今天去面了沃爾瑪的全球采購中心

『壹』 沃爾瑪的貨源在哪

幾乎都是商家鋪貨，商家進貨渠道和外面沒什麼兩樣，因為人口集中銷售量大，所以才能做到進貨和銷售價格便宜。

『貳』 沃爾瑪集中采購和沃爾瑪全球采購有區別嗎

http://www.yangyunwei.com/share/PPT/WEM.ppt#382,14,沃爾瑪物流采購供應操作程序：

沃爾瑪采購鏈始末

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www.jctrans.com 2006-6-21 7:30:00

夏天將至，沃爾瑪的棉鞋供貨商們開始躍躍欲試。

7、8月份，沃爾瑪深圳總部將召開一年一度的冬季商品采購大會，鞋類供貨商們紛紛帶著今冬可能流行的樣鞋前往一試。沃爾瑪采購部有專門負責采購鞋類的采購員，他將主持這次「選秀」大賽。

賽後，供貨商們拿著入選的樣鞋回到生產地。通常，沃爾瑪的供貨商往往也是二級采購商，並不負責生產，而是將訂單發到工廠。在溫州，就有很多這樣的工廠，間接為沃爾瑪提供商品。

沃爾瑪的采購鏈

大約45天後，按照訂單生產的鞋正式下線。如溫州生產的鞋將由汽車運到北京加工廠，在那裡，另外的廠商將生產的鞋盒送來。鞋子包裝好後，裝箱運往沃爾瑪天津物流配送中心。

天津物流配送中心是沃爾瑪最重要的質監環節。收貨窗口點數、箱檢，主要看數量和是否存在空箱。另外，沃爾瑪相關工作人員必須翔實核對供貨商提供的商品生產批號、安全檢驗證明、專賣商品許可證、防偽標等各種文件。然後再對商品直接進行抽檢。入庫後，沃爾瑪的冬鞋采購基本完成。不久，冬鞋再從天津物流配送中心出發，發往全國各地。在北方的沃爾瑪超市，8月份就可能看到薄棉鞋上架。

在檢驗過程中，鞋、箱、包、服裝之類的商品，沃爾瑪只憑肉眼檢查，並沒有相關設備。比如，深圳沃爾瑪前段時間出現的問題童裝，沃爾瑪公司並沒有染料方面的質量監測設備，如果供貨商提供的質監文件齊全，而服裝從外表上是看不出什麼毛病的，染料等隱形質量問題也就可以順利過關了。

因此，從流程上看，供應商是否對產品進行嚴格質檢，有關質監部門出具的文件是否具有真實有效性，就顯得至關重要。

沃爾瑪的「摩西十戒」

沃爾瑪和供貨商之間還有一個不成文的規定：如果供貨商提供的某商品在單店出現質量問題，供貨商需賠償5000元左右，如果是很多店，或者是造成重大損失，沃爾瑪可能會通過訴諸法律的途徑索賠。

沃爾瑪的供貨商大都是經過篩選的長期合作的商業夥伴。每增加一種新產品，除了采購部把關，法律部也將參與審核，如該商品的商標注冊證或者授權證書等文件，以確保商品的合法性，防止假冒產品。

為了杜絕供貨商和采購員「勾結」，以免采購人員對商品把關不嚴造成損失。沃爾瑪還有幾個部門專門對供貨商進行長期培訓：防損部給供貨商上課，告知他們如何拒絕采購員的索賄和投訴等內容，同時也要求供貨商不得行賄、請客吃飯或者給沃爾瑪員工家屬提供便利。財務部會教育沃爾瑪的供貨商如何快速結賬，而采購部的商品行政部將負責培訓供貨商使用沃爾瑪的網路電子工具等。

沃爾瑪的內部企業文化已經上升到企業宗教的高度。它也有自己的「摩西十戒」，第一條就是不允許不誠實。深圳問題童裝事件出現後，根據慣例，沃爾瑪防損部會馬上調查供貨商，並調查采購部的采購是失誤還是過失？政府事務部也會馬上進入危機公關階段。不管怎樣，沃爾瑪和該供貨商的合作估計馬上結束。采購負責人和店長可能都會受到相應處罰。

國內消費者如果在沃爾瑪發現問題商品，建議到美國起訴沃爾瑪。因為美國的法律對消費者保護的力度更大，而作為美國企業，即使在國外違法，美國法律依然會嚴格追究。

註：本文根據沃爾瑪原采購部工作人員口述整理

沃爾瑪的采購秘密
在2002年2月1日之前，沃爾瑪並沒有自己從海外直接采購商品，所有海外商品都由代理商代為采購。沃爾瑪要求剛剛加盟的沃爾瑪全球副總裁兼全球采購辦公室總裁崔仁輔利用半年時間做好准備，在2月1日這一天接過支撐2000億美元營業額的全球采購業務。結果，他不但在緊張的時間里在全世界成立20多個負責采購的分公司，如期完成了全世界同步作業的任務，而且使全球采購業務在一年之後增長了20%，超過了整個沃爾瑪營業額12%的增長率。那麼沃爾瑪全球采購業務的秘密何在？
全球采購的組織
在沃爾瑪，全球采購是指某個國家的沃爾瑪店鋪通過全球采購網路從其他國家的供應商進口商品，而從該國供應商進貨則由該國沃爾瑪公司的采購部門負責采購。舉個例子，沃爾瑪在中國的店鋪從中國供應商進貨，是沃爾瑪中國公司的采購部門工作，這是本地采購；沃爾瑪在其他國家的店鋪從中國供應商采購貨品，就要通過崔仁輔領導的全球采購網路進行，這才是全球采購。這樣的全球采購要求在組織形式上做出與之相適應的安排。
企業活動的全球布局，當今比較成熟的組織形式有兩種：一是按地理布局，二是按業務類別布局。區域事業部制有助於公司充分利用該區域的經濟、文化、法制、市場等外部環境的機會，不利之處在於各業務在同一區域要實現深耕細作需要付出很大的成本。而業務事業部的利弊則剛好相反。
崔仁輔的全球采購網路首先由大中華及北亞區、東南亞及印度次大陸區、美洲區、歐洲中東及非洲區等四個區域所組成。其次在每個區域內按照不同國家設立國別分公司，其下再設立衛星分公司。國別分公司是具體采購操作的中堅單位，擁有工廠認證、質量檢驗、商品採集、運輸以及人事、行政管理等關系采購業務的全面功能。衛星分公司則根據商品採集量的多少來決定擁有其中哪一項或幾項功能。
全球采購的流程
在沃爾瑪的全球采購流程中，其全球采購網路就像是一個獨立的公司，在沃爾瑪的全球店鋪買家和全球供應商之間架起買賣之間的橋梁。
「我們的全球采購辦公室並不買任何東西。」崔仁輔解釋說，全球采購網路相當於一個「內部服務公司」，為沃爾瑪在各個零售市場上的店鋪買家服務——只要買家提出對商品的需求，全球采購網路就盡可能在全球范圍搜索到最好的供應商和最適當的商品。全球采購網路為店鋪買家服務還體現在主動向買家推薦新商品。沃爾瑪全球采購的流程分為重復采購和新產品采購兩種。所謂新產品，就是買家沒有進口過的產品。對於這類產品，沃爾瑪沒有現成的供應商，就需要全球采購網路的業務人員通過參加展會、介紹等途徑找到新的供應商和產品。由於沃爾瑪的知名度很高，許多廠商也會毛遂自薦，把它們的新產品提供給全球采購網路。然後，全球采購網路就會把這些信息提供給買家。
供應商夥伴關系
在全球采購中，全球采購網路不僅要服務好國外的買家，還要在供應商的選擇和建立夥伴關繫上投入。「不管是哪個國家的廠商，我們挑選供應商的標准都是一樣的。」崔仁輔介紹說，第一個標準是物美價廉，產品價格要有競爭力，質量要好，要能夠准時交貨。
第二是要求是供應商要遵紀守法。「沃爾瑪非常重視社會責任，所以我們希望供應商能夠像我們一樣守法，我們要確定他們按照法律的要求向工人提供加班費、福利等應有的保障。」
還有一點就是供應商要達到一定規模。「我們有一個原則，就是我們的采購不要超過任何一個供應商50%的生意。」崔仁輔解釋說，雖然從同一個供應商采購的量越大，關於價格的談判能力就越強，但是供應商對采購商過分信賴也不完全是好事。如果供應商能夠持續管理和經營，那還可以；如果供應商在管理和經營上出現波動，那就不僅僅是采購商貨源短缺的問題。一旦采購商終止向該供應商采購，該供應商就會面臨倒閉的危險，由此也會產生較大的社會問題。「這是我們不願意看到的。」

『叄』 沃爾瑪采購流程的是怎樣的

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沃爾瑪采購鏈始末

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夏天將至，沃爾瑪的棉鞋供貨商們開始躍躍欲試。

7、8月份，沃爾瑪深圳總部將召開一年一度的冬季商品采購大會，鞋類供貨商們紛紛帶著今冬可能流行的樣鞋前往一試。沃爾瑪采購部有專門負責采購鞋類的采購員，他將主持這次「選秀」大賽。

賽後，供貨商們拿著入選的樣鞋回到生產地。通常，沃爾瑪的供貨商往往也是二級采購商，並不負責生產，而是將訂單發到工廠。在溫州，就有很多這樣的工廠，間接為沃爾瑪提供商品。

沃爾瑪的采購鏈

大約45天後，按照訂單生產的鞋正式下線。如溫州生產的鞋將由汽車運到北京加工廠，在那裡，另外的廠商將生產的鞋盒送來。鞋子包裝好後，裝箱運往沃爾瑪天津物流配送中心。

天津物流配送中心是沃爾瑪最重要的質監環節。收貨窗口點數、箱檢，主要看數量和是否存在空箱。另外，沃爾瑪相關工作人員必須翔實核對供貨商提供的商品生產批號、安全檢驗證明、專賣商品許可證、防偽標等各種文件。然後再對商品直接進行抽檢。入庫後，沃爾瑪的冬鞋采購基本完成。不久，冬鞋再從天津物流配送中心出發，發往全國各地。在北方的沃爾瑪超市，8月份就可能看到薄棉鞋上架。

在檢驗過程中，鞋、箱、包、服裝之類的商品，沃爾瑪只憑肉眼檢查，並沒有相關設備。比如，深圳沃爾瑪前段時間出現的問題童裝，沃爾瑪公司並沒有染料方面的質量監測設備，如果供貨商提供的質監文件齊全，而服裝從外表上是看不出什麼毛病的，染料等隱形質量問題也就可以順利過關了。

因此，從流程上看，供應商是否對產品進行嚴格質檢，有關質監部門出具的文件是否具有真實有效性，就顯得至關重要。

沃爾瑪的「摩西十戒」

沃爾瑪和供貨商之間還有一個不成文的規定：如果供貨商提供的某商品在單店出現質量問題，供貨商需賠償5000元左右，如果是很多店，或者是造成重大損失，沃爾瑪可能會通過訴諸法律的途徑索賠。

沃爾瑪的供貨商大都是經過篩選的長期合作的商業夥伴。每增加一種新產品，除了采購部把關，法律部也將參與審核，如該商品的商標注冊證或者授權證書等文件，以確保商品的合法性，防止假冒產品。

為了杜絕供貨商和采購員「勾結」，以免采購人員對商品把關不嚴造成損失。沃爾瑪還有幾個部門專門對供貨商進行長期培訓：防損部給供貨商上課，告知他們如何拒絕采購員的索賄和投訴等內容，同時也要求供貨商不得行賄、請客吃飯或者給沃爾瑪員工家屬提供便利。財務部會教育沃爾瑪的供貨商如何快速結賬，而采購部的商品行政部將負責培訓供貨商使用沃爾瑪的網路電子工具等。

沃爾瑪的內部企業文化已經上升到企業宗教的高度。它也有自己的「摩西十戒」，第一條就是不允許不誠實。深圳問題童裝事件出現後，根據慣例，沃爾瑪防損部會馬上調查供貨商，並調查采購部的采購是失誤還是過失？政府事務部也會馬上進入危機公關階段。不管怎樣，沃爾瑪和該供貨商的合作估計馬上結束。采購負責人和店長可能都會受到相應處罰。

國內消費者如果在沃爾瑪發現問題商品，建議到美國起訴沃爾瑪。因為美國的法律對消費者保護的力度更大，而作為美國企業，即使在國外違法，美國法律依然會嚴格追究。

註：本文根據沃爾瑪原采購部工作人員口述整理

沃爾瑪的采購秘密
在2002年2月1日之前，沃爾瑪並沒有自己從海外直接采購商品，所有海外商品都由代理商代為采購。沃爾瑪要求剛剛加盟的沃爾瑪全球副總裁兼全球采購辦公室總裁崔仁輔利用半年時間做好准備，在2月1日這一天接過支撐2000億美元營業額的全球采購業務。結果，他不但在緊張的時間里在全世界成立20多個負責采購的分公司，如期完成了全世界同步作業的任務，而且使全球采購業務在一年之後增長了20%，超過了整個沃爾瑪營業額12%的增長率。那麼沃爾瑪全球采購業務的秘密何在？
全球采購的組織
在沃爾瑪，全球采購是指某個國家的沃爾瑪店鋪通過全球采購網路從其他國家的供應商進口商品，而從該國供應商進貨則由該國沃爾瑪公司的采購部門負責采購。舉個例子，沃爾瑪在中國的店鋪從中國供應商進貨，是沃爾瑪中國公司的采購部門工作，這是本地采購；沃爾瑪在其他國家的店鋪從中國供應商采購貨品，就要通過崔仁輔領導的全球采購網路進行，這才是全球采購。這樣的全球采購要求在組織形式上做出與之相適應的安排。
企業活動的全球布局，當今比較成熟的組織形式有兩種：一是按地理布局，二是按業務類別布局。區域事業部制有助於公司充分利用該區域的經濟、文化、法制、市場等外部環境的機會，不利之處在於各業務在同一區域要實現深耕細作需要付出很大的成本。而業務事業部的利弊則剛好相反。
崔仁輔的全球采購網路首先由大中華及北亞區、東南亞及印度次大陸區、美洲區、歐洲中東及非洲區等四個區域所組成。其次在每個區域內按照不同國家設立國別分公司，其下再設立衛星分公司。國別分公司是具體采購操作的中堅單位，擁有工廠認證、質量檢驗、商品採集、運輸以及人事、行政管理等關系采購業務的全面功能。衛星分公司則根據商品採集量的多少來決定擁有其中哪一項或幾項功能。
全球采購的流程
在沃爾瑪的全球采購流程中，其全球采購網路就像是一個獨立的公司，在沃爾瑪的全球店鋪買家和全球供應商之間架起買賣之間的橋梁。
「我們的全球采購辦公室並不買任何東西。」崔仁輔解釋說，全球采購網路相當於一個「內部服務公司」，為沃爾瑪在各個零售市場上的店鋪買家服務——只要買家提出對商品的需求，全球采購網路就盡可能在全球范圍搜索到最好的供應商和最適當的商品。全球采購網路為店鋪買家服務還體現在主動向買家推薦新商品。沃爾瑪全球采購的流程分為重復采購和新產品采購兩種。所謂新產品，就是買家沒有進口過的產品。對於這類產品，沃爾瑪沒有現成的供應商，就需要全球采購網路的業務人員通過參加展會、介紹等途徑找到新的供應商和產品。由於沃爾瑪的知名度很高，許多廠商也會毛遂自薦，把它們的新產品提供給全球采購網路。然後，全球采購網路就會把這些信息提供給買家。
供應商夥伴關系
在全球采購中，全球采購網路不僅要服務好國外的買家，還要在供應商的選擇和建立夥伴關繫上投入。「不管是哪個國家的廠商，我們挑選供應商的標准都是一樣的。」崔仁輔介紹說，第一個標準是物美價廉，產品價格要有競爭力，質量要好，要能夠准時交貨。
第二是要求是供應商要遵紀守法。「沃爾瑪非常重視社會責任，所以我們希望供應商能夠像我們一樣守法，我們要確定他們按照法律的要求向工人提供加班費、福利等應有的保障。」
還有一點就是供應商要達到一定規模。「我們有一個原則，就是我們的采購不要超過任何一個供應商50%的生意。」崔仁輔解釋說，雖然從同一個供應商采購的量越大，關於價格的談判能力就越強，但是供應商對采購商過分信賴也不完全是好事。如果供應商能夠持續管理和經營，那還可以；如果供應商在管理和經營上出現波動，那就不僅僅是采購商貨源短缺的問題。一旦采購商終止向該供應商采購，該供應商就會面臨倒閉的危險，由此也會產生較大的社會問題。「這是我們不願意看到的。」

『肆』 本科應屆生深圳沃爾瑪全球采購中心的待遇如何

除非是那裡面的人，誰可能知道？
而在這里遇到你說的那家公司相關的人，概率能有多少？

通常來說，這類職位都是靠提成過日子的

『伍』 沃爾瑪為什麼會在莆田設立全球采購中心

沃爾瑪在中國有四個全球采購中心，分別是深圳、東莞、上海、莆田。這四個全球采購中心的加工製造業都很發達，都是位於珠三角和長三角。沃爾瑪在莆田的全球采購中心主要是負責鞋服這塊的，莆田的鞋服製造業相當發達，被譽為「鞋城」都是以OEM為主，自主的品牌很少，耐克、AND1等一些國際著名運動品牌在莆田都有授權工廠，莆田的製鞋成本較低，技術高，質量好，沃爾瑪看中的正是莆田的這種優勢，所以在莆田設立全球采購中心，盡管沃爾瑪門麵店在去年年末才正式進駐莆田三信.金鼎廣場。

『陸』 請問沃爾瑪全球采購中心和沃爾瑪（中國）有限公司哪個比較好哪個更適合工作

關鍵看你是應聘什麼職位。個人覺得全球采辦門檻要高些。但是待遇什麼的應該要比總部好。

『柒』 沃爾瑪的采購模式是怎麼樣的

http://www.yangyunwei.com/share/PPT/WEM.ppt#382,14,沃爾瑪物流采購供應操作程序： 沃爾瑪采購鏈始末 www.jctrans.com 2006-6-21 7:30:00 夏天將至，沃爾瑪的棉鞋供貨商們開始躍躍欲試。 7、8月份，沃爾瑪深圳總部將召開一年一度的冬季商品采購大會，鞋類供貨商們紛紛帶著今冬可能流行的樣鞋前往一試。沃爾瑪采購部有專門負責采購鞋類的采購員，他將主持這次「選秀」大賽。 賽後，供貨商們拿著入選的樣鞋回到生產地。通常，沃爾瑪的供貨商往往也是二級采購商，並不負責生產，而是將訂單發到工廠。在溫州，就有很多這樣的工廠，間接為沃爾瑪提供商品。 沃爾瑪的采購鏈 大約45天後，按照訂單生產的鞋正式下線。如溫州生產的鞋將由汽車運到北京加工廠，在那裡，另外的廠商將生產的鞋盒送來。鞋子包裝好後，裝箱運往沃爾瑪天津物流配送中心。 天津物流配送中心是沃爾瑪最重要的質監環節。收貨窗口點數、箱檢，主要看數量和是否存在空箱。另外，沃爾瑪相關工作人員必須翔實核對供貨商提供的商品生產批號、安全檢驗證明、專賣商品許可證、防偽標等各種文件。然後再對商品直接進行抽檢。入庫後，沃爾瑪的冬鞋采購基本完成。不久，冬鞋再從天津物流配送中心出發，發往全國各地。在北方的沃爾瑪超市，8月份就可能看到薄棉鞋上架。 在檢驗過程中，鞋、箱、包、服裝之類的商品，沃爾瑪只憑肉眼檢查，並沒有相關設備。比如，深圳沃爾瑪前段時間出現的問題童裝，沃爾瑪公司並沒有染料方面的質量監測設備，如果供貨商提供的質監文件齊全，而服裝從外表上是看不出什麼毛病的，染料等隱形質量問題也就可以順利過關了。 因此，從流程上看，供應商是否對產品進行嚴格質檢，有關質監部門出具的文件是否具有真實有效性，就顯得至關重要。 沃爾瑪的「摩西十戒」 沃爾瑪和供貨商之間還有一個不成文的規定：如果供貨商提供的某商品在單店出現質量問題，供貨商需賠償5000元左右，如果是很多店，或者是造成重大損失，沃爾瑪可能會通過訴諸法律的途徑索賠。 沃爾瑪的供貨商大都是經過篩選的長期合作的商業夥伴。每增加一種新產品，除了采購部把關，法律部也將參與審核，如該商品的商標注冊證或者授權證書等文件，以確保商品的合法性，防止假冒產品。 為了杜絕供貨商和采購員「勾結」，以免采購人員對商品把關不嚴造成損失。沃爾瑪還有幾個部門專門對供貨商進行長期培訓：防損部給供貨商上課，告知他們如何拒絕采購員的索賄和投訴等內容，同時也要求供貨商不得行賄、請客吃飯或者給沃爾瑪員工家屬提供便利。財務部會教育沃爾瑪的供貨商如何快速結賬，而采購部的商品行政部將負責培訓供貨商使用沃爾瑪的網路電子工具等。 沃爾瑪的內部企業文化已經上升到企業宗教的高度。它也有自己的「摩西十戒」，第一條就是不允許不誠實。深圳問題童裝事件出現後，根據慣例，沃爾瑪防損部會馬上調查供貨商，並調查采購部的采購是失誤還是過失？政府事務部也會馬上進入危機公關階段。不管怎樣，沃爾瑪和該供貨商的合作估計馬上結束。采購負責人和店長可能都會受到相應處罰。 國內消費者如果在沃爾瑪發現問題商品，建議到美國起訴沃爾瑪。因為美國的法律對消費者保護的力度更大，而作為美國企業，即使在國外違法，美國法律依然會嚴格追究。 註：本文根據沃爾瑪原采購部工作人員口述整理 沃爾瑪的采購秘密 在2002年2月1日之前，沃爾瑪並沒有自己從海外直接采購商品，所有海外商品都由代理商代為采購。沃爾瑪要求剛剛加盟的沃爾瑪全球副總裁兼全球采購辦公室總裁崔仁輔利用半年時間做好准備，在2月1日這一天接過支撐2000億美元營業額的全球采購業務。結果，他不但在緊張的時間里在全世界成立20多個負責采購的分公司，如期完成了全世界同步作業的任務，而且使全球采購業務在一年之後增長了20%，超過了整個沃爾瑪營業額12%的增長率。那麼沃爾瑪全球采購業務的秘密何在？ 全球采購的組織 在沃爾瑪，全球采購是指某個國家的沃爾瑪店鋪通過全球采購網路從其他國家的供應商進口商品，而從該國供應商進貨則由該國沃爾瑪公司的采購部門負責采購。舉個例子，沃爾瑪在中國的店鋪從中國供應商進貨，是沃爾瑪中國公司的采購部門工作，這是本地采購；沃爾瑪在其他國家的店鋪從中國供應商采購貨品，就要通過崔仁輔領導的全球采購網路進行，這才是全球采購。這樣的全球采購要求在組織形式上做出與之相適應的安排。 企業活動的全球布局，當今比較成熟的組織形式有兩種：一是按地理布局，二是按業務類別布局。區域事業部制有助於公司充分利用該區域的經濟、文化、法制、市場等外部環境的機會，不利之處在於各業務在同一區域要實現深耕細作需要付出很大的成本。而業務事業部的利弊則剛好相反。 崔仁輔的全球采購網路首先由大中華及北亞區、東南亞及印度次大陸區、美洲區、歐洲中東及非洲區等四個區域所組成。其次在每個區域內按照不同國家設立國別分公司，其下再設立衛星分公司。國別分公司是具體采購操作的中堅單位，擁有工廠認證、質量檢驗、商品採集、運輸以及人事、行政管理等關系采購業務的全面功能。衛星分公司則根據商品採集量的多少來決定擁有其中哪一項或幾項功能。 全球采購的流程 在沃爾瑪的全球采購流程中，其全球采購網路就像是一個獨立的公司，在沃爾瑪的全球店鋪買家和全球供應商之間架起買賣之間的橋梁。 「我們的全球采購辦公室並不買任何東西。」崔仁輔解釋說，全球采購網路相當於一個「內部服務公司」，為沃爾瑪在各個零售市場上的店鋪買家服務——只要買家提出對商品的需求，全球采購網路就盡可能在全球范圍搜索到最好的供應商和最適當的商品。全球采購網路為店鋪買家服務還體現在主動向買家推薦新商品。沃爾瑪全球采購的流程分為重復采購和新產品采購兩種。所謂新產品，就是買家沒有進口過的產品。對於這類產品，沃爾瑪沒有現成的供應商，就需要全球采購網路的業務人員通過參加展會、介紹等途徑找到新的供應商和產品。由於沃爾瑪的知名度很高，許多廠商也會毛遂自薦，把它們的新產品提供給全球采購網路。然後，全球采購網路就會把這些信息提供給買家。 供應商夥伴關系 在全球采購中，全球采購網路不僅要服務好國外的買家，還要在供應商的選擇和建立夥伴關繫上投入。「不管是哪個國家的廠商，我們挑選供應商的標准都是一樣的。」崔仁輔介紹說，第一個標準是物美價廉，產品價格要有競爭力，質量要好，要能夠准時交貨。 第二是要求是供應商要遵紀守法。「沃爾瑪非常重視社會責任，所以我們希望供應商能夠像我們一樣守法，我們要確定他們按照法律的要求向工人提供加班費、福利等應有的保障。」 還有一點就是供應商要達到一定規模。「我們有一個原則，就是我們的采購不要超過任何一個供應商50%的生意。」崔仁輔解釋說，雖然從同一個供應商采購的量越大，關於價格的談判能力就越強，但是供應商對采購商過分信賴也不完全是好事。如果供應商能夠持續管理和經營，那還可以；如果供應商在管理和經營上出現波動，那就不僅僅是采購商貨源短缺的問題。一旦采購商終止向該供應商采購，該供應商就會面臨倒閉的危險，由此也會產生較大的社會問題。「這是我們不願意看到的。」

『捌』 國際免稅商店為了賺錢不管人的死活

沃爾瑪、Campbell Soup、Clorox、美國通用電氣、、Hallmark、Kellogg、雀巢、可口可樂、Pfizer,3M 家樂福 、麥德龍、大榮、歐尚、翠豐等 國際連鎖. 下面介紹幾個大型的跨國際連鎖企業.
中國產品獨具優勢

一切跡象表明，我國加入世貿組織後呈現的商機，已經吸引住世界著名跨國零售集團的目光。據統計，2001年，外商投資商業企業銷售額已佔社會消費品零售總額的5％。以沃爾瑪、家樂福為代表的世界零售業的巨頭們，在加速中國市場擴張的同時，還積極把供應樞紐————全球采購中心遷至中國內地。沃爾瑪的全球采購中心去年底從香港地區搬到深圳；家樂福不僅在上海設立全球采購中心，而且計劃今年內再建立10個區域性全球采購中心；麥德龍把上海和天津作為中國南北區域采購供應的樞紐，翠豐集團在上海也建立了采購中心。這些跨國公司在中國市場采購的「胃口」越來越大，2001年，沃爾瑪的商品采購數額達到103億美元，家樂福為35億美元，麥德龍為50億元人民幣。

跨國公司急欲拓展中國這一龐大的采購基地，其實是他們擴大規模的策略之一。我國中小企業製造的豐富產品正不斷受到跨國公司的關注，不少產品在質量上敢與國外同類產品媲美，價格卻大大低於國外產品。這些因素使得跨國公司的采購成本存在較大的降價空間，從而獲取更高的利潤。
多次來中國考察采購的家樂福總部采購中心總裁羅素認為，在中國設立采購中心，能方便家樂福在中國多個地區采購當地質量好、價格低的產品。

沃爾瑪中國公司首席運營官李成傑說，沃爾瑪非常重視中國供應商提供的商品，因為在中國特別是廣東的商品質量越來越好，而且在包裝、設計、價格方面都非常有競爭力。對零售商來說，最需要的就是這些優質低價的商品。

外商看中哪些商品

跨國公司看中了中國的哪些產品？他們大批從中國采購商品，將給我國企業帶來了什麼？

記者在天津國際連鎖（全球采購）交易會上了解到，跨國公司事先提供的采購清單涉及品種有紡織服裝、文化體育用品、旅遊用品、工藝品、家用電器、五金工具、食品飲料、日用百貨八大類。其中，兒童服裝、旅遊帳篷、箱、各種背包、各類工藝品、小家電、手動工具、園藝工具、自行車、縫紉機、休閑傢具等都是需求量較大的產品。據麥德龍中國區采購中心總裁顧安哲介紹，進入麥德龍全球采購系統的中國產品目前已佔整個亞洲區域產品總量的65％。

跨國公司直接采購，無疑會給我國企業與外資企業開展長期合作創造了機會，能促進國內更多的產品通過連鎖集團的采購系統直接進入國際市場，這對我國企業特別是中小企業來說，意味著不出國門，就可以搭上這趟使自己的產品進入國際市場的「直通車」。

采購標准不盡相同

企業如何成為跨國公司的供應商？國際連鎖集團對產品要求的標准有哪些？在天津國際連鎖（全球采購）交易會上，記者通過跟隨沃爾瑪、家樂福、麥德龍、大榮等國際連鎖集團的采購，對他們的標准有了一定的了解。

家樂福基本上是按季節采購。據家樂福全球采購中心北京代表處范平介紹，家樂福對供貨商的選擇很慎重，生產廠家必須通過家樂福包括工廠檢測、商品測試直至裝運檢驗等一系列的長達半年時間的考核，才能供貨。企業要想成為供貨商必須先具備有出口權的直接生產廠商或出口公司、有價格優勢、有良好質量、有大批量生產能力、有迅速的反應力、能准時交貨等條件。

沃爾瑪對產品的要求簡單明了，用沃爾瑪中國公司公關總監徐俊的話說叫「物美價廉」。沃爾瑪的采購特色是與生產廠家直接聯系，以確保產品價格具有競爭力。同時沃爾瑪對產品質量的要求很嚴格，特別是涉及出口的商品還要符合進口國標准。

麥德龍中國公司總部高級發展經理周紅斌說，麥德龍對產品質量的要求永遠占第一位，同類產品中具有不同風格的產品最受歡迎。對供貨商的供貨時間要求很嚴格，供貨商要保證提供穩定的貨源。進入麥德龍采購系統的產品先在國內的一個區域銷售，如銷路好再進入全國市場，最後分銷到國外。

日本大榮公司最看重產品的安全性，大榮公司中國商品課課長近藤明說，如果企業的產品進入大榮的連鎖采購系統，將有可能出口日本，而日本對進口產品都有嚴格的標准，尤其是產品的安全性。

應該說，跨國公司選擇供應商不僅強調產品質量，而且對企業的管理、經營等方面都提出了一系列標准，盡管這些標准對於中國一部分企業來說，還是一個比較高的門檻，但卻有利於促進我國企業的管理水平、產品質量進一步提高，盡快縮短與國際水平的差距。天津金錨進出口公司副總經理張曉冰對此深有體會，他告訴記者，他們生產的五金工具能進入7家國際連鎖店銷售，外商就是看中其產品做工精細，價格便宜。一個塗膠用的擠膠槍別看才賣1美元，可材料、工藝絕對是按國際標准生產。

政府促成「綠色通道」 跨國公司直接到中國采購已經成為現代流通領域的一個熱點，那麼如何為跨國公司提供更多的支持和服務，協助國內外企業產品直接進入跨國公司全球采購系統，應該成為國內政府部門關注的課題。上海、天津在這方面率先邁出了一步。上海市今年專門成立了跨國采購促進中心，這個中心將為跨國公司駐上海的全球采購分支機構建立和運營提供支持和服務，幫助跨國采購商在上海的信息搜集、物流分撥、單證處理等。天津市投資3億元在天津港保稅區建立了國際商品進出口采購中心，將為發展跨國公司與國內企業之間長期穩定的供需關系，建立和完善采購供應鏈提供理想的平台。據了解，這個采購中心將成為跨國公司在我國北方地區直接采購的一個常設窗口。（

『玖』 沃爾瑪采購的特點

全球采購的組織

在沃爾瑪，全球采購是指某個國家的沃爾瑪店鋪通過全球采購網路從其他國家的供應商進口商品，而從該國供應商進貨則由該國沃爾瑪公司的采購部門負責采購。舉個例子，沃爾瑪在中國的店鋪從中國供應商進貨，是沃爾瑪中國公司的采購部門的工作，這是本地采購；沃爾瑪在其他國家的店鋪從中國供應商采購貨品，就要通過崔仁輔領導的全球采購網路進行，這才是全球采購。這樣的全球采購要求在組織形式上做出與之相適應的安排。

企業活動的全球布局，當今比較成熟的組織形式有兩種：一是按地理布局，根據全球不同地區和國家設立不同的區域事業部，管理該區域內的所有企業活動。二是按業務類別布局，針對不同的業務類別設立業務事業部，管理該業務在全球的經營活動。這兩種形式都各有利弊。區域事業部制有助於公司充分利用該區域的經濟、文化、法制、市場等外部環境的機會，不利之處在於各業務在同一區域要實現深耕細作需要付出很大的成本。而業務事業部的利弊則剛好相反。

崔仁輔深知國際貿易規則的變化對全球采購業務的重大影響，也觀察到世界製造業和全球采購的總體變化趨勢，於是結合沃爾瑪零售業務的特點，在自辦全球采購的組織上採用以地理布局為主的形式。

他的全球采購網路首先由大中華及北亞區、東南亞及印度次大陸區、美洲區、歐洲中東及非洲區等四個區域所組成。其次在每個區域內按照不同國家設立國別分公司，其下再設立衛星分公司。國別分公司是具體采購操作的中堅單位，擁有工廠認證、質量檢驗、商品採集、運輸以及人事、行政管理等關系采購業務的全面功能。衛星分公司則根據商品採集量的多少來決定擁有其中哪一項或幾項功能。

四大區域的設置反映出全球製造業的發展趨勢。"目前全世界的製造越來越集中，而且越來越集中到中國和印度這兩個國家，因此采購也會隨著越來越集中。"崔仁輔介紹說，四大區域中，大中華及北亞區的采購量最大，佔全部采購量的70％多，其中中國分公司和韓國分公司又是采購量第一、二位的國別分公司，將來印度分公司可能會取代韓國分公司成為第二大采購分公司。因此，沃爾瑪全球采購網路的總部就設在中國的深圳。

在全球采購總部，除了四個直接領導采購業務的區域副總裁向崔仁輔報告以外，他還領導著支持性和參謀性的總部職能部門。其中有一個部門專門監測國際貿易領域和全球供應商的新變化對全球采購的影響，並據以制訂和調整公司的全球采購政策。

"我們做的是全球的采購，是全球的生意。每個國家的分公司的工作就是在他們的地理范圍內找到最好的供應商和產品。如果他們都報告說自己找到的毛衣是最好的，那麼你該聽誰的？"崔仁輔認為，設立專門的機構來制訂公司的全球采購政策以解決類似的問題，是十分必要的。

崔仁輔麾下的全球采購網路不僅是為沃爾瑪美國的店鋪採集貨品，而且為其他國家的沃爾瑪店鋪採集貨品。而不同國家之間的貿易政策往往不一樣，這些差別隨時都需要加以跟蹤，並在采購政策上做出相應的調整。"比如，中國的紡織品在世界上的確是很有競爭力的，可是墨西哥現在對中國有一個反傾銷的限制，如果我們要幫沃爾瑪在墨西哥的店鋪采購的話，就不應該從中國采購。又比如，按照世貿組織的規定，明年對紡織品的配額將取消，十分有利於中國紡織品的出口，我們就要做出相應的采購政策的安排。"

雖然按地理布局的組織形式有其固有的缺陷，但崔仁輔還是想方設法加以彌補。一是提高員工技能要求。"我們要求員工在所負責的工作領域成為專家。"崔仁輔舉例說，負責為某個國家的沃爾瑪店鋪採集貨品的采購人員，不僅是關於該國零售市場的專家，服務好該國沃爾瑪店鋪提出的需求，而且是所負責商品類別及其全球供應商方面的專家，懂得這類商品擺到哪些國家的沃爾瑪店鋪里更具有競爭力。

同時，崔仁輔還利用衍生於沃爾瑪公司文化的全球采購文化，強化自己的員工同所服務的各國沃爾瑪買家及全球供應商的合作關系

『拾』 沃爾瑪全球采購是怎麼一回事

在2002年2月1日之前，沃爾瑪並沒有自己從海外直接采購商品，所有海外商品都由代理商代為采購。沃爾瑪要求剛剛加盟的沃爾瑪全球副總裁兼全球采購辦公室總裁崔仁輔利用半年時間做好准備，在2月1日這一天接過支撐2000億美元營業額的全球采購業務。結果，他不但在緊張的時間里在全世界成立20多個負責采購的分公司，如期完成了全世界同步作業的任務，而且使全球采購業務在一年之後增長了20%，超過了整個沃爾瑪營業額12%的增長率。那麼沃爾瑪全球采購業務的秘密何在？
全球采購的組織
在沃爾瑪，全球采購是指某個國家的沃爾瑪店鋪通過全球采購網路從其他國家的供應商進口商品，而從該國供應商進貨則由該國沃爾瑪公司的采購部門負責采購。舉個例子，沃爾瑪在中國的店鋪從中國供應商進貨，是沃爾瑪中國公司的采購部門工作，這是本地采購；沃爾瑪在其他國家的店鋪從中國供應商采購貨品，就要通過崔仁輔領導的全球采購網路進行，這才是全球采購。這樣的全球采購要求在組織形式上做出與之相適應的安排。
企業活動的全球布局，當今比較成熟的組織形式有兩種：一是按地理布局，二是按業務類別布局。區域事業部制有助於公司充分利用該區域的經濟、文化、法制、市場等外部環境的機會，不利之處在於各業務在同一區域要實現深耕細作需要付出很大的成本。而業務事業部的利弊則剛好相反。
崔仁輔的全球采購網路首先由大中華及北亞區、東南亞及印度次大陸區、美洲區、歐洲中東及非洲區等四個區域所組成。其次在每個區域內按照不同國家設立國別分公司，其下再設立衛星分公司。國別分公司是具體采購操作的中堅單位，擁有工廠認證、質量檢驗、商品採集、運輸以及人事、行政管理等關系采購業務的全面功能。衛星分公司則根據商品採集量的多少來決定擁有其中哪一項或幾項功能。
全球采購的流程
在沃爾瑪的全球采購流程中，其全球采購網路就像是一個獨立的公司，在沃爾瑪的全球店鋪買家和全球供應商之間架起買賣之間的橋梁。
「我們的全球采購辦公室並不買任何東西。」崔仁輔解釋說，全球采購網路相當於一個「內部服務公司」，為沃爾瑪在各個零售市場上的店鋪買家服務——只要買家提出對商品的需求，全球采購網路就盡可能在全球范圍搜索到最好的供應商和最適當的商品。全球采購網路為店鋪買家服務還體現在主動向買家推薦新商品。沃爾瑪全球采購的流程分為重復采購和新產品采購兩種。所謂新產品，就是買家沒有進口過的產品。對於這類產品，沃爾瑪沒有現成的供應商，就需要全球采購網路的業務人員通過參加展會、介紹等途徑找到新的供應商和產品。由於沃爾瑪的知名度很高，許多廠商也會毛遂自薦，把它們的新產品提供給全球采購網路。然後，全球采購網路就會把這些信息提供給買家。
供應商夥伴關系
在全球采購中，全球采購網路不僅要服務好國外的買家，還要在供應商的選擇和建立夥伴關繫上投入。「不管是哪個國家的廠商，我們挑選供應商的標准都是一樣的。」崔仁輔介紹說，第一個標準是物美價廉，產品價格要有競爭力，質量要好，要能夠准時交貨。
第二是要求是供應商要遵紀守法。「沃爾瑪非常重視社會責任，所以我們希望供應商能夠像我們一樣守法，我們要確定他們按照法律的要求向工人提供加班費、福利等應有的保障。」
還有一點就是供應商要達到一定規模。「我們有一個原則，就是我們的采購不要超過任何一個供應商50%的生意。」崔仁輔解釋說，雖然從同一個供應商采購的量越大，關於價格的談判能力就越強，但是供應商對采購商過分信賴也不完全是好事。如果供應商能夠持續管理和經營，那還可以；如果供應商在管理和經營上出現波動，那就不僅僅是采購商貨源短缺的問題。一旦采購商終止向該供應商采購，該供應商就會面臨倒閉的危險，由此也會產生較大的社會問題。「這是我們不願意看到的。」