海爾的扁平化去中心化

㈠ 為什麼持續9年做一件事

2015年1月8日上午，「海爾互聯網模式創新國際研討會」在海爾洲際酒店海洋廳正式召開。本次研討會以「變軌加速創用戶最佳生活體驗」為主題，旨在探討海爾在互聯網時代的商業模式創新，並尋求中國企業應對互聯網時代挑戰的道路。

會上，海爾董事局主席、首席執行官做了題為《海爾互聯網模式的9年探索》的演講，向外界講述了海爾正在發生的變革。「傾否，而非否傾」，張瑞敏認為企業必須主動顛覆封閉的局面，而不是被封閉的局面所顛覆，就像斯圖爾特?克萊納在《管理百年》中所說的那樣，管理上沒有最終的答案，只有永恆的追問。面對不斷變革的時代，海爾要做的就是永恆地追問、永恆地追求，使海爾真正變成一個時代的企業。

以下是演講全文。

2005年9月，我們提出了「人單合一雙贏」模式，對互聯網模式的探索已堅持不懈進行了九年多。那麼，為什麼我們要持續不斷地堅持九年多？目前階段，海爾在做什麼？這兩個問題合起來，其實就是一個因果關系或者來龍去脈，既有海爾互聯網模式的過去時，也有現在進行時，還有未來探索的東西。

為什麼要堅持不懈九年多？

所謂「人單合一雙贏」，「人」就是員工，「單」是是用戶需求。員工和他的用戶需求聯系在一起，非常困難，因為一個企業找到自己的用戶就並不容易，如果變成每個人都要找到自己的用戶，就更加困難。

我們為什麼要在2005年9月份提出「人單合一雙贏」模式？因為當時最困難之處在於內部員工對發生的變化很難理解。為什麼？有人說，我們現在發展得已經很不錯了，很多企業還跑到海爾來學習，我們憑什麼要改變？改變對我們自己有什麼好處？還有人感到了（改變）對自己可能有威脅。

但是，當初我們已經感受到互聯網的挑戰已經到來。什麼挑戰？信息的零距離——原來的信息是不對稱的，而互聯網上用戶得到的信息比企業更多。這個信息零距離帶來的挑戰是什麼？就是用戶個性化，要求企業從大規模製造變成大規模定製。然而，不讓每一個員工都對准他的用戶，大規模定製是沒有辦法進行的。所以，這是應對互聯網時代的挑戰必須要做的選擇。

當初，海爾內部的員工很難接受，為什麼？因為我們過去的文化是執行力文化。我們能從1984年創業時只有幾百人的一個集體所有制街道小工廠發展起來，能夠脫穎而出，主要就是我們當時提煉了一個「日清模式」——「日事日畢，日清日高」，今天的事情今天一定要做完，今天做完的事情一定要比昨天有所提高。我們提了一個1%的原則——每天都比昨天提高1%，70天就可以翻一番。之所以我們能夠在大量的企業中脫穎而出，創名牌、多元化擴展、國際化都比較順利，主要的原因就在於，盡管中國很多企業都在學習國外先進管理模式，但當時管理太粗放，沒有辦法落實到位，而日清模式把它落實到位了。直到今天，有許多到海爾學習的企業，聽了海爾現在的轉型說，這個我們不感興趣，你們把日清模式教給我們就行了。

執行到位是整齊劃一，是完全指令性的，到了互聯網時代肯定不行。所以，2005年，我們提出要轉型。但是，觀念上要轉變，思維模式要改變，更重要的是，管理、組織架構全部都要變，這很難被接受。所以，我們進行了這么長時間的探索，因為一開始老是在糾結，有時候在徘徊，有的時候可能是走兩步退一步，甚至退兩步，也就是一個試錯的過程。

那麼，為什麼又一直堅持下來了呢？就是基於這樣一個理念——「沒有成功的企業，只有時代的企業」。所有的企業都不要說自己成功了，你只要是感到自己成功了，但那隻不過是因為你踏准了時代的節拍，而沒有任何企業可以永遠踏准時代的節拍，因為時代變化太快了，沒有辦法預測它；我們是人不是神，沒有辦法永遠踏准，所以唯一要做的就是改變自己，企業不可能改變時代。

怎麼做呢？海爾有一個很重要的理念——自以為非而不是自以為是。「是」是什麼？是時代，是用戶，只有跟著在變的用戶和時代改變。《創新者的基因》（The Innovator's DNA）里有一句話說得好，「即使向著同一方向極目眺望，也不會看到新方向。」為什麼一定要朝同一個方向極目眺望？因為自以為是，覺得朝著這個路走下去就行了。實際上，這是不行的，而是要走另外一條路。克萊頓?克里斯坦森說創新有兩類，一是延續性創新，一是破壞性創新。延續性創新只不過延續過去的路走，而破壞性創新則要找到新的路。破壞性創新對企業來講就是兩個結局，要麼成為破壞者，要麼被破壞。

我們希望海爾成為舊模式的破壞者，要創建兩個平台：一個是投資驅動平台，一個是用戶付薪平台。所謂投資驅動平台是指，把企業從管控型組織變成一個投資平台，不再有各種部門和事業部，通通都要變成創業團隊，公司與這些團隊只是股東和創業者的關系。過去的組織架構是一個正三角型，是馬克斯?韋伯提出來的科層制。科層制組織最大的特點就是整齊劃一、指令一直到底，要求所有人都貫徹到位。而每個員工處在不同崗位、不同職位，薪酬往往與職級相關，所以並不關心用戶需求。但是，互聯網時代，用戶個性化、市場碎片化，整齊劃一的組織一定會被顛覆。所以，海爾的整個組織，從一個正三角、金字塔型變成了一個扁平化的結構。之前，「正三角」里充滿了各種層級，現在變成一個個創業團隊。那麼，海爾變成了什麼？一個生態圈。從過去的上下級關系變成了投資人與創業者的關系；當然，這和普通的投資者還不一樣，因為一要負責戰略方向正確，二要有一個平台，驅動員工在正確的道路上前進。過去的職能部門，人力、財務、戰略、信息等就構成了服務平台，已經做好的創業小微可以在該平台上面購買服務。因此，員工原來都是由企業發薪，現在既然沒有（傳統意義上的）上下級了。企業上級是誰？員工上級是誰？就是用戶。所以，給用戶創造了價值，就有薪金；沒有創造用戶價值，就沒有薪金。

我們轉型的目標，就是要從原來製造產品的加速器變成孵化創客的加速器。原來就是為了規模，產品做得越多、做得越快、做得越有競爭力越好，現在要變成孵化創客。簡單地說，企業要從原來的產品製造者變成「創客製造者」。

約瑟夫?熊彼特有一句話說得非常好，創新是生產要素的重新組合，所以創新不等於新產品的開發，更重要的是生產要素的重新組合。怎麼重新組合？外面需要你怎麼組合就要怎麼組合，以適應用戶需求，適應市場需求。打一個通俗的比方，如打撲克一樣，抓到什麼牌沒有辦法控制，但能不能贏要看你能不能把手裡的牌組合到最佳，既包括相互之間的協調，也包括對對手之間的判斷。

兩大平台之投資驅動平台

現在的海爾，沒有層級，只有三種人——平台主、小微主、創客，都圍著用戶轉。原來的員工，以前要聽從上級指揮，現在要為用戶創造價值，必須要變成創業者、創客，這些創客組成小微創業企業，創客和小微主共同創造用戶、市場。不過，小微主不是由企業任命的，而是創客共同選舉的。創客和小微主間可以互選，如果小微主做了一段時間被小微成員的創客認為不稱職，可以選掉。實際上，海爾的小微主經常有被選掉的。最重要的是，不局限於內部員工，還可以引進外部的資源。這些小微加上社會的資源，就變成了一個生態圈，共同去創造不同的市場。這就會形成有很多並聯平台的生態圈，對著不同的市場，對著不同的用戶。

我經常引用《維基經濟學》的作者唐?泰普斯科特先生的兩句話，「世界就是你的研發部」、「要麼協作，要麼消失」。我把前一句話延伸了一下，「世界就是你的人力資源部」，全世界的人力資源都可為我所用。例如，有幾個員工在網上發現，有一些孕婦說懷孕之後看電視比較困難，希望躺在床上看。於是，這幾個人就搞了一個家用投影儀，現在做得還不錯。他們不再有自己的研發部：研發資源是美國矽谷的，主要的核心零部件來自美國德州儀器，生產在武漢光谷。後一句話對傳統企業是一個很大的挑戰。因為過去企業一定是與上下游之間進行博弈的，供應方、營銷商等等都想讓自己的利益最大化，但是現在大家要和用戶一起共同創造需求，要各方的利益都最大化。

轉型到現在，為什麼時間比較長？很大的一個挑戰就是上萬名中間管理層一定要轉變為創業者，否則就要離開。這里所說的「中間管理層」，並不是傳統的中層領導、中層管理者，而是指企業和用戶之間的那一道隔熱牆，這些人不一定有什麼職位，但所有外面來的資源都要經過他們。比如，供應商要到海爾來必須經過他們，這就衍生出很多的問題；現在，所有的供應商只需要通過網路就可以進入。之前有點像中國的大學，嚴進寬出，而美國大學是寬進嚴出，只有這樣，網路才可以整合到最好的資源。

企業文化也要從執行力文化轉變成創業文化。這兩種文化的要求、標準是不一樣的。執行力文化就是要求員工一定是執行指令不走樣，今天要求你做好的事情必須今天完成，哪怕下了班干到晚上十一點也要完成。過去都是把堅定不移執行公司指令的人樹為公司標兵。但是，創業文化要求你以創業成果為立身發展之本，沒有成果就不應該在這里存在。成果大可以分享的大，小分享的就少。

2014年諾貝爾經濟學獎得主法國人讓?梯若爾在《公司金融理論》一書中指出，有兩種減輕內部人風險的辦法：一是基於經理績效的激勵機制，二是股東可實行監督，對企業很重要。這兩者加起來就是西方社會所謂的委託—代理激勵機制：股東給代理人、經理人期權，經理人給股東利潤。但是，這種辦法只針對少數人，主要是管理者，而海爾現在要讓每個人都成為創業者，每個人都要做好自己的市場、用戶。而且，委託—代理理論是要控制經營風險，我們不是要控制風險，而是要使企業充滿活力。這樣才可以做到德魯克所說的「每個人成為自己的CEO」。當然，我們也面臨著文化上的挑戰，要改變一個觀念，要從「只要聽領導的就行了」變成聽用戶的，用戶就是我的領導。

互聯網時代的變化和挑戰就是三條：第一，零距離，信息零距離；第二，去中心化，互聯網上所有的人都是中心，每個人都是發布者、評論者，符合用戶要求、需求的就可以購買；第三，分布式，資源都是分布的。現在，海爾面臨最重要一個挑戰就是去中心化的問題：怎麼樣滿足每個人都是中心？怎麼樣把組織從原來緊耦合變成松耦合？就像抓一把沙子，越攥緊拳頭可能抓住的沙子很少，手掌鋪開放的沙子反而更多。我們要把企業鋪開，打造成創業平台，每個人都可以在上面創業，海爾會得到的更多。而緊耦合結構像一部精密機器一樣，所有的齒輪都在高速運轉，但每一個齒輪都沒有主動性，一旦外界發生變化可能就會轟然倒塌。柯達是全世界膠卷界老大，但在數碼時代轟然倒塌，因為它是一個緊耦合的結構；它發明了數碼相機，但沒有做下去，現在設想如果是松耦合結構，可以切出一塊業務持續做數碼相機，可能也不是今天這個樣子。

松耦合可以解決什麼問題？市場摩擦力。諾貝爾經濟學獎得主羅納德?科斯提出了一個很有名的理論，企業內部不能有市場。為什麼？因為企業里有非常大的市場摩擦力。為什麼會有市場摩擦力？因為企業是一個科層制組織，搜索成本、協調成本很大。現在，我們把這個組織解構了，市場摩擦力基本可以消除。里夫金在《零成本社會》里說，互聯網時代很多邊際成本趨向於零，要實現一個協同共享的經濟，所有人在其中既可以共同協同，又可以共享。比如，他說將來很可能GDP會下降，為什麼？我不需要擁有一輛車，因為可以租車；我不需要有玩具，例如現在美國已經有了玩具網站，大家的玩具可以都放在那裡，只要領一張卡就可以玩。將來不是擁有權而是訪問權、使用權，所以國家的GDP可能會下降，但對大家來講有好處。海爾這個並聯平台就可以實現協同共享的經濟，所有的各方包括用戶都在裡面，可以做到各方利益最大化，推動往前發展。

我們的目標是什麼？希望小微成為一個自組織並自演進為能進入邊際收益遞增的通路。過去的組織，從來不是自組織，都是他組織，聽命於別人。自組織，必須有兩個條件：第一，正反饋循環，簡言之就是由更好的人創造更高的目標，再帶來更高的價值，又制定更高的目標，優化進來更好的人，二可以引進負熵，讓更好的人進來。這一種自組織，最主要的目標就是可以做到自演進，不要給他制定亦步亦趨的目標，而是讓他自己向目標演進，成為收益邊際遞增的路徑。傳統經濟時代是收益遞減，互聯網時代做好了一定是邊際收益遞增，為什麼？因為過去是封閉的，就這些資源，最後一定是邊際收益遞減，但是現在開放了，而且是自組織，一定可以邊際收益遞增。

例如，之前，我們在游戲本行業是零，現在由三個80後創建的雷神在一年之內做到行業第二。怎麼做到的？他們深入挖掘了三萬條用戶數據，發現沒有一個游戲本能讓用戶滿意，整理出了十多個痛點，然後想一定要讓用戶滿意。因為有用戶交互，所以可以整合代工廠、設計資源等社會資源，並引入了風投。當然，他們自己也要跟投，這樣就從執行者變成了所有者，然後現在正考慮從硬體延伸到軟體等。這不是企業給他制定好必須要怎麼樣走，而是機制驅動他們向正確的路線走。

除了雷神這樣的創客小微，還有一種小微是轉型小微，是指我們在這些行業已經做得比較大，比如說冰箱、洗衣機，有成熟的流程。怎麼改變？最大的改變是什麼？要從原來的串聯流程變成並聯流程——原來企業從研發開始，到製造，再到營銷，現在要變成把所有的資源並聯起來，共同面對用戶。比如，過去設計職能是根據設計完之後下一環節的評價拿薪酬，現在怎麼拿？先不要拿，等這個產品到了市場之後產生了效益再來分享，如果不產生效益就要分擔這個風險。因此，他不會再把自己關在實驗室里，而是要走到用戶當中去。這說起來簡單做起來非常困難，因為涉及到很多人的利益。當然，最重要的是開發要改變，傳統時代的產品開發是瀑布式，現在要變成迭代式，先用戶參與，一代一代往前走。

外界質疑我們的做法不符合科斯定律：企業之所以存在是為了使交易成本最小化。其實應該倒過來想，為什麼有的交易成本高，有的低呢？因為人更優秀。所以，開放所有人力資源都為我所用，就沒有這個問題了。其實，海爾真正要直面的問題是對試錯的承受力。這幾年試錯過程時間這么長，就是因為需要掂量和斟酌。容忍程度太高、太大，可能會出現後面沒有辦法控制；太低，轉型又轉不動。怎麼拿捏這個程度很難，這就像凱文?凱利在《失控》中所說的「進化的代價就是失控」，想發展就必須進化，進入進化的過程就很難控制。

兩大平台之用戶付薪平台

投資驅動平台是整個企業結構的變化。企業的關鍵是人，那麼，員工怎麼辦？我們要建立起用戶付薪平台。之前，海爾的薪酬像今天很多國際大公司一樣是寬頻薪酬。這樣做帶來的問題就是：員工只盯著職級沒有盯著用戶。

海爾用二維點陣圖來評估。橫軸是「企業價值」，衡量的是諸如銷售收入、利潤、市場佔有率等這些常見指標；縱坐標是「網路價值」，也就是用戶價值。過去，一個人賣十萬台產品，橫軸所代表的指標很高，就可以拿高薪金；現在不行，還要問你賣十萬台有多少用戶？顧客和企業只是交易關系，交易完成就兩清了；用戶，則是要從產品還沒有出來就要參與，出來之後還要談體驗並迭代。網路規模包括兩點，第一網路節點能不能越來越多，第二連接能不能越來越多。我們定義了一個拐點，過了這個拐點就會自驅動，用戶會越來越多。所有小微如果不能到達引爆點就不應存在。

360度評價說到家是封閉的自我評價。現在，海爾直接讓用戶評價，與用戶交互。之前，我們依靠電話中心打電話詢問用戶來評價，現在電話中心已經去掉了近千人。轉型非常需要ZBB（零基預算）思路，你要裁掉一個部門10%的人非常困難，現在不是裁掉多少人，而是整個部門可能要連根去掉，因為沒有必要存在。

薪酬文化也要改變：原來是企業付薪文化，現在是用戶付薪文化，必須要有用戶好評和用戶超值才可能分享，而且要持續引爆才能分享，要分享利潤，分擔風險。例如，有些小微在推進工作時，企業價值超額不少，但是沒有用戶價值，因此就沒有得到真正的薪酬，但小微主掏錢給員工發工資。這肯定是不可持續的，如果一直沒有真正的薪酬就要解散。

哈耶克曾經說過一句話，市場最關鍵的優勢不在於分配效率，而在於信息的自由流動。過去，信息肯定沒有辦法自由流動，信息都是不對稱的，現在員工和用戶融為一體，首先解決信息的不對稱。第二，員工要相互融為一體，自演進出用戶最佳體驗。英國女學者丹娜?左哈爾提出了量子管理學。她說世界由很多能量球組成，這些能量球相互碰撞，碰撞之後不會離開，而是碰撞之後融合到一起，會衍生出新的事物，這與牛頓思維完全不一樣，因為牛頓思維是碰撞之後就離開了，世界是靜態的，而世界應是動態的。

海爾的「三化」——企業平台化、員工創客化、用戶個性化，最關鍵是員工能不能成為創客。當時，全世界都在學習豐田管理模式時，我始終想知道德魯克對豐田模式是怎麼評價的，我沒有看到一篇德魯克贊揚豐田的文章。後來，我看到德魯克在《已經發生的未來》，專門講為何沒有高度評價豐田模式。因為他認為豐田模式沒有體現出目標管理和自我控制的精髓。第一，沒有體現出個人尊嚴，第二，沒有體現出機會公平。員工下班也在做技術創新、技術改進，現場也做得很好，但都受指令於領導而不是自發，沒有體現自己的價值。個人自發，其實就是可以要使自己得到別人尊重。有沒有這個機會？沒有。另外，他不接觸用戶，有等級也就沒有機會公平。

海爾的大家電配送是全國最好最大的。我們有九萬輛車，一輛車一個司機一個安裝工，就18萬人。過去配送車是由電話中心指揮，再把信息集中起來評價。現在這些中間層都去掉了，把所有的評價權都交給用戶，「超時免單」，例如約定七點送到，過了七點送到送的貨就不要錢了。還真有用戶故意做實驗，提出凌晨一點給我送，沒想到送到的時候他在家裡睡覺。這個比事後再評價好得多，九萬多輛車沒有辦法評價。這個用戶評價出來之後，網上誰的評價最好，這個訂單就自動到這個車了；點贊的高，得到的訂單就多，點贊少就沒有了。所以，「車小微」就不是指一輛車，一輛可以發展成十幾輛幾十輛，而有的可能就被淘汰兼並了。總之，評價員工這個很重要的是權力，一定要放給用戶。

另一個例子是水盒子。起初我們和以色列合作做了一個凈水機，自認為非常好，檢測評價也非常好，因為以色列是非常缺水的國家，所以對水處理有獨到的一套。但是，賣起來就是不行。後來才發現沒有跟用戶交互，於是搞了一個水盒子，直接讓用戶測自己家裡的水質，然後根據水質提供解決方案。由此形成的凈水平台發展很快，也有很多風投投資。

有人質疑，員工只管自己不管別人，協作會更難，其次很可能只管短期，不管長期。一開始的確有這兩個問題。但是，我們用二維點陣解決了這個問題。其實，我們真正面臨的問題是員工適應二維點陣，到目前為止還沒有建立起一套完善的用戶付薪體系。我個人想應該像資產負債表，員工的薪酬和員工創造的價值，也應該和借貸關系一樣。

《易經》否卦有句爻辭「傾否，而非否傾」。主動顛覆封閉的局面，而不是被封閉的局面所顛覆，這是我們現在一直要探索的主要原因。就像克萊納在《管理百年》裡面所說的，「管理上沒有最終的答案，只有永恆的追問」。「傾否」不是只傾一次、一勞永逸，而是要根據時代不斷地顛覆，不斷地「傾否」。我們永恆的追求是什麼？就是為了使海爾真正變成一個時代的企業。

㈡ 海爾在管理中建立的扁平化模式有何優勢

能調動一切積極性，信息快、准，各盡其責，層層到位。
從管理學角度，是企業為解決層級結構的組織形式在現代環境下面臨的難題而實施的一種管理模式。比如從董事長、總經理一直到最低層的管理人員有幾個層級，管理的層次越低，管理模式越扁平化。
優勢：層次少，傳遞信息快，使高層能盡快發現問題並採取措施；由於層次少，信息比較真實；領導對下屬控制不過多過死，有利於發揮下屬的主動性和首創精神。

㈢ 早期海爾呈現出什麼管理特點

咨詢記錄 · 回答於2021-10-28

㈣ 海爾張瑞敏的去中心化是什麼意思

"去中心化，就是使每個員工都成為市場中心，所有的管理者把手裡的權利全部讓度，包括決策權、用人權、分配權。傳統企業也試圖分權，但是分來分去，還是在管理者手裡，現在管理者剩下的權力，就只是提供資源。朝著這個方向去做，也許就能達到德魯克所說的，21世紀的企業應當是每個人都是自己的CEO。

"

㈤ IBM沒有做到的事，海爾張瑞敏做到了嗎

還記得十幾年前海爾的砸冰箱事件嗎，我覺得而海爾做到了，無論是他們的管理模式還是他們的人文文化，現在都是行業內的領軍者

㈥ 4,海爾集團組織結構的"扁平化"和"信息化"有什麼優勢

扁平化是節約溝通成本，提高效率。信息化也是如此。

㈦ 海爾張瑞敏說的去中介化是什麼意思

海爾現在打造的是無邊界的平台模式。去中心化、無邊界化是海爾戰略的持續升級的表現。自2005年起，海爾創新組織結構，引入「自主經營體」形式，打破組織邊界走平台化轉型之路。在組織的垂直結構上去中心化，取消科層制，各部門和各流程間建立起自驅動和共分享的平台機制。這一改進意義就在於通過無界的思維方式，對接兩個以上供需方，創造出潛在的巨大價值。

非常值得學習的管理思想和模式

㈧ "去中心化的社會化協作"在提高工作效率和管控便利方面有哪些應用

你指的是社會化協作軟體吧，這已經形成一種辦公趨勢了，並對傳統OA形成了重大挑戰。社會化協作軟體的溝通、協作非常扁平化，有利於各層級之間的溝通，大幅提升工作效率，同時集思廣益，吸引員工積極貢獻自己的創意與想法，而手機移動端的出現，更是給工作增添了很多便捷。
目前很多大企業例如海爾、浪潮等都開始使用社會化協作軟體，以提高工作效率與企業文化的搭建。做的相對專業的有國外的yammer，國內品牌有夥伴、明道、雲之家等等。