣式的星巴克品質咖啡） ：定位星巴克口感的外賣咖啡+線下悠享店線上外賣+定價便宜慢必賠+瘋狂營銷與促銷+缺點持續改進

W34 聯盟模式之復制（分享所有權或經營權以獲得快速擴張+犧牲快速擴張但保住優質服務+掌櫃集團與甩手老闆的結合模式+招募即投資又消費的老闆+如何做快做多做大做強）

166 加盟模式（分享所有權或經營權以獲得快速擴張） ：擴張受制於資金和人才時，可通過只分享經營權的委託加盟 + 分享部分所有與經營權的特許加盟 + 完全自主經營的自願加盟 + 品牌商只供貨的供貨加盟 + 品牌商僅有話語權的合作加盟

167 直營模式（犧牲快速擴張但保住優質服務） ：加盟店因管理鬆散/利益多元造成品質下降時，可建立〜按標准單店考核的「前台」 + 年度指標與輔導支持體系的區域性「中台」 +  建流程定政策主培訓的總部「後台」，一管到底的三級管理制度

168 直管模式（掌櫃集團與甩手老闆的結合模式） ：想保證經營品質並可實現快速擴張時，可自己經營統一的形象/管理/采購/配送/裝修/結算/價格，只招聘有店有錢的，只管領錢不管實事的甩手老闆

169 眾籌模式（招募即投資又消費的老闆） ：想得到除加盟商的錢以外其它的資源時，在強大管理能力的基礎上，打造「募集方案+分紅方案+會員方案」的組合，募集分散資本，並讓投資者即投資又消費

170 大復盤（如何做快做多做大做強） ：保護競爭優勢（專利/品牌/法定許可 + 轉化成本 + 成本優勢 +網路效應）；做大做強（支點「可復制的能力內核 」+ 杠桿 「團隊/產品/資本」）；擴張路上的必須一戰（地頭蛇有地域優勢+強龍的系統能力）；指數級增長（加盟+直營+直管+眾籌）；戰略流程化，流程工具化

W35 融資：（遞進投資的風險管理機制+通過「權責利相融」為股權增加時間軸+風投人的價值判斷四維度+創業者對投資人的選擇之道+創業者與投資人談婚論嫁的一紙約定）

171 風險投資（遞進投資的風險管理機制） ：創業打怪升級〜天使輪評估「市場容量+創始團隊+投資熱度」 to A輪投「好團隊+好產品」 to B輪投「已成功的單點盈利能力」 to C輪投「能全面開花的運營能力」 to D輪投資銀行介入的「上市准備」 to IPO 坐享成果；

172 股權設計（通過「權責利相融」為股權增加時間軸） ：想與一起創業的合夥人分股權時，股權只給離開他就玩不轉的人；並且大而不獨（第一股東不少50%）+先掙再給（干滿四年才能拿走全部）+ 以增為減（預留10%~20%只增不減的期權池）

173 人命關天（風投人的價值判斷四維度） ：想判斷一個創業項目值不值得投時，看團隊是否能力互補+黏性十足+股權合理，看想法是否足夠遠大，看完成階段目標的闖關節奏，看是否踏准大趨勢

174 馬相伯樂（創業者對投資人的選擇之道） ：想找合適的投資人時，先反向盡職調查此人能力與誠信 to 向他借錢後的長處短處 to 是否相互理解與信任，最終找到不但給錢還能借勢其資源與經驗的融資顧問FA

175 投資意向書（創業者與投資人談婚論嫁的一紙約定） ：投資人和創業者達成初步合作意向後，擬定Termsheet(TS): 融資估值+投資金額+投資人未來主要權利+投資人與創業者的利益分配方式；其不具備法律效應，只是約定一段時間內好好談，因此不能輕易透露核心機密

W36 商業模式禁區（拆東牆補西牆的騙局+僅賺取後加入者的入門費+挪用「由你保管」的錢去投資+決定你能飛多遠的品質+創業融資操作手冊）

176 龐氏騙局(拆東牆補西牆的騙局) : 本質是，用後入者的本金，當作先入者的收益； 不創造價值的資金傳遞； 面對此騙局，冷靜分析：產品是啥+贏利模式是啥+附著點線面體是啥

177 傳銷（僅賺取後加入者的入門費） ：本質是，不創造價值的資金裂變，三特徵〜多級分銷（5人裂變13次已超全球人口數）+產品劣質（難產生金字塔外的重復購買）+高入門費

178 非法集資（挪用「由你保管」的錢去投資） ：本質是，未按程序獲批，用權權，債券等方式向公眾募資，並承諾實物或者資金的回報，但所募集的錢屬於債務而非已盈處的錢。

179 商業道德（決定你能飛多遠的品質） ：所有利用小技巧/小禮物/小聰明獲得的「破壞公平競爭」的利益，都可能違反「商業道德」；因此要〜正直誠信+避免「利益沖突」（主動公布）+不送「不當禮物」（>200RMB）

180 大復盤（創業融資操作手冊） ：融資是用未來的錢獲今天的發展；風投是用創業風險管理機制選出好公司；有黏性且職責明確的合夥人分股；人命關天地拿著錢找創業者；知根知底且氣味匹配地找投資人；遠離龐氏/傳銷/非法集資的禁區；謹守正直誠信只拿該拿的錢的道德底線

W37 商業模式（該破局時專注該收益時多元+快速搶奪用戶與資源VS厚積借勢地超車+價值重組VS低成本的差異化+以破壞性技術顛覆舊世界再不斷迭代鞏固城牆+隱私與便利間的最大公約數）：

181 爆品VS組合（該破局時專注該收益時多元） ：想根據企業所處時期制定產品戰略時，成長期用爆品戰略（all in one），成熟期用組合戰略(培養生態滿足差異化需求)， 衰退期用收縮戰略（嚴控成本/集中營銷）

182 先發VS後發（快速搶奪用戶與資源VS厚積借勢地超車） ：猶豫是應先發力還是後發力時，面對「贏家通吃+規模效應+資源稀缺」要利用先發優勢，面對「技術方向不明確+需要教育市場+落後跟隨的企業」要利用後發優勢

183 藍海VS競爭（價值重組VS低成本的差異化） ：身陷紅海之中時，要化紅海為藍海〜加（增加有價值）+減（減少低價值）+乘（創造新價值）+除（剔除無價值）；仍在紅海內的競爭戰略〜成本領先+差異化

184 顛覆VS延續（以破壞性技術顛覆舊世界再不斷迭代鞏固城牆） ：想顛覆式創新時，要建立允許犯錯的文化+掌握系統創新思維+與其更好，不如不同；但也需明白顛覆式創新是突發的，延續性創新是常態的

185 GDPR（隱私與便利間的最大公約數） ：歐盟嚴格規格用戶享有：知情權（用了啥用在哪）+修改權+被遺忘權（可刪除）

W38 戰略切換（大刀見血地打造戰略執行力+善用對手+拋棄存量擁抱變數+自己拚命生直到生出好戰略+解讀2018互聯網趨勢報告）

186 壯士斷腕（大刀見血地打造戰略執行力） ：想讓大象輕巧地轉身時，要先求活地快速止血(縮減成本/組織) -> 全身手術（執行力第一的「執行委員會」，更改固定獎金為浮動獎金） -> 更換心臟（更換核心業務）

187 擁抱敵人（善用對手） ：想利用所有資源走出困境時，奪回權力（排除異音，堅定轉型）+ 擁抱敵人 （知行合一，合作共贏）+ 更換心臟 （戰略轉型）

188 告別優秀（拋棄存量擁抱變數） ：死守核心業務卻不斷走下坡路時，要明白，七年一輩子，只有告別過去的成績，才能重新上路去擁抱更偉大的卓越

189 內部孵化（自己拚命生直到生出好戰略） ：不想只壓寶高層的戰略方向時，可通過〜撒豆成兵（分解組成為自付盈虧的創客小微）-> 澆水施肥（打造創業平台提供管理融資培訓與投資）-> 收獲未來（投資入股）

190 解讀2018互聯網趨勢報告 ：用戶增速放緩紅利結束+每天花費的時間增加+社交媒體促進購買轉化率+手機與廣播的廣告更值得投入+線上線下商品價值都在下降+失業率低於平均水平+服務業因差異化與難被人工智慧取代+前20大互聯網公司中國佔9+盒馬生鮮每日交易額遠超家樂福

W39 影響因素（不能忽視客觀因素而是與其做朋友+你短跑強我就比舉重+大概率正確的事情重復做直至運氣降臨+用不斷創新來不斷提高商業效率+優化交易結構就是商業模式創新）

191 模式與趨勢（不能忽視客觀因素而是與其做朋友） ：短期成功的商業模式無法長期見效時，用「千百十個思考法」〜千時代（理解未來） > 百戰略（定目標選路線） > 十治理（梳理各利益相關者間的交易結構） > 個管理 （搭班子/建流程/獎激勵）

192 模式與能力（你短跑強我就比舉重） ：眼饞別人的成功並想分杯羹時，要理解最好的成功，是願望與能力相匹配，因此不要在自己不善長的跑道上比拼，而是自我審視找優勢，並發揮自己的強項，調用最擅長的能力與資源

193 模式與運氣（大概率正確的事情重復做直至運氣降臨） ：好的商業模式+運氣才能成功，因此要管理運氣〜找對牌桌（新技術/新模式/不all-in/不下牌桌） + 果斷下注（留好不離場的保命錢+好時機下重注） +增加勝率 （撬動優質資源+永不離場直至運氣降臨）

194 企業家精神（用不斷創新來不斷提高商業效率） ：景氣循環理論：只有創新才能創造利潤，護城河可守衛利潤，而模仿消滅利潤；因此不能只盯著錢，而要〜一切商業的起點，都是消費者獲益 -> 用產品滿足需求 -> 優化利益相關者的交易結構；用創新，要麼提高 」定價權「 ，要麼降低」定倍率「

195 大復盤（優化交易結構就是商業模式創新） ：商業模式創新實例：坪效革命+C2B+O2O+P2P；提升商業思維〜變買為租/分時復用；新零售三核心~數據賦能+坪效革命+短路經濟；做大企業〜深挖護城河+使用杠桿+龍蛇合作；如何融錢：風險投資+股權設計+馬伯互找+不踩禁區；戰略轉型〜壯士斷腕+擁抱敵人+告別優秀+生兒育女；適合的方法論〜爆品與組合+先發與後發+藍海與紅海+顛覆與延續；影響成功因素〜趨勢+能力+運氣；只有不斷創新的人，才叫企業家

『柒』 跟劉潤老師學商業的五大基礎邏輯（三）

這是劉潤老師「五分鍾商學院」第二周的第三篇學習筆記：商業世界五大基礎邏輯之一「價量之稱 」。

定義：

公司靠獲得利潤生存，而利潤=商品的毛利*銷量。只要利潤>經營成本，公司就是賺錢的。

所以，獲得利潤，有兩個途徑：

1 擴大商品的銷量（賣的更多）

2 提高每件商品的毛利率（賣的更貴）

例子：

賣的更貴：奢侈品，如女包。進價幾百元，零售價幾萬元。

買的更多：美國好市多超市。該超市的品類少，每一個品類都是精挑細選的，所以每一件商品的銷量大，因此可以用更低的價格向廠家拿貨，銷售價格就比其他競爭對手便宜。

運用：

如何判斷到底你該賣的更貴，還是賣的更多呢？

1 你要清楚自己產品的性質。如果以情感為主，有創新能力且有不可替代的技術，你就可以賣高價，走高定倍率路線。

2 如果你決定要走低定倍率，低價格路線，你首先要確定，是不是有足夠的市場容量和足夠的消費頻次。

3 既然你選擇高毛率路線，就要確保你的品牌溢價能否支撐這個價格，你的品牌價值能否被消費者接受。

思考題：

如果你能用較低的成本做出高品質的襪子，你打算賣的更貴，還是賣的更多？

以下是我的思考：

我會賣的更貴，走中高端路線。 雖然襪子這種產品，市場容量大，消費頻次高，廠家眾多，競爭激烈，但是，如果定位在某個特殊群體，還是有很大的可能性的。比如，中國大城市的中產階級（這些白領金領工作壓力大，長期伏案工作，加上近期經濟蕭條帶來的運動潮，讓很多中產階級投入到了運動中。把襪子從日用品的心理賬戶轉移到「 改變自己，挑戰自己，尋找自我」精神追求上）

我會這樣做：

* 產品定位：

以青壯年為主。設計充滿時尚，個性；按照不同的運動種類分，不同種類還按照運動頻率分；

做個性化定製（計算成本，達到一定數量，可以為運動社群，團體，公司定製襪子）

青年運動襪市場打開後，再設計其他種類，如商務，日常生活的襪子。再加上中老年與兒童襪子（青年愛長輩，愛孩子的一個好選擇。把心理賬戶仍舊從日常用品轉移到一種生活態度上）

*渠道：

選擇線上線下同步。（線上線下同價，但線下地址選在體育館等設施多的場所，或者商場里緊挨知名運動品牌商店；提供免費試穿挑選，現場挑選咨詢等服務）。

*流量：

1 廣告。適當的傳統+網路推廣。

 2 贊助（專業及業余運動會）（對於專業運動會，和運動主辦方合作，買門票，送襪子；對於業余運動會，贊助參與者襪子，免費試穿等）

 3 尋找意見領袖，讓意見領袖代言（資金允許，可以找名人。如果資金不允許，找民間愛運動並且有一定影響力，組織能力的人，團體。給他們免費試用，並讓他們幫助推薦。制定相應的推薦激勵制度）

 4 和其他一切可能的同業和異業聯盟（其他襪子以外的運動品牌；健身房等；大企業，作為員工福利）

 5 開通微信公共賬號，做內容，做口碑。（內容可以包括：a襪子的促銷優惠活動，可能會對用戶有幫助的聯盟企業的優惠活動；b運動健康與保健知識，如何健身，保養，如何挑選適合自己的襪子等等；c產品覆蓋城市內關於運動的消息，什麼時候有什麼運動會，如何參加；有哪些運動組織，甚至可以自己發起組織，和活動；d免費給有影響力的組織，或者自身發起的組織做微電影宣傳，給意見領袖做個人微電影等等；e資源整合的社交屬性如在線運動約會，二手貨交易等等）

6 建立一套老顧客維護方案。

*轉換率：

利用劉潤老師第一期的心理賬戶（日用品到精神追求），沉默成本（積分，參與企業的社群，活動等），比例偏見（使用打折，返現等），價格錨點（定價49, 79,109），損失規避（實體店體驗；無條件退貨等）的小技巧。

如果你對如何提升轉換率有興趣，如下筆記給你做參考，希望對你有幫助：

跟劉潤老師學消費心理學的五個重要概念（一）

跟劉潤老師學消費心理學的五個重要概念（二）

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如果您還有興趣，可以參考 小丫Stella「五分鍾商學院」學習筆記匯總 查看更多內容！