張瑞敏微信去中心化

1. 海爾張瑞敏的去中心化是什麼意思

"去中心化，就是使每個員工都成為市場中心，所有的管理者把手裡的權利全部讓度，包括決策權、用人權、分配權。傳統企業也試圖分權，但是分來分去，還是在管理者手裡，現在管理者剩下的權力，就只是提供資源。朝著這個方向去做，也許就能達到德魯克所說的，21世紀的企業應當是每個人都是自己的CEO。

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2. 企業微信：強調開放賦能的去中心化 可以打敗釘釘嗎

您好！很高興能為您解答，
騰訊，以及企業微信，並非從最初就如此開放。
騰訊自3Q大戰後愈發開放的老故事此處就不再贅述了，而企業微信最開始，是有硬性門檻的——只支持已開通QQ企業郵箱或微信企業號的團隊直接導入員工通訊錄，在冊的員工可以通過手機號、郵箱或者微信登錄，開始使用企業微信。
而釘釘則更為開放，支持以個人通過手機號注冊，加入之後可以在App內操作找到自己的企業或者組織。
目前，企業微信在注冊頁面上顯示「微信登錄」與「手機號登錄」兩種選擇。但情理之中， 企業微信仍主推微信登錄。正如黃鐵鳴在采訪中對雷鋒網所述：「企業微信連接著微信的操作使用習慣，員工操作門檻非常低，很多大企業也都希望通過企業微信將自己進行信息化搭建。」
今年11月，企業微信亮相2017騰訊合作夥伴大會，首次公布企業微信生態開放戰略——企業微信啟動合作夥伴招募計劃，開放化API支持深度定製，任何開發者都可以注冊成為企業微信合作夥伴，對接平台開放介面，將自身應用和服務集成到企業微信。
此外，合作方式更靈活，並對合作夥伴提供全方位的支持政策。未來，企業微信將從對內與對外全方位開放，對內將繼續和微信深度連通，連接小程序、服務號、卡券等微信B端能力，對外，將聯合廣大SaaS服務商、定製化服務提供商以及渠道服務商等合作夥伴共贏發展，最終形成一個完整的生態鏈條。
此次12月開放生態大會， 企業微信的言論也印證著近兩年騰訊愈發開放的趨勢，並且，馬化騰也多次表示，騰訊對自己的定位很清楚——希望做連接器，連接外部的服務，只有這樣才能在最短的時間能夠把最好的服務呈現給用戶。
本次企業微信合作夥伴大會與會後采訪上，黃鐵鳴也多次復述馬化騰這段話，並表示企業微信嚴格遵循騰訊開放、賦能策略，堅持只做企業專屬的連接器，堅持為合作夥伴賦能。

3. 海爾張瑞敏在接受采訪時曾經多次提到互聯網，可是有些人跟不上這種顛覆時代的互聯網思維可怎麼辦

互聯網的顛覆確實太厲害。海爾張瑞敏就曾經擔心自己能不能跟上。他曾經說感覺真是很可怕。互聯網發展有多快——桌面互聯網解決了信息不對稱，實現了信息零距離，帶來了去中心化：誰都是領導誰都是頭。員工想當頭，我乾脆讓你當創客當頭。移動互聯網解決了速度問題，才有電商蓬勃發展。張瑞敏認為一定會有後電商時代，而且一定是場景商務。
特別值得關注的是物聯網，從國際上提出來到今天已經有9年了，物聯網到現在還沒有引爆，為什麼？就是沒有場景商務。電子商務是讓人在電商平台上挑選適合自己的東西，場景商務則是不用你動，我就給你提供服務。

4. 張小龍現身微信公開課說微信堅持去中心化，真的好嗎

在昨日的微信公開課上，張小龍通過視頻首次詳細闡釋了他關於微信公眾平台的八大觀點，從講話中可以看到張小龍作為一個頂尖產品經理人的偏執，他是真心把微信當成自己的孩子，不容得有任何過度的商業行為去玷污它的純潔。
張小龍的其它觀點我不予置評，但對其所言「微信要打造一個真正的去中心化系統，不會提供一個中心化的流量入口來給所有的公眾平台方、第三方」，並認為流量的入口在二維碼里，對於這一觀點老兵持保留意見。

5. 海爾張瑞敏說的去中介化是什麼意思

海爾現在打造的是無邊界的平台模式。去中心化、無邊界化是海爾戰略的持續升級的表現。自2005年起，海爾創新組織結構，引入「自主經營體」形式，打破組織邊界走平台化轉型之路。在組織的垂直結構上去中心化，取消科層制，各部門和各流程間建立起自驅動和共分享的平台機制。這一改進意義就在於通過無界的思維方式，對接兩個以上供需方，創造出潛在的巨大價值。

非常值得學習的管理思想和模式

6. 微信公眾平台把「去中心化」作為發展方向，為什麼這樣設計呢

去中心化，核心和本質其實都是信息傳播和獲取的方式。信息（這里指廣義上的信息，包括用戶能夠看到的各種內容，包括新聞、商品、通知、公告等）傳播的方式，通常有中心化和社交化兩種。張小龍期望的微信「去中心化」，就是更多的通過社交化的方式來傳播（獲取）信息，通過社交網路中的用戶關系傳播，不需要中心化的流量入口，也能讓用戶傳播或者獲取信息。

總之，去中心化不是脫離平台，不依賴平台導流，只做自己身邊的熟人就叫去中心化，真正的去中心化是需要依賴於社交網路，讓商家、商品的信息有更加廣泛的傳播范圍，獲取更多的流量來源，而不僅僅是中心化的平台導流。

7. 什麼是去中心化

去中心化（英語：decentralization）是互聯網發展過程中形成的社會關系形態和內容產生形態，是相對於「中心化」而言的新型網路內容生產過程。
相對於早期的互聯網（Web 1.0）時代，Web 2.0內容不再是由專業網站或特定人群所產生，而是由權級平等的全體網民共同參與、共同創造的結果。任何人都可以在網路上表達自己的觀點或創造原創的內容，共同生產信息。
隨著網路服務形態的多元化，去中心化網路模型越來越清晰，也越來越成為可能。Web 2.0興起後，Wikipedia、Flickr、Blogger等網路服務商所提供的服務都是去中心化的，任何參與者均可提交內容，網民共同進行內容協同創作或貢獻。
之後隨著更多簡單易用的去中心化網路服務的出現，Web2.0的特點越發明顯。例如Twitter、Facebook等更加適合普通網民的服務的誕生，使得為互聯網生產或貢獻內容更加簡便、更加多元化，從而提升了網民參與貢獻的積極性、降低了生產內容的門檻。最終使得每一個網民均成為了一個微小且獨立的信息提供商，使得互聯網更加扁平、內容生產更加多元化。

8. 張瑞敏自殺重生觀後感

張瑞敏最近在內部講一句狠話：「自殺重生、他殺淘汰」。
看到他的一篇內部對話，就是感覺四個字：嘔心瀝血。一個傳統大佬在互聯網時代，如何背著包袱突破，如何轉變，如何突圍。最近在海爾內部講過微創新的課，海爾內部討論的很激烈，擁抱互聯網的節奏也很緊密，很不容易。
這也是張瑞敏給傳統企業互聯網轉型的四個字：自殺重生。我感覺有三個關鍵啟示：
1、中國企業這種中央集權的組織，如何在互聯網「去中心化」下生存，張瑞敏的策略是：將大企業變小，由一條命變成千百條命。有點復制N個張瑞敏的意思。
張瑞敏的反思：你要是只有一條命，千方百計去尋一個接班人，這種中央集權非常厲害，但是換一個人，沒有創業者的那種魅力，或者那些辦法，這些人上來肯定又不行。多條命，而且每一條小命都有責任，這條命就是他的，他很認真的去做。大組織里頭有個小組織，以前你是分配給他任務，現在他完全是自己的。就是說有多個接班人，一片接班人，每個人都是一個小微，都是一個接班人。而且他還可以自我演化。
2、品牌不是護城河，渠道不是護城河，營銷不是護城河，只有用戶體驗。
張瑞敏：互聯網時代對品牌的概念變了，原來這個品牌有信譽，認同它，這是品牌。但是互聯網帶來的最大問題是什麼？最大的改變是什麼？去中心化，用戶才是中心，誰滿足我的體驗我就認同誰。你那個規模很大，能製造一千萬、一個億，問題你的每一台都不符合我的要求，我就不要你。所以去中心化一下子把這些都改變了，在互聯網時代不再是以品牌為中心了，而是「以我為中心」，沒有品牌，只有用戶體驗。
3、傳統企業轉型的最大挑戰就是不夠「狗急跳牆」。張瑞敏也說，人其實最難的就是自己給自己「動手術」。「我們內部開會的時候，常常非常激烈。因為我是創業做起來的，所以不管我說什麼，他們不會說當面頂撞你，但是他們不會馬上去執行。其實，有的時候走兩步退一步，有的時候是走來走去，扭秧歌似的。扭秧歌也是前進，但一帆風順往前走，這也不可能，因為畢竟原來那套做到那個程度了，要慢慢轉化。」

9. 微信真的能去中心化嗎

微信官方對於去中心化也做了長期不懈的努力，限制通訊錄好友數量、封殺引導加好友的微信賬號、封殺第三方微信平台、限制html5頁面的形式……但我們還是看到一個中心倒下一個中心又堅強的站了起來。微信在去中心化道路所做基本屬於徒勞，一個個微商還是在朋友圈的小中心裏面膜做賣的火熱。