創客去中心化

⑴ 人單合一的架構會給公司管理帶來哪些影響

海爾的人單合一模式取消了傳統的科層制，將員工分為：小微主，平台主、和創客。目的就是去中心化，小微是沒有中心、沒有領導、完全是自組織的，這樣的話員工的收入直接對接市場的，付出的越多，掙得錢就越多，這么管理的話企業不但自己提高了效率，同時也提高了員工薪資。

⑵ 海爾依據多邊市場的物聯網和去中心化的區塊鏈，是如何將傳統組織顛覆為創業平台的

據海爾解釋，集團未來將由數百家「小微公司」組成，公司搖身一變成為平台性機構，專為「小微們」提供創業的資金、信息、文化等資源。平台上沒有領導，只有平台主、小微主和創客三類人。海爾為此把一萬多名中層管理者從現任的企業組織中去掉，可謂大動干戈。曾寫過《海爾是海》的張首席，這次寫了《海爾是雲》，鼓動幾萬員工從一個沒有圍牆的花園主動轉入萬千物種自演進的生態系統，場景實為震撼。

⑶ 海爾張瑞敏的去中心化是什麼意思

"去中心化，就是使每個員工都成為市場中心，所有的管理者把手裡的權利全部讓度，包括決策權、用人權、分配權。傳統企業也試圖分權，但是分來分去，還是在管理者手裡，現在管理者剩下的權力，就只是提供資源。朝著這個方向去做，也許就能達到德魯克所說的，21世紀的企業應當是每個人都是自己的CEO。

"

⑷ 張瑞敏的水式管理哲學具體包括什麼

水式管理哲學總共應用於三個層面：
戰略與組織層面：在組織的管結構上去中心化，取消繁冗復雜的層級關系，在組織結構上改造升級，打破組織邊界走平台化轉型之路。張瑞敏在為湖畔大學講授《管理百年》課程中提到的「世界就是我的人力資源部，世界就是我的研發部」，就體現了無界的思維方式，在此指導下，平台以共享，協作的形式整合人才，技術，資金等資源，極大的提高了運營效率。
管理與商業模式層面：張瑞敏開創性的提出海爾的員工是具有決策權，用人權，和薪酬權的「自主人」。該思想集中體現了張瑞敏的水式管理哲學中自由的思維方式，實現員工價值最大化。為此海爾利用物聯網技術搭建吸引全球創客的平台。

心智模式層面：張瑞敏提出，「物聯網時代是情景感知的，個性化定製的體驗迭代」。以連接的思維方式將技術思維應用於管理，可以指導企業建立物聯網時代下萬物互聯的心智模式。

⑸ 怎麼可以快速漲粉

我自己有幾個賬號，都是半年時間漲到4萬粉絲左右，在這和大家分享下漲粉的技巧。

漲粉的套路大致上是這么3種，認真研究每個玩法，找到最適合自己賬號的玩法，不斷的實踐，漲粉真的不算難。

我是職場頭版，擅長寫職場和運營類問答，如果我的回答對你有幫助，不用感謝我，給我點個贊就好了，這樣我們就兩不相欠了。

⑹ 創客，眾創平台靠普嗎

非常地不靠譜，這些平台只知道圈錢

⑺ 抖音怎麼運營

1、確定自己賬號的定位

定位，是IP打造的第一步。首先，要根據自己或者公司的產品特點對賬號進行一個內容輸出的定位，是做情感、搞笑、舞蹈、還是做動畫、街訪等，要有個基本的定位。

2、完善賬號基本信息

抖音平台的賬號信息一定要完善。

3、多時段發布視頻

視頻創作很重要，發布時段也很重要。

(7)創客去中心化擴展閱讀：

抖音主要功能

1、抖音App是一款社交類的軟體，通過抖音短視頻App你可以分享你的生活，同時也可以在這里認識到更多朋友，了解各種奇聞趣事。

2、抖音實質上是一個專注年輕人的音樂短視頻社區，用戶可以選擇歌曲，配以短視頻，形成自己的作品。

3、抖音平台一般都是年輕用戶，配樂以電音、舞曲為主，視頻分為兩派：舞蹈派、創意派，共同的特點是都很有節奏感。也有少數放著抒情音樂展示咖啡拉花技巧的用戶，成了抖音圈的一股清流。

⑻ 海爾張瑞敏的「人單合一」怎麼理解

「人單合一」的字面釋義：「人」，指員工；「單」，指用戶價值；「合一」，指員工的價值實現與所創造的用戶價值合一。

「人單合一」的基本含義是：每個員工都應直接面對用戶，創造用戶價值，並在為用戶創造價值中實現自己的價值分享。

「人單合一」雙贏的本質是：我的用戶我創造，我的增值我分享。也就是說，員工有權根據市場的變化自主決策，員工有權根據為用戶創造的價值自己決定收入。

簡單來說，人單合一就是員工的收入由自己的績效決定。

(8)創客去中心化擴展閱讀

意義：

「人單合一雙贏模式」使每個人都是自己的CEO，並組成直面市場的自組織，每個員工通過為用戶創造價值來實現自身價值。

在管理指導思想層面，人單合一雙贏模式以用戶為中心、以戰略創新為導向，開創性地把以人為本的管理思想往縱深發展，更加突出個人和自主經營團隊的主體地位，推動企業經營活動持續動態升級，實現企業、員工、顧客的互利共贏。

在管理實踐層面，人單合一雙贏模式徹底拋棄傳統管理模式下的科層制，讓員工從原來被動的命令執行者轉變為平台上的自驅動創新者；創業員工並非局限於企業員工，而是生態圈的概念。

⑼ 在新的人力資源職能的組織過程中，互聯網應當發揮什麼樣的作用

一、人才供應鏈打造與人才防護鏈構建的挑戰
在產業互聯網時代，選人比培養人更重要。既要打造人才供應鏈，找到最聰明、最能乾的人，又要構築人才被挖角的防火牆（人才防護鏈）。
1、人才供應鏈打造的挑戰
招募部門專家化。傳統企業積極應用互聯網技術進行轉型升級、經營改造，最稀缺的人才是領軍的經營人才及互聯網技術研發人才，企業如何去搜索並識別那些最聰明、最能幹、最有興趣的人，是人才招募部門面臨的核心命題。這對人才招募部門選人的能力、選人的技術、選人的標准提出了新的要求。現在很多企業招募是全球人才招募，人力資源部門本身的專家化水平也是巨大挑戰。
跨界人才思維。過去用人才可能是基於行業、基於企業自身特點，到了產業互聯網時代，是實體經濟人才與虛擬經濟人才的相互交融，企業要生產滿足消費者需求的好產品，需要不同領域的頂尖人才參與，用人需要跨界思維。比如華為手機在歐洲的設計部門，請了不少歷史學家、美學家、音樂家、設計專家，完全是跨界的人才組合。
粉絲人力資本。一個企業要將各方面所需要的人才都招到並擁有，不現實也難以實現，但可以通過積累粉絲人力資本，在企業的粉絲、產品的粉絲中尋找到能夠為我們提供產品創新、創意的人才，構建特殊的粉絲人力資本社群，使得人力資本不僅僅限於企業內部，更要能夠充分利用到全球的人力資本。某種意義上，員工就是客戶，客戶就是員工。產品的迭代創新需要粉絲客戶參與，人力資本需要拓展到客戶，在客戶中尋找能粉絲，在與粉絲的互動的過程中逼近消費者真正的需求。
人才潛能二次開發。再就是，基於互聯網轉型以及產業轉型，需要對人才必須進行轉型與能力提升。這包括對存量人力資源的潛能開發、能力轉型與新領導力的發展，以及對增量人才進行二次開發和評估。比如一個互聯網技術人才到了傳統企業，不是簡單地讓他去做電商，或者讓他簡單地去做互聯網的技術，實際上要對他的能力進行二次開發，更好地適應企業的要求。
2、人才防護鏈構築的挑戰
傳統經濟、實體經濟與虛擬經濟在相互融合的過程中，企業必然面臨著人才的競爭，企業如何來構築人才被挖角的防火牆是另一重挑戰。要留住高素質的人力資本，要留住那些特殊的人力資本，僅僅是簡單用工資已不能湊效，需要用期權、金手銬留人，包括建立共同投資基金、開發人力資源流動趨勢模型、同業競止以及簽訂一些互不挖角協議等等舉措去避免人才流失。企業不僅要全球挖人，還要防止人才被挖。
二、新思維模式與文化融合的挑戰
產業互聯網時代，企業所面臨的最大問題，是互聯網專業人才與傳統產業人才的文化沖突與融合。如何提升空降人才的存活率，如何提升互聯網技術人才在傳統企業里的成功率？
1、思維模式上作出根本性改變
首先，是人力資本價值思維方式。傳統企業人力資本成本低，而互聯網人才普遍高薪，空降的互聯網人才跟傳統人才待遇差異非常大，如何來平衡地面部隊跟空降部隊兩者之間的待遇差異，是不得不面臨的問題。
其次，互聯網時代強調客戶價值優先、得先燒錢。傳統企業家關注成本對錢的投入要看的見摸的著，投入就希望短期能看到實際效果，但我們知道互聯網的投入是先大量燒錢，這讓那些一直處於「投入就得看到回報」思維下的傳統企業家心裡沒底。
再次，互聯網人才的個性尊重與授權。在傳統產業里，強調員工服從、標准化作業，而互聯網人才習慣了個性尊重、有效授權。在傳統產業的氛圍之中，如何有效激發互聯網人才的創新、實現客戶價值，我們不得不去思考。這還涉及到新溝通與領導方式，傳統產業的企業家要學會與互聯網人才進行積極有效溝通，這是一個難題。
最後，是低容錯率與高容錯率的矛盾。傳統產業很多東西都是標准化的，是不允許出錯的，但是互聯網時代，需要允許他們犯錯，在迭代創新中不斷逼近目標，是一個不斷試錯的過程。
2、不斷優化人才生存土壤
首先是文化上的開放包容。傳統企業向互聯網企業融合過程中，首當其沖的是進行企業文化的變革與整合，優化人才的生態環境。
其次，要幫助互聯網人才找到價值創造點。這是互聯網人才在傳統產業存活的關鍵。企業要幫助互聯網人才理解傳統產業，讓人才找到自己的價值創造點。互聯網技術真正應用到傳統產業，是以互聯網思維、互聯網技術去改造企業的運營，改造企業組織，改造供應鏈、價值鏈，這比在傳統電商時代對互聯網的技術與互聯網人才的要求更高。到傳統產業的互聯網人才不應該二流三流，應該是超一流人才。
再次，高管團隊的新領導力發展。最近，我碰的幾家企業都面臨著這個問題，引進的人才和高管團隊沒法進行溝通，面臨著基於互聯網思維，如何來對傳統產業企業家與高管團隊進行新領導力的發展提升。
最後，要習慣人力資本價值主導。必須接受這個現實，互聯網組織里是人力資本價值主導，而傳統產業里是貨幣資本主導，所以在傳統產業跟互聯網產業的融合過程中，傳統產業也要逐漸習慣人力資本的價值主導，讓人力資本有更大的企業決策的話語權。
3、賦予人力資源管理新職能
我們需要去創新工作環境，創新人才的評價與激勵方式，傳統產業的評價機制、評價方式已經不適用評價新型的創新性的人才，包括需要去創新人才的培養機制，實現跨界人力資源管理。
三、角色、定位、職能轉型與新能力的挑戰
轉型不是一蹴而就，不可能說改造就能輕而易舉實現，我們從理念、觀念、技術、業務體系的創新上，都需要進行系統的變革。
1、面臨新角色的轉換與新定位
在產業互聯網時代，人力資源部門到底扮演什麼角色，如何重新定位，如何職能轉型與能力提升，這些都是傳統企業人力資源管理新的課題。從整個人力資源管理的發展大趨勢來看，人力資源管理正逐漸走向戰略與業務夥伴角色，走向專家中心與共享中心定位。
2、新趨勢：人力資源管理平台化（三支柱模型）
目前國內的一些優秀企業，像華為、騰訊，都開始推行三支柱模型，按照三支柱模型賦予人力資源管理新職能。
三支柱模型把人力資源管理分成三個部門，一個是人力資源專家中心（COE），像現在華為專門有全球COE中心，COE中心包括戰略參與、流程優化、制度制訂、確定標准、文化培養。第二個是人力資源共享平台部（SSC），負責招聘管理、培訓管理、薪酬管理、績效管理等。像騰訊已經不再叫它人力資源平台部了，叫SDC，叫共享交付中心，以下面各個分子公司，各個業務單元需要共享的一些人力資源的服務全部放到平台部來進行。第三個是人力資源業務夥伴（HRBP），主要負責人力資源政策落定、制度落定、了解各個業務系統的需求，為各個業務系統提供業務支撐，它是一個派出機構，提供人力資源的個性化的解決方案。所有這些變化，意味著人力資源的組織結構發生了革命性的變革。
3、多數傳統企業難以滿足三支柱模型的條件
第一，專家型人才稀缺。三支柱模型構建是基於客戶的流程化組織，人力資源管理的戰略層次與業務驅動。其應用適合於人才高度密集、人力資源管理水平高的企業，而中國絕大多數企業連人力資源的專業職能都沒有建立。你要搞人力資源專家中心，企業內部就要建立起專家權威，讓專家在重大政策制訂、公司決策上有投票權。我們很多企業人力資源部門地位本身就很低，根本沒法參與企業決策，所設計出來的政策制度通常也得不到高層的認可，另外專家型人才本身就很稀缺，所以，專家中心形同虛設。
第二，基於大數據人力資源管理的基礎薄弱。建立人力資源平台共享服務中心是大數據人力資源管理，平台需要實現人力資源的信息化、集約化、模塊化、標准化和流程權威。我們很多集團公司，連多少員工、員工基礎信息都沒有，更談不上什麼大數據。但作為發展趨勢來講，未來人力資源要提高效率，還是要走上平台化、共享化之路。
第三，HRBP專業能力短缺。目前的現狀是，HRBP基本上都是一些沒有經過人力資源專業訓練的業務人員在做，沒有系統學過人力資源專業知識，沒有系統的理論和技術框架體系，導致HRBP沒有專業的自信，也使得HRBP真正派到各個業務系統的時候，發揮不了作用。像華為、騰訊都面臨這個問題，就更別說國內其它企業了。
4、三大系統面臨協同與閉環運營的巨大挑戰
很多企業上了三支柱模型以後，依然面臨著三個部門之間的協同、閉合循環運營的困境。
三支柱模型的核心是基於客戶價值，真正把人才當成客戶為他們提供的共享交互服務，上要對接戰略，為公司戰略服務，下要員工服務，為業務經理服務。企業整個流程體系，必須基於內部客戶關系來構建人力資源的業務流程，而我們現在很多企業的業務流程，根本不是基於客戶價值來構建人力資源的業務流程體系，使得三大系統之間不能實現有效協同與閉環運營。
此外，三個大系統建立起來以後，專家中心、平台中心、HRBP的價值創造點分別在哪？很多企業根本沒有找到。首先，作為專家中心，它價值創造點是戰略性人力資源產品研發，跨團隊疑難問題的會診，研究公司戰略，基於戰略、基於外部環境的變化，制訂人力資源的政策。比如針對各個下屬公司，針對人力資源的各種疑難雜症，專家中心能否有能力解決。其次，作為共享服務平台中心，基於大數據的人力資源產品服務能否滿足，一要幫助提高效能，二要為各個業務系統提供模塊化、標准化的產品服務支持。最後，作為HRBP，則是個性化的人力資源業務解決方案的提供，這些解決方案考驗著HRBP的專業能力。
所以，三個部門共同都是基於戰略和客戶價值來實現有效的協同，過去是選用育留出，現在是基於三個支柱之間的協同。因此，我們在流程上、在管理機制上、運行體制上都要發生巨大變化。
5、理念、觀念、技術、業務體系的系統革新
進入產業互聯網時代，我們的HR部門越發趨向網路化、模塊化，人力資源管理的工作方式也發生變化，走向項目管理，而不再是職能化的人力資源管理。在騰訊和華為，現在都是項目小組制，組織內部圍繞客戶需求，圍繞公司戰略，需要開發什麼樣的產品，要進行什麼樣的人力資源管理職能活動，都通過項目小組來進行。項目小組成員，有來自COE中心，有來自HRBP中心，有來自共享服務中心，有來自其它業務部門，項目化運作打破了人力資源職能邊界牆，組織項目任務小組與業務部門融為一體，人力資源管理呈現的是項目式管理模式與分布式的網路結構。
包括績效考核也要發生變化了。我稱之為復合式績效。這里既有崗位績效，又有項目績效。
所有這些對我們人力資源管理傳統職能，以及人力資源管理的運行方式、組織方式都提出了全新的挑戰。總而言之，三支柱模型是順應產業互聯網時代的一個必然的人力資源職能轉型的發展方向，轉型不是一蹴而就，不可能說改造就能輕而易舉實現，我們從理念、觀念、技術、業務體系的創新上，都需要進行系統的變革。
四、人力資本價值管理的挑戰
人力資本價值優先的時代，核心問題還是要人力資本進行有效價值管理。無論時代怎麼變，還是得回歸經典的人力資源價值管理三要素：價值創造、價值評價，和價值分配。
1、人力資本分享權和決策權不斷增長
進入產業互聯網時代，人力資本成了企業價值創造的主導要素，這樣的前提下，人力資本必然要擁有兩個權利，一個是剩餘價值分配權，一個是決策話語權。
在傳統經濟條件下，貨幣資本佔主導地位，剩餘價值分配貨幣資本說了算，佔了70%、80%。進入人力資本價值時代，情況發生了變化，人力資本不甘心只分20%，想要分到50%、60%，這就面臨著到底該如何給人力資本進行定價，人力資本在整個企業價值創造之中，分配比例該如何確定。這是人力資本價值分配面臨的新問題。
人力資本成為價值創造主導要素後，就會要求更大的企業決策權、企業話語權。陌陌的創始人唐岩，公司上市前股權是39.8%，決策權也是39.8%，但是美國上市IPO以後，股權被稀釋到26.3%，但是話語權卻提高到了78%，也就是說在董事會的投票權提高到78%，這意味著什麼？人力資本比貨幣資本有更大的決策話語權。過去叫同股同權，現在是同股不同權，人力資本不僅參與企業利潤分享，同時還要比貨幣資本更大的話語權。因此，話語權的界定的對企業提出了新挑戰，尤其是在傳統企業中，貨幣資本仍然占據主導地位的前提下，如何解決人力資本定價、定權是一個全新的課題。
2、人力資本對貨幣資本的侵犯
許多企業都在引進人力資本合夥制度，人力資本有了更多的利益分享，更大的話語空間。過去是資本對勞動的剝削關系，現在我們逐步發現人力資本反過來又在侵犯貨幣資本的利益，尤其是現在很多上市公司，由於內部人控制，很多上市公司隨意侵犯中小股東的利益。過去我們研究的貨幣資本怎麼剝削人力資本，現在又要研究人力資本怎麼剝削貨幣資本。
如何實現貨幣資本與人力資本的價值平衡，是現在人力資源管理需要深層次研究的問題。過去叫資本強勢，現在是人力資本由於內部信息控制，導致人力資本侵犯貨幣資本的利益，甚至出現人力資本權利被無限放大。這也是值得關注的問題。
3、人才定價模式的探索難題
產業互聯網時代，出現了很多新概念，像人才眾籌、人才IPO、人才投行等等，因此，在人才定價模式上，面臨著大量的創新和嘗試。
4、價值管理新論
所以，當進入人力資本價值優先的時代，核心問題還是要人力資本進行有效價值管理。我認為，無論時代怎麼變，還是得回歸經典的人力資源價值管理三要素：價值創造、價值評價，和價值分配。我這里給大家分享我最近總結提煉的「價值管理六大法則」。
價值管理六大法則
誰來定義價值：不會是企業自己，而是客戶。
誰能創造價值：不僅是企業家和高管，互聯網時代人人都是價值創造者。
如何創造價值：業務模式創新與組織模式創新，激活人力資本的價值創造。
如何高效創造價值：由單打獨斗的個人英雄到共享與協同，人力資本與貨幣資本實現「共創、共治、共享」。
如何評價價值：計量化與全面認可評價。
如何分配價值：相關利益平衡與分享，分享是最好的控制。既要防止貨幣資本侵犯人力資本的利益，又要防止人力資本侵犯貨幣資本的利益，分享是一切矛盾解決的最終的鑰匙。
五、去中心化、自組織、創客化對基於能力的任職資格的挑戰
「互聯網+」以後，尤其產業互聯網以後，企業組織模式都發生了變化，新的組織模式是去中心化、自組織、創客化，因此，對基於能力的任職資格提出全新挑戰。
1、任職資格標準的挑戰：後天看明天
過去，我們在構建任職資格標準的時候，是站在昨天看明天，各種人力資源任職資格標準的設計，依據優秀績效總結最優實踐，形成任職資格體系。基於過去的成功來看明天，來為明天選拔人才。
而在產業互聯網時代，我們則需要的思維是站在後天看明天。任職資格標准需要有超前性，需要基於未來，要基於企業戰略演繹、文化演繹，不再僅僅是成功關鍵事件提煉。
2、任職資格與項目制組織的矛盾
互聯網時代，人才無法清晰描述職業發展通道。傳統的職能式組織結構中，人的職業生涯是可以非常清晰的規劃出來。但是以項目為核心的組織結構，像在小米，連職位都沒有，人人都是工程師職位，這就面臨著傳統的任職資格等級制度在互聯網時代面臨挑戰，傳統企業轉型時到底還要不要繼續堅持搞任職資格。
還比如過去的任職資格很多是基於能力發展通道，是基於崗位，但是現在人可能三分之一的時間在崗位，三分之二的時間在各個項目。今天在這個項目組，明天在那個項目組，對任職資格本身來講，如何來建立復合式人才標準的任職資格，打造新的成長鏈成了巨大難題。
過去，我們崗位對人的要求有系列標准動作。現在更多是自選動作，沒法預先沒法確定，這也是職責設計所面臨的挑戰。
3、職業發展通道與員工創客化的矛盾
互聯網時代，很多企業沒有中心，去中心化、員工創客化，員工有一個創意，公司認為好，就可以給你一個項目，做得好，可以發展一個公司，最後員工變成了老闆。這種創客模式與傳統的職業發展通道相矛盾，完全顛覆舊有的任職資格體系。
而任職資格仍然是人力資源管理的基礎工作，需要賦予新的含義，需要創新任職資格的內容，要創新任職資格的方法，以及創新在網路化、項目化組織之中，任職資格的運行基礎。
六、員工滿意度、敬業度的挑戰
新理念：基於回報的需求滿足。既要基於貢獻給回報也要多方滿足員工需求。建立共創、共治、共贏的文化，打造員工服務鏈與服務價值體驗等。
1、基於回報的需求滿足
傳統企業現在面臨很大問題，是如何提高員工滿意度與敬業度的問題。薪酬的設計是基於回報還是員工需求的滿足？這個問題看上去很簡單，但涉及到整個人力資源薪酬體系的重新構建。事實上，在理論上已經出現了爭紛。
在華為，這點是非常明確，薪酬是一種回報，不是一種需求的滿足。但在互聯網企業，是基於員工的需求滿足來開發人力資源產品服務。
因此傳統企業現在做薪酬的設計面臨兩難，是員工為企業做出貢獻才給你回報？還是先去滿足員工需求，再要求員工為企業做貢獻？不可迴避的事實是，現在很多企業人力資源完全是基於如何先去滿足員工需求，提高員工對人力資源產品服務的價值體驗。客觀來說，企業人工成本肯定是大幅往上漲。
同時也不可忽視的是，最有名的世界級企業是惠普，還有諾基亞，這些企業一味基於員工需求來構建人力資源體系，導致過渡福利化，人工成本居高不下，結果他們倒了。
所以，我現在提出的理念是，基於回報的需求滿足，既要基於貢獻給回報也要多方滿足員工需求。像建立共創、共治、共贏的文化，打造員工服務鏈與服務價值體驗等等。
2、全面認可激勵
另外一個重要舉措是，對員工全面認可激勵。對組織的價值貢獻及工作努力，及時給予特別關注、認可或獎賞，從激勵員工開發潛能、創造高績效，提升員工滿意度、敬業度。像員工只要做出有利於公司、有利於客戶價值、有利於自我成長的事，都給予肯定或獎勵，認可的內容包括：績效認可、員工發展認可、管理改進認可、文化認可、員工關愛認可、合作認可、客戶認可等等。包括利用移動互聯網隨時在手機上進行評價認可、微認可。
七、創新人才激活的挑戰
如何解決活力衰退、持續激活的問題，如何創新持續激活的人力資源機制與制度是核心關鍵。
互聯網時代，還有一個挑戰是創新人才如何持續激活的問題。資本市場造就大批富翁員工，當這些員工富裕起來，企業靠什麼去持續激勵他們？
互聯網企業強調小資、追求工作生活平衡，傳統企業強調狼性，互聯網人才跟傳統企業一結合，狼性跟小資之間如何實現有效協調？比如互聯網企業一杯咖啡實現有效溝通，傳統企業就認為咖啡、茶點是成本。
現在做企業更需要尊重人性、洞悉人性，但最終要回歸到以價值創造為本。可以強調小資，更要引入競爭淘汰機制。我認為競爭淘汰機制是持續激活企業一個永恆的人力資源管理的真理。
企業經常會稱，要讓員工幸福，要讓員工體驗價值，關鍵讓誰幸福，讓誰有體驗價值。如果這個企業讓懶人、庸人、不創造價值的人都幸福了，這個企業離死亡就不遠了。
八、人力資源效能的全面挑戰
最後一個挑戰，是互聯網時代最終還是會回歸到人力資源效能的管理，如何基於大數據優化人力資源的共享服務，如何提升人才的價值創造力和戰鬥力，如何開發人力資源效能評估體系，這都是我們現在人力資源管理面臨的全新挑戰。時間關系就不展開。

⑽ 創客教育怎麼樣

創客的發展未來怎麼樣？創客教育的前景？
創客教育加盟投資的發展前景到底是怎麼樣的呢？素質教育從20世紀80年代被提出以來，一直是教育界廣泛關注的話題，而講到素質教育就不得不提近年來備受市場青睞的創客教育。
中國早已成為世界製造業第一大國。製造業是國民經濟的主體，是立國之本、興國之器、強國之基。但當前和今後一段時期，中國製造發展面臨著穩增長和調結構的難 題、加之發達國家和新興經濟體的雙重擠壓，中國經濟形成了低成本優勢快速遞減和新競爭優勢尚未形成的兩難局面。保持製造業的蓬勃發展對國家的意義不言而喻。
傳統製造業以滿足大眾基本需求為目標，規模化生產出利潤豐厚的熱門產品。在信息技術發展的背景下，大規模生產的優勢正逐漸減弱。創客使用數字技術和時代的開源方法重塑製造業，深圳創客空間模式代表了新一代製造技術突破性發展下生產組織方式的革命性變化，這勢必給分布式、去中心化、個性化定製的小微創業企業帶來機遇。
對國內大型製造企業如深圳富士康，科技型企業如聯想等，創客空間的價值是培育新增長點。這些業界巨頭與創客合作的最大動機就是希望在創客空間里找到未來更多盈利點，發現下一個「小米」。此外，創客空間也為傳統製造企業獲知用戶個性化需求提供了一個便捷渠道。
總體來看，我國創客空間仍處於發展初期，部分創客空間自身發展仍較艱難，創客文化尚未得到廣泛認同和尊重，推動經濟發展、帶動自主就業、營造創新文化作用及影響仍很有限。
從收入來源講，創客空間收入基本上是在維持創客組織的基本運轉，可持續發展存在著極大的不確定性。
從自身發展能力講，創客空間的服務體系還不健全，由於投融資渠道不暢、商業模式選擇、市場理念、生產和人才管理欠缺等因素的影響，許多好創意只能停留在樣品上，難以轉化為符合市場需求的商品。
在知識產權保護方面。由於創客空間製作有著「開源」的性質，前期投入了大量精力和金錢的項目在分享之後，很容易被別人復制加工，產生一些無法預知的酬勞回報問題與糾紛，需在「開源」與「保護」之間尋求平衡機制，既有效保護創客群體在知識產權維護與保障方面的權益，又不挫傷創客群體創新活力。
鑒於創客空間目前發展中存在的問題，我們對創客空間的未來發展提出如下建議：
一、從戰略高度重視創客現象，推動全社會形成崇尚創新創業的文化氛圍。
二、加大政策、資金層面的引導和扶持，積極培育創客空間發展新業態。
三、將創客空間引進高等院校乃至中小學，培養在校學生的實際動手能力、創新。
創客教育加盟投資的發展前景到底是怎麼樣的呢？
素質教育從20世紀80年代被提出以來，一直是教育界廣泛關注的話題，而講到素質教育就不得不提近年來備受市場青睞的創客教育。創客教育是創客文化與教育的結合，是基於學員興趣，以項目學習的方式，使用數字化工具，倡導造物，鼓勵分享，培養跨學科解決問題能力、團隊協作能力和創新能力的一種素質教育。
二、創客教育的發展現狀
1. 海外市場
國外創客教育總體可以概括為「歐美市場發展成熟，亞太國家日韓處於領先地位」。歐美以美國為代表，自上個世紀80年代興起的近三十年的發展中，國家頂層政策、政府經費、課程體系、師資等方面給予創客教育極大的重視，同時谷歌、英特爾、行業協會等企業或者民間組織也給予了大量的支持，美國創客教育市場已經表現出課程體系完備、技術先進、參與人群眾多的繁榮現狀。
再看亞太，日韓已經處於領先地位，以日本為代表，政府科技發展的核心在於教育改革，著重從課程體系、教育基金、教師培養、鼓勵女性參與等多種手段，支持創客教育的發展。獨具特色的是，日本把機器人教育和領先的機器人產業融合起來，專業課程和比賽多與機器人相關，進一步把日本的工匠精神發揮到了極致。
2. 國內市場
在中國，北京、上海、深圳、溫州等城市成為了創客教育的領跑者，通過建設校園創客空間、舉辦創客大賽和創客文化節、成立創客俱樂部、召開創客教育研討會等活動，推動了創客教育在國內的發展。
即使創客教育市場在國內處於異常火熱的狀態。但在實際操作中，因為創客教育的課程體系內容較新，涉及的關聯學科知識較多，如機械的知識、電子電路的知識、力學知識等，大部分教師原有的知識儲備不夠，在面對實際教學時，很容易出現科學性的錯誤，有些甚至課程體系的難度設置上都沒有遵循先易後難的教學規律。
而校外機構在課程、教學體系和師資力量上相對有更大的優勢。截至目前，根據中泰證券研究所的不完全統計，國內已經約有7,000多家主打機器人教育的機構，400多個品牌，行業分散集中度極其分散。在硬體技術、教育功能以及渠道運營等環節都有一些公司初具規模並發展迅速，呈現「百舸爭流、千帆競航」之局勢。
為響應國家號召，積極進行創客教育公益活動，自行出資打造的國內首台創客教育直通車，以創新的理念，獨特的創意，呈現移動式校園創客空間，廣受師生歡迎。為創客文化與創客教育的推廣做出貢獻 。
創客教育是一個產業鏈較短的行業，從產品研發、生產、渠道銷售到服務落地環環緊扣，任何一個環節的薄弱都是致命的。而Ladplus深圳盛思具備持續、獨立的研發創新能力，能夠保證高品質產品的充足供給，具備強大的渠道資源整合能力，能夠通過體系化課程落地服務的一站式創客教育服務商將脫穎而出，受到市場的深度認可。
隨著素質教育的不斷改革和逐步推進，創客教育行業即將迎來爆發期，讓我們共同為這個領域的進一步發展貢獻自己的思路。
機器人編程教育得到了很多家長和投資人的青睞，阿童木機器人教育隸屬於開銳教育集團旗下，是集創客教具和課程研發、教學培訓為一體的專業STEAM創客教育領軍機構。課程體系國內外博士團隊共同研發。
阿童木創想家專注於3-18歲孩子的機器人、編程、創客等教育，提供品牌合作，希望自己的教學理念得到傳播，惠及到更多的孩子，專注於培養面向未來的人才。