勝任力怎麼算

A. 如何做勝任力測評

做勝任力測評方法如下：
（1）勝任力模型構建技術
20世紀70年代由管理學家所發明，通過對企業中不同績效水平的員工進行BEI訪談（行為事件訪談），並對結果進行主題分析和專家討論等方式，形成崗位的特定用人要求。
（2）心理測量學技術
包括題目的編寫、數據分析、信效度驗證的一系列心理測量學操作，這一系列操作的最核心目的是保證測試內容的專業化和准確性。最終保證測試結果能夠全面、真實、客觀地反映應聘者特點，為企業提供可靠依據。
（3）Saas理念和IT開發技術
①Saas模式的服務技術：它採用多租賃架構，通過租用的模式對各企業用戶進行許可權設置和管理。
②基於組件的多層結構設計：系統採用了多層結構，將系統分成：數據層、支撐層和表現層等多個層次。各功能模塊均基於組件技術開發，介面明確清晰，可以根據不同的應用場景對系統進行靈活的配置和部署。
③雲計算技術：實現海量數據的快速運算與分析。
④動態常模技術：在使用過程中採用了動態常模技術，使得每一個應聘者的測評數據經過基本的統計學篩選，自動進入人才測評系統資料庫，並結合之前數據形成動態的常模，以作為後續受測者的分數比對依據。從統計學的角度來說，常模數據的代表性和廣泛性是非常重要的。
⑤隨機抽題技術：對能力方面的考察採用了隨機抽題的技術，每次生成試卷時都從龐大的題庫中抽取出部分題目，這些題目的難度和區分度都有相應的指標進行很好地控制，在保證效果的同時有效地降低了題目泄露的風險。

B. 勝任力模型的兩種素質分別是什麼呢並且具體內容是什麼呢很急，求解！

首先你的問題不具體；
其次，我想說明一下勝任力模型及素質分別是什麼：
勝任力模型，也可以稱之為素質模型、能力模型，根據組織的需求及實際情況，還可以細分為全員都需要具備的核心素質模型、具有管理職責群體的領導力素質模型、以及組織內的特點崗位族群的專業素質模型；當然，還有很多種分類的方法，可以分出不同的細類，但道理是想通的。
素質，指的是某勝任力模型（素質模型、能力模型）中的各個組成項，每項可稱為一個素質，比如領導力模型中可以有「全球性思維」這項素質。
建議你買幾本關於勝任力的書籍或者藉助網路平台，先學習學習這方面的知識，在進行該方面工作的開展或操作，以便做到心中有數心中有物，也方便工作的開展。

C. 勝任力綜合怎麼寫

「勝任力」這個概念最早由哈佛大學教授戴維·麥克利蘭（David·McClelland）於1973年正式提出，是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區分開來的個人的深層次特徵，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能等任何可以被可靠測量或計數的並且能顯著區分優秀與一般績效的個體特徵。但有的學者從更廣泛的角度定義勝任力，認為勝任力包括職業、行為和戰略綜合三個維度。職業維度是指處理具體的、日常任務的技能；行為維度是指處理非具體的、任意的任務的技能；戰略綜合維度是指結合組織情境的管理技能。

D. 個人的勝任能力怎麼寫

1、熱情隨和，活潑開朗，具有進取精神和團隊精神，有較強的動手能力。良好協調溝通能力，適應力強，反應快、積極、靈活，愛創新!提高自己，適應工作的需要。

2、我希望找一份與自身知識結構相關的工作，具有一定的社會交往能力，具有優秀的組織和協調能力。在學習中，我注重理論與實踐的結合，己具備了相當的實踐操作能力。熟練操作計算機辦公軟體。

3、對待工作認真負責，善於溝通、協調有較強的組織能力與團隊精神；活潑開朗、樂觀上進、有愛心並善於施教並行;上進心強、勤於學習能不斷提高自身的能力與綜合素質。

(4)勝任力怎麼算擴展閱讀

技巧：

1、崗位職責分析（重點寫），主要就是告訴領導們自己對崗位職責的認知。

2、個人履職情況，介紹自己從事過類似工作，具有這樣的能力。

3、收獲與體會，說說自己以前的工作歷程，及在以往的工作中學到的工作技巧和為人處世的方法。

4、存在不足及原因（重點寫），這點很重要，領導特別看好那種能總結自己缺點並及時改正的員工。

5、結束：下一步打算，如果勝任了這個崗位將會做什麼樣的工作來給集體帶來效益。

E. 勝任力一般是怎麼定義的

「勝任力」這個概念最早由哈佛大學教授戴維.麥克利蘭（David·McClelland）於1973年正式提出，是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區分開來的個人的深層次特徵，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能等任何可以被可靠測量或計數的並且能顯著區分優秀與一般績效的個體特徵。但有的學者從更廣泛的角度定義勝任力，認為勝任力包括職業、行為和戰略綜合三個維度。職業維度是指處理具體的、日常任務的技能；行為維度是指處理非具體的、任意的任務的技能；戰略綜合維度是指結合組織情境的管理技能。

F. 大學生勝任能力怎麼寫

如下：

1、熱情隨和，活潑開朗，具有進取精神和團隊精神，有較強的動手能力。良好協調溝通能力，適應力強，反應快、積極、靈活，愛創新!提高自己，適應工作的需要。

2、對待工作認真負責，善於溝通、協調有較強的組織能力與團隊精神；活潑開朗、樂觀上進、有愛心並善於施教並行;上進心強、勤於學習能不斷提高自身的能力與綜合素質。

勝任力特徵：

1、勝任力的作用

一個企業可以利用勝任力來識別其領導團隊的行為是否可以帶領整個企業達到預定的發展目標。

2、勝任力可以衡量

勝任力對於預定目標的影響是可以衡量的，企業可以利用勝任力的可衡量性來評價其領導者目前在勝任力方面存在的差距以及未來需要改進的方向和程度。

3、勝任力可以培養

勝任力一旦被確定，企業就可以通過培訓等方式促使其領導者進行學習，達到勝任力的要求。

G. 什麼是勝任力

勝任力指的是將某一工作中有卓越成就者與普通者區分開來的個人的深層次特徵，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能等任何可以被可靠測量或計數的並且能顯著區分優秀與一般績效的個體特徵。

勝任力屬於個體具有的、為了達成理想績效以恰當的方式一貫的使用的特徵。這些特徵包括知識、技能、自我形象、社會性動機、特質、思維模式、心理定勢、以及思考、感知和行動的方式。

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注意事項

勝任力測評是一種人才評價技術方法，這種方法既有其評價能力的獨特性，又有局限性。通常的測評只能評價有關的重要內容，測評的基本功能在於提供人才的某些重要才能和心理素質的比較信息，提高人才評價的准確性和客觀性。

對選拔任用性評價而言，測評的突出效能是在確定的內容範圍內發現和診斷缺陷和不足，不是確定最優。人才最終的評價比較不能脫離各種輔助信息和決策者的經驗判斷。

H. 職業規劃中的勝任能力有哪些

勝任能力是將圓滿完成工作所需要具備的知識、技能、態度和個人特質等用行為方式描述出來。這些行為應是可指導的，可觀察的，可衡量的，而且是對個人發展和企業成功極其重要的。

1、勝任能力與我們通常所說的「能力」有所區別，這個能力更多指知識和技能，比如「積極進取」按照我們過去的理解可能認為不應該屬於能力之列，但按照勝任能力的定義，它卻是核心要素之一。

2、勝任能力與崗位職責的關系：我們每一個崗位都有崗位說明書，勝任能力與崗位職責具有密切關系，崗位職責告訴我們「做什麼」，勝任能力則告訴我們「怎麼做」。崗位職責的不同決定了應具備的勝任能力的不同，這種不同可能是能力結構的不同，也可能是同一能力所要求程度的不同。

3、根據勝任能力是實際運用體現，如朗識360評估的評估維度，不同崗位的評估要點不同。

(8)勝任力怎麼算擴展閱讀：

勝任能力特徵：

1、勝任力的作用

一個企業可以利用勝任力來識別其領導團隊的行為是否可以帶領整個企業達到預定的發展目標。

2、勝任力可以衡量

勝任力對於預定目標的影響是可以衡量的，企業可以利用勝任力的可衡量性來評價其領導者目前在勝任力方面存在的差距以及未來需要改進的方向和程度。

3、勝任力可以培養

勝任力一旦被確定，企業就可以通過培訓等方式促使其領導者進行學習，達到勝任力的要求。

4、勝任力標准不同

也許兩個企業可能在財務結果（同時也包括員工成長以及客戶發展結果）上非常相似，但是他們獲取這些結果的方法則完全依賴於根據其戰略和企業文化設定的勝任力。

I. 員工勝任素質模型如何運用

能力素質模型是整個人力資源管理框架中的關鍵環節，它將企業戰略與到整個人力資源管理業務緊密連接，避免脫節。能力素質模型作為人力資源管理的一種有效的工具，廣泛應用於人力資源管理的各個模塊中，如員工招聘、員工培訓、員工發展、績效評估等。
1、企業戰略決定
1、企業戰略決定能力素質模型，也就是說設計能力素質模型必須以企業使命、願景和戰略目標為基礎，以確保員工具備的能力素質與組織的核心競爭力一致，為企業的長期目標服務。
2、導出的能力素質模型
2、企業戰略導出的能力素質模型被用於設定個人績效考核指標中的能力指標，它與業務指標相結合形成完整的績效考核指標，因此企業戰略被細分為個人能力發展目標用於個人績效考評。
3、針對各個崗位
3、針對各個崗位的能力素質模型決定了人員配置所需滿足的資質要求，有利於選擇和任用合適的人員。在企業招聘時，根據能力素質模型考察應聘者對一些關鍵能力的學習和掌握的潛質以使他們進入公司後，有能力更好地為完成企業戰略目標而努力。在工作安排上，如建立工作小組時，可以根據小組整體的能力素質要求選擇具備不同能力的人員參加，以平衡團隊能力。
4、明確的指導
4、能力素質模型為員工的發展作出明確的指導，公司可以根據能力模型制定員工技能發展路線，並根據個人能力模型要求的技能和知識為員工設計培訓課程。
5、制定薪酬及激勵機制
5、在制定薪酬及激勵機制時，對各個崗位的能力素質要求決定了該崗位的基本薪資水平。通過對能力素質不斷評估，以確定員工基本薪酬提升和職位晉升機會。編輯本段七、能力素質模型舉例
國外在能力素質模型的設計上已經非常成熟，目前不少咨詢公司也有國際知名企業的素質模型以及素質辭典，但不論是現在流行的18項或27項能力素質庫，都不一定適合其他企業。現在中國很多企業在進行能力素質模型的設計，設計的過程和搭建的結構也不盡相同。各個企業需要結合自已的企業規模、企業文化、價值觀、行業特性、員工的整體素質水平、內部運營等情況，採取合適的方法，構建適合本企業的能力素質模型。切不可照搬他人做法。
能力素質模型
例：目前流行的通用素質定義與分級（選取四項作為說明）：
1．服務精神
1．服務精神（CSO）： 即有幫助或服務客戶的願望以滿足他們的要求，即專注於如何發現並滿足客戶的需求。（這人是否能設身處地為顧客著想、行事？） 計算分析時需切記：「客戶」可以是廣意的，包括最終客戶、分銷商、或內部「客戶」或「服務對象」。 1~4級主要針對對客戶的反映，5~6級是特別積極和可指導他人的。 這種人：
1)有追蹤：追蹤客戶的要求、需求、抱怨。 讓客戶對最新項目進展有所了解（但卻不深究客戶的深層問題或困難）。
2)保持溝通：與顧客在彼此的期望方面保持溝通，監督客戶滿意度的執行。給客戶提供有意信息、以及友善和開心的幫助。
3)親自負責：對更正客戶服務問題採取親自負責的態度，及時地、不袒護自己地解決問題。
4)為顧客採取行動： 特別在客戶碰到關鍵問題時，主動使自己能隨時被顧客找到。例如：提供給客戶自己的家庭電話或休假時電話或其它能容易找到自己的方式，或為解決問題在顧客所在地滯留很長時間。採取超出正常范圍的措施。
5)指出客戶潛在的需要：除前面幾條所提到的外，了解客戶業務並/或為客戶的真正潛在問題尋找信息，為現有的產品或服務提供方便。
6)運用長遠觀點：對待客戶問題採取長遠觀點，為了長遠利益關系寧願犧牲一下暫時利益。從客戶的長遠利益出發，以顧問的身份參與客戶決定的過程。對客戶的需要、問題或機會和運用的可能性逐漸形成自己獨立的觀點，並根據自己的觀點推進工作（例，推薦不同於客戶要求的新的辦法）。
2．培養人才
2．培養人才（DEV）： 在需求分析的基礎上，帶有一定想法或力度地籌備長期培養人才的計劃。關鍵在於培養人才的意願和影響力，而不一定是一個培訓人員的角色。（這人是否具有長期培養人才的特點？（不僅只在技巧上）？） 計算分析時需切記： 培養人才的潛在動機必須清楚，培養人才素質的低級部分常常與監控能力素質的低級部分相混淆，而培養人才的動機是區別其兩者的關鍵。 這種人：
1)對別人表達正向期待：對他人的發展趨勢作正面的肯定：現在所具有的和將來所期待的能力和/或面對困難的潛力，相信別人也想且能學習或改進他們的業績。
2)提供如何做的指示： 提供詳細的指導和/或如何做的演示，告訴別人如何完成任務，提出具體、有益的建議。
3)解釋原因、提供幫助：在做指示或演示時，解釋其原因或理由，視其為培訓策略之一，為使下屬的工作簡化，提供實用的支持或幫助（即，主動提供其它資源、工具、信息、專家建議等）。採用提問、測試或其它方法確認自己的的解釋或指導已被理解。
4)為了鼓勵他人有意給出正面反饋：為達到培養他人的目的，給出具體正面的或正反面的反饋，在別人受到挫折時給予安慰，用行為而不是言語給出否定反饋，對未來表現提出正面期待或給予個性化的建議以改進工作。 5)參與長期培訓或指導計劃：為達到培養人才的目的安排合適有意的工作、正式培訓或其他活動，讓受培養者自己得出解決問題的答案，以便他們理解問題產生的原因，而不是簡單地告知其正確答案。這種培訓不包括那些為了滿足公司要求的正式培訓， 但包括那種確立了培訓需求、擬定了新的計劃或教材的培訓。
3．監控能力
3．監控能力（DIR）： 即以公司長期利益為重，適當並有效地利用個人權利或個人地位使他人的行為與自己的願望相符。 包括「讓別人做某事」的內容或說話聲調。說話聲調可以有嚴厲、直截了當、苛求、甚至威逼。而講理說服或讓他人信服等屬於影響能力素質，不屬於監控能力。（這人設立堅定的行為標准並指派人去完成之？） 這種人：
1)需監控別人：需適當監控，讓別人能清楚地了解自己的要求和目標。把例行工作一項一項地分派給他人，以便騰出自己做更重要或更長遠的目標。
2)確立限度： 對無理要求能堅決地說出「不」，對他人的舉止有自己的判斷限度，能利用環境限制他人的可選性，或強迫他人提供希望獲得的支助。
3)要求傑出業績：單方設立標准，高線要求業績、質量或支助；用「少說廢話」或「我說我算」的風格堅持自己的命令或要求。
4)保持可見業績標准：侵犯性地（或公開地）用清晰的標准監控業績表現（例如：把個人目標與銷售結果公之於眾，並用紅色標明其差距）。
5)讓各人對自己的業績負責：不斷用標准衡量個人業績，強調其後果，並公開個別交鋒、直接指出其問題所在。
4．影響能力
4．影響能力（IMP）： 即為了使他人贊成或支持說話者的議程所採取的說服、使別人信服、影響或強迫他人的辦法。主要基於對他人施加具體影響的願望，如自己設定的議程等，一種給他人留下具體印象的願望，或希望他人採用的一系列行動。（這人是否特意採用影響策略或戰術？） 計算分析時切記：2級和3級通常指非個性化或相對簡單的說服。即在同樣情況下對任何人都可用同樣的理由或觀點。 4~6級屬於非常個性化或非常特殊的情況，往往與組織理解力（OA）和/或人際理解能力（IU）素質相關。如有足夠證據，要麼其中一項計分，要麼兩項都計。如果一個人為了同一目的作出了一系列非常特殊的努力（如，與一個故事的系列計劃有關），那麼應該把這些行為計為5或6。切不可分別對這些行為計分。 這種人：
1)陳述意圖但不採取具體行動：打算達到具體效果或影響， 表示對名譽、地位、外貌等的關切，但沒有採取任何具體行動。
2)採取了單項行動去說服： 在討論或演示中運用直接說服法（如，運用理由、數據、其他人個人的興趣；運用具體例子、直觀教具、實際演示等）。沒有作出明顯改變去適應聽眾的興趣和水準。
3)採取了多項行動去說服： 採取了兩個或兩個以上的步驟做說服工作，而沒有就聽眾的水準或興趣作必要的調節。包括演講所需的詳細數據准備，或在演講或討論中運用了兩個或更多的不同理由或觀點。
4)對個人的行為或話語的影響有充分考慮： 調節演講或討論內容以特別適應某種聽眾的興趣和水準。對演講者某種行為或某些細節對聽眾的影響有期待准備。或採取某種周密計劃過的戲劇或非常行為以便達到某種特殊效果。 對他人的反映有期待和准備。
5)運用非直接影響：運用非直接影響的因果鏈：「由A到B，再由B告訴C等等」。或採用兩個步驟去影響，每一步驟適應不同的聽眾。 運用專家或第三方施加影響。
6)運用復雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀點建立「幕後」支持，為了取得某種效果提供或保留某些信息，運用「群策技巧」去引導或指導一群人。編輯本段八、能力素質模型的作用