銀行加強網點去中心化

Ⅰ 如何開展銀行安全教育工作

一、健全機制，強化責任，完善安全防範管理體系

1.完善安全管理制度，落實安全保衛工作領導常態化管理。安全保衛工作事關銀行安全、穩健運行，是銀行管理工作的重要一環。做好網點安全管理工作首先要從加強基礎管理和內控機制建設入手，完善安全保衛工作管理機制。從各級分支行領導到網點負責人，根據安全管理要求，制定完善各級管理人員的崗位職責，明確職責范圍，強化安全保衛工作制度的落實。安全保衛工作領導常態化管理是各級分支行主要領導和分管安全保衛工作的領導，按照規定的頻次落實安全保衛規定工作的一種新型管理模式。它有助於貫徹落實「各級機構主要負責人為本單位安全保衛工作第一責任人」和「誰主管、誰負責」的工作要求，有助於相關領導及時掌握轄內安全保衛工作開展情況和存在問題，有助於各級安全保衛部門在領導常態化機制管理的約束下積極開展工作。

2.落實安防責任制，構建安全防範網路體系。落實安全防範責任制是基層行、特別是一線網點的安全防範的中心工作。按照「誰主管，誰負責；誰檢查，誰負責」的管理機制，從各級分支行到網點員工，層層簽訂安全保衛、案件防控責任狀，誰出問題就打誰的「板子」，形成嚴密的安全防範網路體系，加上行之有效的安全檢查制度，促進營業網點將各項安全防範制度有效落實到實處。

3.實行標准化管理，全面掌握網點安防工作情況。根據上級行制定的標准，逐步將營業場所的人防、物防、技防和安全管理標准化。為全面了解掌握各營業網點安全保衛工作落實情況，要從網點的基本情況、安全防範設施建設狀況以及技防、物防、消防設施等方面，建立一套營業網點安全防範設施檔案。同時，將網點應急預案演練記錄、安全教育培訓記錄、110報警測試記錄等資料集中歸納到檔案中，設立一整套營業網點安全防範工作台賬，將各種制度落實標准進行規范，模式進行統一，進一步實現營業網點安全保衛工作制度落實的規范化和標准化。

4.推行網點安全員輪值制度，切實落實安全防範管理。切實提升營業網點安全員的安防工作能力，強化網點安全員的責任意識，自覺將網點安全工作當成自身工作職責；推行網點安全員輪值制度，安排網點營業主管作為安全員輪值的A、B角，通過輪值制度的執行，及時發現和排除各類安全隱患和設備故障，使網點人員的整體安全意識和安防工作能力得到全面提升。

二、提高檢查監督效能，實行由靜態管理向動態管理的轉變

1.轉變觀念，實現安全保衛工作動態管理。安全管理工作要隨著金融形勢的改變而轉變觀念，徹底打破過去那種單純管理治安的傳統工作和只在辦公室坐等問題上門再去處理解決的方法，安全保衛工作人員必須走出辦公室，深入到基層網點進行現場管理督導，並根據網點實際情況，及時發現問題，解決問題。這樣一來，不僅是對安全管理人員自身能力的一個提高，更能夠起到宣傳教育的作用，讓大家時刻能夠保持警惕，促進網點把安全保衛工作落到實處。

2.落實安全檢查制度，提高安全檢查效能。要根據安全保衛工作安排，結合網點工作實際，統一安全檢查工作內容，規范安全檢查登記，建立安全管理檢查記錄，由安全檢查人員根據對營業網點安全檢查考核內容逐項進行檢查記錄，查看營業網點對各項安全保衛工作管理制度的執行落實情況，落實「周檢查、月評比，季通報」制度。將營業網點的安全管理納入經營管理范疇，促使網點負責人由被動管理變為主動管理，增強網點負責人的安全責任意識。

3.充分發揮視頻監控中心的作用，加強遠程督導。進一步發揮視頻監控系統的遠程監督檢查和預警作用，及時發現和消除各類安全隱患。加強視頻監控系統操作許可權、設備接入、系統安全、監控資料的日常管理，提升管理水平，確保視頻監控中心在風險防控、服務監督、指揮調度等方面發揮應有的作用。

三、強化培訓與現代化管理水平，促進安防技術與內控的有效融合

1.強化專業素質能力培訓，抓好安保隊伍建設。面臨當前銀行安全保衛工作的嚴峻形勢，首先「打鐵先要自身硬」，要根據安全保衛隊伍自身建設狀況，結合安防新技術，加強各級安保隊伍人員的教育培訓，強化安保隊伍的綜合素質和能力建設；其次是制定安保隊伍管理辦法，實行規范化管理，堅持經常性的考核整頓，打造一支業務素質過硬的安保管理隊伍，在職業發展、專業培訓等方面對安保幹部給予關心和支持，不斷調動和激發他們的工作積極性和工作熱情。

2.加強現代化管理，實現安防技術與內控的有機結合。所謂安防技術與內控的結合，就是現代管理與高科技手段的結合，實現這種結合是金融安全的需要，也是科技創安的需要。充分利用「營業場所預報警接入」、「業務庫異地值守模式改造」、「營業場所消防安全專項治理」等技防改造項目，將安防技術與內控管理有效融合起來，充分發揮營業場所技術防範的基礎作用。安防科技化帶來的不僅僅是安全保衛硬體設施的提升，而且是對金融安全防範整體能力的現實考驗，考驗著每一位安保管理人員的執行能力，更考驗著管理者的管理水平是否能跟上日新月異的安防科技化步伐。

四、加強員工思想教育，提高員工安全防範意識

網點要經常性組織員工開展警示教育活動，充分運用銀行活生生的案例，以案說法、以法講理、以理教人，使大家看得見、說得清、學得真。一方面，要教育員工在世界觀、人生觀、價值觀上樹立正確的思想信念，提升員工隊伍整體素質。另一方面，網點負責人要對各類案件通報加以重視，召集全員進行學習分析，以血的事實警示大家，使員工清醒地認識到麻痹大意、有章不循不僅給國家、集體造成損失，甚至危及自己的生命。通過教育增強員工的超前防範意識，提高員工認真履行崗位職責、嚴格執行規章制度自覺性，有效防範和遏制案件的發生。

五、搞好應急預案演練，提高處置突發事件能力

要本著從「實戰出發、務求實效」的原則，以提高各級管理人員和一線員工應對各類突發事件的處置能力為目的，有效預防暴力侵害金融機構的案件。營業網點應根據實際情況定期開展不同內容的演練項目，把演練作為一項長效機制，把演練作為一項必不缺少的工作內容。通過演練使每一名一線員工都能夠熟練掌握各種應急預案的程序和處置分工，提高應對突發事件的能力，確保在緊急情況下，做到分工明確、應對沉著、措施得力。

Ⅱ 銀行如何優化網點網路布局

如今，銀行管理者逐漸意識到網點布局的重要性和急迫性。在經濟發達城市的中心區域，經常可以看到各大銀行對黃金位置的激烈爭奪。同時，由於歷史原因，即使在一般發展水平的城市中，各主要銀行也經常擁有幾十個甚至上百個營業網點。隨著區域經濟的發展與變遷，對不適應新環境特點的既有網點進行重新配置和調整，成為銀行迫切需要考慮和解決的問題。 但是，面對紛繁復雜的市場環境和海量信息，如何綜合考慮整個城市的網點布局，從而使有限的資源發揮最大的效益呢？業內專家指出，這需要在綜合深入分析銀行戰略和地區特徵的前提下，採用科學的網點布局與優化方法進行系統規劃和實施，而非以往「拍腦袋」的方式，依靠經驗和直覺來進行網點的選址與改造。也就是說，要明確網點布局優化的基本理念是「在恰當的地點開設恰當的網點」。這一理念隱含著銀行需要對自己的客戶群有清醒的定位，在客戶群最密集的區域開設適當類型和大小的網點。 在網點轉型與優化項目開始時，銀行應首先確認影響網點布局的各類戰略驅動因素，基於此制定網點的業務發展戰略，例如：銀行目標客戶群定位；目標客戶群對網點的服務要求和資金使用方式；網點類型及其所提供的產品、服務；網點提供產品和服務組合的策略等。此後，再根據銀行的網點發展戰略，分別建立網點績效評價模型和市場潛力預測模型。通過分析工具可以迅速計算並搜索到不同目標客戶群的密集區域，根據區域內各網點績效排名以及市場潛力分布特點，確定可能的網點投資或撤資范圍。最後，採用客戶化的決策子系統診斷現有網點的不足，提出其轉型建議；並確定空白市場區域中可新設網點的位置、類型及其服務能力。 上述網點布局與優化，可以藉助「銀行網點優化工具包」來具體實現。此中的關鍵技術包括網點績效評價、市場潛力預測、區域分析、本土化模型等。 網點績效評價：在確認銀行的業務發展戰略後，網點布局與優化工具往往先從評價現有網點的運營績效而開始。例如，對發展中的國內各銀行，可以從贏利能力、吸存能力、中間業務發展能力和運營效率等角度，綜合評判不同類型網點的績效指標。根據這些指標計算各網點的綜合排名，為最終的網點轉型與優化建議提供決策參考。 市場潛力預測：針對銀行的客戶群定位和網點業務發展戰略，建立市場潛力預測模型。該模型綜合考慮城市市政規劃(如新建小區、城區改造等)、固定人口(如居民區等)、流動人口和工作人口(如公交車站、醫院、寫字樓等)、同業網點分布以及區域宏觀經濟指標(如人口總數、人口增長率、經濟增長率、工商企業數目及增長率等)，通過此工具包，可以藉助數字地圖確定對銀行發展具有潛力的重要區域和需要撤資退出的區域。基於更精細的客戶群預測模型，還可以計算不同客戶群以及不同銀行產品需求的地理分布特徵，為網點的業務發展與產品銷售提供更為科學的決策參考。 區域分析：基於市場預測結果和網點的分布，結合決策規則，可以迅速在城市中尋找到優質投資區域。優質區域的形成往往綜合考慮多種因素，例如客戶密集度、便利性、周邊配套設施的完備性、同業網點和本行網點的分布、政府法律法規等。對優質區域和劣勢區域，咨詢顧問協助銀行建立起定製化的決策子系統，為銀行提供科學的網點轉型建議。決策系統集成了適合不同客戶特點的各類決策樹。對已篩選出的待轉型區域，基於決策樹即可迅速生成關於各具體網點和新興區域的遷移建議，例如可以在哪些位置開設新點、哪些網點需要升級、哪些需要降級、哪些網點應該增加低櫃、哪些需要增加自助設備或電子渠道等。 本土化模型：針對中國地理和經濟數據不完善的難題，優化工具包通過先進的數據挖掘技術，建立適合中國國情的模型定製和數據校驗機制，從而使基於地理信息系統的網點分析與優化方法能在國內銀行業成功應用。

Ⅲ 銀行基層網點負責人應具備哪些能力

��鍬槿桿湫∥逶嗑閎��椒矯婷嫻氖露家�ゴ蚶懟��頤強墒羌鵲鋇�值甭琛⒓鵲崩牙鴉溝玫本司恕��鑫頤欽庖恍脅蝗菀祝�偎湫〉�侵霸鷙艽螅��遠哉飧鮒拔壞囊�舐�摺��"，雖然是句玩笑話，但在很大程度上折射出作為銀行基層網點負責人需要具備多方面的能力要求。
一、業務能力 和高層管理者更多關注人員管理不同，網點負責人會將更多的注意力集中在具體業務操作層面。作為基層網點的"舵手"，負責人必須具備較為全面的銀行專業業務技能。"也只有具備這項能力，下面的員工才會對你服氣"。業務能力既包括對外部宏觀經濟環境及市場變化情況的了解，也應該熟悉銀行各項產品及屬性。業務能力還應包括對基層各項業務管理流程的熟知，如處理好發展業務和防範風險的關系、在上級行要求下進一步明晰網點的業務發展目標及方向等。
二、創新應變能力 其一是創新能力。客戶的需求不是一成不變的，在總行甚至是省行現有產品和服務的基礎上，需要用一定的創新來滿足客戶千變萬化的具體需求。基層網點負責人應該敢於承擔風險去制定新政策、採取新措施和嘗試新方法來贏取更大的市場份額。
三、統籌能力 "大的營銷任務需要完成，小的下水道堵塞也需要解決，網點負責人每天需要處理的工作很多"。如何在有限的時間內處理好大大小小的問題，就需要負責人具有較好的統籌能力，從而抓大放小，進而將網點內的各項工作有序推進。網點負責人需要有一定的預見能力，進而提前計劃與准備，以應對突發情況的出現；網點負責人需要有較好的時間管理能力，以區分清楚事情的輕重緩急落實工作任務；網點負責人應能把握好問題的核心要點，統籌協調各類資源，在對工作進行周密安排的基礎上，循序漸進推動工作；網點負責人還應平衡好既得利益和網點長遠發展的關系，而非將視野局限於自己任期內。
四、責任心與執行力 和很多位管理者的接觸中，他們對基層網點負責人提出的首要要求就是"德"。其實，責任心是一個人"德"層面最基本的要求。作為基層網點負責人，他應該嚴格履行自己的工作職責，敢於面對工作中存在的問題，遵守各項工作制度、恪守各項工作流程，關注問題細節，有踏實肯乾的態度，有敬業精神。
通過具體的行動去落實工作並體現出工作成果，指的是個人的執行能力。基層網點負責人對下應傳導上級的指示與要求、對上應反映基層單位存在的問題，是一個上傳下達的紐帶。網點負責人應該將上級行各項復雜的工作安排結合基層單位實際情況，細化出可執行的行動方案，通過堅定信心、迅速行動、堅持不懈等將工作落實到位。
五、開拓進取與承壓能力 盡管現在基層網點負責人的業務指標、內控防範、綜合管理等績效考核指標的壓力比較大，但面對日益加劇的市場競爭壓力，網點負責人需要具有開拓進取的意願和行動。樂意從事基層單位管理工作是做好這項工作的前提，做事能夠有熱情，應不滿足已經取得的工作成績，能力求做得更好，進而將這項工作作為一份事業去經營。
可以說，沒有一個網點負責人不在"抱怨"壓力很大。系統內部的競爭、同業的競爭越來越激烈，如何去面對？首要的是有一定的承壓能力。如果遇到壓力和挑戰就產生情緒反應，問題肯定得不到解決，反而會將壞的氛圍傳導到員工那裡。所以，保持平和、自信的心態是第一步。其二，遇到難題一味去堅持、去承擔也不見得是好事，網點負責人還應學會自我調節和疏導。其三，承壓能力表現的最高境界是通過靈活變通來解決工作難題，問題解決了壓力自然也就消失了。
六、大局觀念 經常遇到網點之間由於爭搶客戶而鬧不愉快，內耗不說，在客戶方造成不好的印象對銀行形象的樹立影響也非常惡劣，這也是缺失大局觀念的表現之一。有時，犧牲"小我"和局部、暫時的利益，反而能夠帶動網點更大的發展。網點負責人在必要時候，應具備組織整體發展的戰略意識，通過協作、配合來共同實現組織的長遠發展目標，而不必在意一城一池的得失。
七、客戶與市場導向 基層網點作為直接盈利部門，是利潤中心。效益的獲得來自於客戶、來自於市場。所以，網點負責人的工作要以客戶和市場為中心，關注客戶及市場的需求及利益的獲取，以追求客戶滿意為組織工作的中心任務。負責人應通過多種渠道去了解客戶的需求，為客戶提供全面、真誠、細致而周到的服務，進而贏取客戶的信任、穩定和客戶的關系，提高客戶的忠誠度，進而擴大客戶群體、提升客戶對銀行產品的重復購買率。
八、溝通協調能力 基層網點負責人需要溝通的層面非常多，有對上級、對下級的，也有對組織內部和組織外部的，還有左右各種工作關系等。以下一些溝通技能對做好基層網點負責人非常重要：
1.保持親和力；
2.利用一切機會拓展人際關系網路；
3.以積極心態對待人際沖突和矛盾；
4.配合、協作，甚至樂於服從與執行；
5.有換位思考的意識。
九、團隊管理能力 其一，對事務進行管理。事無巨細，熟悉各個流程，對網點各項工作有較好的掌控，能夠把握住網點發展方向是銀行基層管理者所應具備的。他應該關注業務發展與風險防範並重，促進業務健康發展。
其二，對人員進行管理。明晰副行長、客戶經理、大堂經理、風險經理以及櫃員等各個崗位的職責及工作重點，有授權與監控，對人際資源進行合理搭配，形成和諧的團隊氛圍。關注年輕人的培養，為他們創造學習、晉升的機會。關心與尊重老員工，充分發揮他們在人脈、經驗等方面的優勢。對下屬進行引導，培養下屬的組織忠誠度。
其三，對自己進行管理。不要把自己作為領導者，而是引領或協調者，親力親為做事以起到表率作用。有服務員工的意願，善於凝聚人心，打造積極向上的團隊。協調與員工的關系，在下屬面前樹立影響力。公平對待每一位員工，注重獎罰並重。
基層網點負責人職位是個比較辛苦的工作，但是做好它也不是一件容易的事。以上的文字是咨詢師在多個項目咨詢過程中，和多個網點負責人自身及其上級面談的過程中積累起來的一些經驗之談，希望這些總結性文字能夠幫助基層網點負責人做好自己的工作，幫助銀行選擇好網點負責人。
作者為智鼎領導力中心 劉亞軍

Ⅳ 商業銀行網點建設需要考慮哪些因素

選址調查是開好一個銀行網點的前提條件。
選址調查的要點包括人口數、職業、年齡層次調查，該銀行網點基本設施及競爭銀行網點調查，該銀行網點周圍消費習性、生活習慣調查、流動人口調查、商圈未來發展調查等幾個方面。
（1）家庭狀況

家庭狀況是影響消費需求的基本因素。家庭特點包括：人口、收入狀況等。如每戶家庭的平均收入和家庭收入的分配，會明顯地影響未來銀行網點的銷售。而所在地區家庭平均收入的提高，則會增加家庭對選購商品數量、質量和檔次的要求。
（2）人口密度

一個地區的人口密度，可以用每平方公里的人數或戶數來確定。人口密度越高，則選址網點的規模可相應擴大。
（3）潛在客戶的數量

所有的人都是消費者，很自然也是銀行網點的客戶。銀行在選擇店址時必須了解當地的人口總數、人口密度、人口增長情況、人口年齡結構等。
（4）行人去向

銀行網點選址，來往的客流量不可否認是一個重要因素。但是，這些往來客戶的去向也應是一個非常值得研究的問題。
（5）交通地理條件

銀行網點附近的交通狀況，會在很大程度上影響著生意的好壞，因此一般的網點地點，都會考慮上、下班路線，特別是住宅區。上班與下班時間，兩旁的人、車流，呈現明顯的差距。幾乎百分之九十的行業，都比較適合開在下班路線上。原因很簡單，上班時間大家都忙於工作，只有在下班的時候，才會有空從事采購、飲食等消費行為。
（6）購買力

家庭和人口的消費水平是由其收入水平決定的，因此，附近人口收人水平對銀行網點地理條件有決定性的影響。

銀行在選擇網點時，應以處於青年和中年客戶，社會經濟地位較高，可支配收入較多者居住區域作為優先網點為佳。
（7）競爭程度

如果某銀行經營的產品是挑選性不強、購買頻率較高的產品，在同一地區又有過多的同行業在惡性競爭，那勢必會影響銀行的經濟效益，除非新設的銀行網點有特殊的經營風格、能力或不尋常的商品來源，否則很難成功。
（8）八年內有何變化

銀行網點地址的選擇要搞清楚城市建設的規劃，既包括短期規劃，又包括長期規劃。有的地點從當前分析是最佳位置，但隨著市場的改造和發展將會出現新的變化而不適合開店；反之，有些地點從當前來看不理想，但從規劃前景看會成為有發展前途的新的商業中心區。因此，銀行經營者必須從長考慮，在了解地區內的交通、街道、市政、綠化、公共設施、住宅及其他建設或改造項目的規劃的前提下，做出最佳地點的選擇。

Ⅳ 銀行基層網點能為客戶做哪些服務

基層網點如何做好客戶服務工作，筆者認為:一、要建立和完善各級客戶服務領導和督查責任，落實服務管理責任制，共同營造一線為客戶，二線為一線，機關為基層、全行以客戶為中心的大服務格局。銀行是服務行業，無論是前台，還是後台，不管是一線，還是二線，都在為客戶提供服務的過程中扮演著不同的角色。以客戶為中心，就縱向而言，從董事長到一線的臨櫃人員，都應履行為客戶提供最好的銀行服務的職責，自上而下，由面到點、由抽象到具體，如從按產品設置機構轉變為按客戶設置機構，到為依據某個客戶的需要為客戶設計產品組合;就橫向而言，二線部門和崗位，也在間接地為客戶提供服務或者為改善服務而在發揮著各自的作用，如管理部門無論是設計業務操作流程、制訂相關制度和辦法，還是設計一張要客戶填寫的表格，都能從細微的方面體現有無以客戶為中心。因此，我們可以說最好的服務源於後台，源於細節，源於客戶沒有考慮到的銀行也為他考慮了。真正把以客戶為中心的服務理念滲透和體現於日常工作中，而不能把服務簡單理解為是一線人員的事。二、基層網點和一線人員的角色定位和主動服務意識的強化，以及服務技能的提高，是當前提高服務水平的重點。基層網點和一線人員是服務每個具體客戶的直接主體。作為直接服務主體的臨櫃人員，在為客戶提供具體服務的過程中，其風貌、素養、技能、狀態、情緒和行為代表著所在銀行的形象，服務對象對其服務的認同與滿意，在一定程度上就是對所在銀行的服務的認同與滿意。因此，
管理者對一線員工服務理念的灌輸、服務技能的傳授、服務行為的規范和服務成效的考核，決定轄內整體的服務水平。當前，首先要對基層網點和一線人員的角色進行定位，網點整體功能應由核算主導型向營銷服務型轉變，櫃台人員應由核算職能為主向以營銷職能為主轉變。無論是高櫃人員還是低櫃人員，都應接受服務技能和服務技巧的培訓，如:客戶溝通技巧、關系營銷技巧、客戶投訴處理技巧、商務禮儀、客戶心理學等等。三、利益驅動是持續提供最好服務的保證。要使員工能夠持續的為客戶創造最好的服務，最好的辦法，就是把實現銀行的服務價值與員工的個人價值結合起來，員工在為銀行創造服務價值的過程中也在創造和實現自身的價值。員工的自身價值主要表現在三方面，一是職業理想的實現，他的努力工作和卓越的成效能夠成為他不斷晉升的台階;二是職業回報的實現，即與個人績效密切掛鉤的物質利益，勞有所得，服務有所值;三是職業價值的認可，得到客戶的贊譽和上司的肯定。要使得員工持續不斷的為客戶提供最好的服務，就需要激勵員工在為客戶提供服務的過程中實現自身的價值。只有科學合理的利益驅動，才能起到獎優罰劣、獎勤罰懶的作用，才能真正提高銀行的服務水平。銀行面對千變萬化的市場，面對客戶千差萬別的需求，大量的服務不是僅僅按照總行制定的操作流程去做就能做出來的，而是要靠每一位員工去創造，只有全行每一位員工都樹立以客戶為中心的理念，把服務與各項業務流程的優化和產品創新結合起來、把服務與完成全年綜合經營計劃結合起來，新的服務措施、服務工具、服務手段和辦法才會不斷被創造出來。我們也就一定能夠在同業競爭中脫穎而出。

Ⅵ 銀行如何提高用戶體驗

1．統一渠道管理，重新定位渠道建設重點
目前大多數銀行的渠道與產品是單線聯系，所使用的技術與用戶界面各不相同。然而從用戶角度來看，希望能從ATM、網銀、手機銀行、網點、客服中心等渠道得到一致的體驗。如果這個產品只能通過網點提供，那個產品只能通過ATM提供，客戶體驗只是單個的渠道，難以形成整體感，也不利於銀行進行交叉營銷。
因此，建議在組織設計上統一渠道管理，將多種渠道統一規劃、統一設計、協同管理。在產品設計和研發時，支持多渠道發布和全渠道管理，尤其是應該將以智能手機為代表的移動渠道作為今後的主要戰略渠道來支持。
2．產品與服務設計上，要加強與用戶的互動，重視用戶反饋
互聯網時代信息更加開放透明，用戶轉移成本更低，隨著自媒體的發展，用戶的口碑、評價比傳統的廣告效應更大。銀行在產品設計、服務提供時，應引入互聯網領域的系統建設迭代思維，重視用戶體驗反饋，積極響應，迅速迭代，不等用戶投票，主動運用新媒體、社交渠道吸引用戶參與業務流程和系統建設。
一是建議建立用戶體驗設計崗位。採取定期交流選拔機制，對於表現優秀的員工給予適當激勵。由他們代表用戶向需求和研發部門反饋產品體驗感受，提出建設和優化需求。
二是建立用戶反饋和評價機制。統一用戶反饋渠道，設計統一的用戶反饋平台，支持文字、截圖、標注、聲音等用戶直接反饋方式，並對於有價值的反饋信息建立積分獎勵機制。
三是積極應用社交媒體。在產品創意、設計階段，可以鑒小米的「米粉俱樂部」方式，吸引用戶為粉絲，讓用戶參與到產品和服務的設計中來，體現對用戶的尊重和用戶的自我實現感。
3．創造應用場景，重視數據的採集與應用
「互聯網+」的典型特徵是跨界，採用互聯網技術與傳統行業相結合，線上線下的融合(O2O)，主要目的是製造應用場景，通過場景嵌入自家的服務，聚攏用戶，收集數據，再利用數據反哺業務。
在銀行的存貸匯業務中，支付業務是最標准、最成熟、第三方最早介入的業務，互聯網金融要顛覆金融業，就是想形成「支付+賬戶/用戶+大數據+風控和產品」的生態圈。在這個共享、開放的生態圈，各個環節基本上都能在互聯網的環境和技術下完成。而支付是這個生態圈的基礎設施，是互聯網金融的基石，也是競爭焦點。傳統銀行可以藉助智能手機獲取用戶的地理位置、消費情況、行為偏好、關系網路等詳細信息，為風險控制和產品創新提供更有力的信息，進而可以衍生到信用、理財等產品領域。
4．高度重視信息化在銀行轉型中的戰略地位
銀行是最早應用信息化的行業，但迄今為止模擬手工操作過程仍在信息化建設中佔比較高。在互聯網高度發達的今天，如果繼續採取這樣的方式，遠遠滿足不了現代化銀行經營的需求。
因此，銀行必須盡快轉變觀念，將IT定位為戰略資源，應用最新的技術理念和成果，重新再造業務流程。以生物識別技術為例，通過自動化識別技術，正確識別度達到99％以上，而人眼的識別度才97％，人工操作不僅成本高，還存在潛在的道德風險。
多數銀行每年在網點建設、設備、運營等領域投入相對較高，但在科技人員的投入上，尤其是在研發人力資源的投入上，與大型的互聯網企業相比，差距明顯。未來的競爭，更多體現在人才的競爭上，人才才是重要的再生資源。因此，要重新確定科技在銀行的戰略定位，首先要在投入上逐步轉變觀念，尤其是加強研發人力資源的投入，提升科技研發人員在全體員工中的佔比，建立吸引人才、留住人才的機制。其次是以用戶為中心，基於人才儲備，將業務流程和專家的知識經驗，通過信息系統和數據模型固化到IT軟體產品中，不斷完善產品建設，提升用戶體驗。
好的客戶體驗應該是給客戶以愉悅的感受。互聯網時代，用戶的話語權、選擇權更強，得用戶者得天下。隨著雲計算、移動互聯網、智能終端和大數據等新技術的發展，以及客戶群體結構的變化和移動支付的快速發展。可以預測，十年以後，大部分用戶將以線上移動金融服務為主體，線下服務為補充。線上以標准化程度高、便於用戶自服務的業務為主，線下以復雜業務為主，線上線下相互協同。今天，銀行在渠道建設、產品設計、服務提供、信息化建設等方面，應該朝這個方向去努力，以用戶的核心利益訴求為導向，以打造最佳用戶體驗為目標，這也是未來銀行的生存之道。否則，最終將被市場和用戶所拋棄。

Ⅶ 如何提升銀行營業網點服務水平

（一）加強對提高服務質量的領導
在目前各家銀行產品差異不大的競爭局勢下，各級領導必須把提高服務質量放到戰略層次來考慮，把提高服務質量作為全局性的基礎工作來抓。堅持「以人為本」的科學發展觀，重視人的素質的培養和提高，研究市場規律和顧客需求，應用科技手段使優質服務貫徹到銀行各項工作的每一個環節中去，要把提高服務質量作為重要的競爭手段，業績和服務兩手都要抓，不可偏廢。
（二）加大員工激勵力度
激勵理論告訴我們，激勵就是通過影響員工的個人需要的實現來提高他們的工作積極性，引導他們在企業經營中的行為。第一，建立和落實輪崗機制，根據員工專業、興趣、能力和個性做好職業生涯規劃，提供上升通道，使崗位和人的能級能質相匹配，減少人力資源浪費，做到人盡其才、才盡其用，使員工能滿懷希望、自發地提高服務質量，最終達到員工個人和企業發展雙贏的目的。第二，完善績效考核辦法，一方面將服務質量的提高作為重要考核指標，納入收入分配，鼓勵員工比、學、趕、超；另一方面，樹立全員服務的理念，銀行一線員工是為顧客服務，而後台人員、機關部門的服務對象就是一線員工，根據360度績效考核理論，對後台人員、機關部門的考核應給予一線員工以發言權。
（三）科學規劃櫃面業務
一是加強引導客戶使用自助設備，減少櫃面的傳統業務工作量。筆者發現，排隊的客戶辦理的業務主要是存取款、繳費、轉賬等業務；這些業務都可以在自助設備上辦理。在完善自助設備功能的基礎上，通過各種渠道加強對自助設備使用的引導。例如，大堂經理和廳堂引導人員主動向客戶介紹自助設備功能，宣傳自助設備的安全可靠性，輔導客戶使用自助設備，分流排隊客戶；在營業大廳設立「業務指南牌」等，提示客戶使用自助設備辦理存取款、一卡通繳費、轉賬業務等，培養客戶使用自助設備的意識，建立自助設備業務品牌形象。
二是大力推廣網上銀行。目前客戶不使用網上銀行主要是對網銀的功能了解不夠，對網銀的使用缺乏經驗、安全感和認同感。做好網銀推廣的後續服務，幫助客戶解決安裝、使用過程中的各種問題顯得尤為重要。
三是在受理業務多的網點實行綜合櫃員制。通過對會計、出納、儲蓄業務及流程的整合，對櫃面人員崗位分工的調整，在一定程度上達到提高服務質量和效率的目的。
（四）擴大服務培訓的范圍
銀行服務人員學歷層次、綜合素質和業務水平參差不齊，必然導致服務效率差異較大。就銀行網點來說，櫃面員工快手和慢手業務量差距達2倍之多，忙閑不均。而銀行服務培訓大多停留在禮儀培訓的層次，培訓內容僅涉及儀容儀表、禮貌用語等。筆者認為服務培訓還應包括職業道德、法律法規、市場營銷、業務技能、業務系統、團隊合作及自我激勵等內容。從培訓對象范圍來看，現在服務培訓的對象僅僅是櫃面人員，筆者認為還應將大堂經理包括在內。在處理客戶與銀行糾紛方面，大堂經理扮演著協助櫃面人員合規操作、協調雙方矛盾的重要角色。因此，銀行應將大堂經理納入業務系統和會計規范的培訓對象范疇。

Ⅷ 如何解決銀行網點投訴問題的治理

樹立優質服務意識，提高服務質量水平。在社會發展進程中，隨著物質生活水平的不斷提高，客戶不斷追求更高層次的精神需要和接受服務的理念，更加註重個性化和人情化的服務。因此，我們必須建立機關為基層、二線為一線、後台為前台、全轄為客戶的客戶中心服務思想，以熱情、周到、主動的服務慾望和意識，發自內心的為客戶提供優質服務。通過在行內營造優質服務意識，提高全轄員工對於服務工作的認識與重視程度，從而推動基層網點服務水平的明顯提升。
規范標准服務流程。不以規矩不能成方圓，服務工作不能流於形式，更不能隨心所欲。為客戶提供個性化的優質服務也必須是建立在完整規范的標准服務流程上的。一整套完整的服務流程與標准，既是為客戶提供優質服務的基礎，更是員工合規經營、保護自我的依據。只有自上而下的建立起一整套標准服務流程，員工在辦理業務時才能做到有據可依，優質服務工作也才能開展得有聲有色。
要注重禮節。要讓顧客覺得，我們的一言一行,一舉一動,都是很用心的在為他服務，要善於觀察客戶，理解客戶，對客戶的言行要多揣摩，並且要持之以恆地做好每一個細節。讓每一個走進建行的客戶都能得到應聲，走出的客戶都會聽到送聲。不要總是抱怨客戶對你的態度，客戶對你的態度，實際就是你自身言行的一面鏡子，不要總去挑剔鏡子的不好，而是應更多地反省鏡子里的那個人哪裡不夠好，哪裡又需要改進。以這種自省的態度，不斷發現問題，改進問題，更好的做好服務。

Ⅸ 當前銀行網點運營管理工作存在哪些問題和難點

營業網點作為銀行最基本的經營單元，對業務發展起著最基礎、最重要的作用，是同業競爭能力的直接體現。隨著社會的進步，經濟的發展，客戶對金融服務的要求越來越高，如何提高網點自身的服務品質、在競爭激烈的金融市場中脫穎而出，是各級銀行管理人員不斷探索的問題。
網點運營存在以下問題:
1．員工角色轉換難
網點運營的標准化管理是崗位整合、資源優化和流程重組的綜合性改革，勢必要將網點的一部分人轉化為營銷人員或是將每個員工的工作時間劃分出一部分或是大部分用來營銷，這種轉變對員工的要求由原先服務型網點模式的「只要滿足每一項業務有人會處理，能處理」提高到「每一項業務每人都會處理，快速處理」。為了一定程度上照顧年齡偏大員工，大部分行處以往在人員結構緊缺、老齡化的現狀下，盡可能將年長員工安置在不需要處理現金業務的低櫃區域，而高低櫃分離改革後卻需要低櫃區配置素質更高的櫃員去處理復雜業務，凸顯陣地營銷優勢，而短時間內年齡偏大員工無法快速適應這種考驗和磨煉，角色轉換不到位將導致改革成效難以在陣地營銷能力和網點功能轉型上得以充分體現。
2．功能分區布局優化難題
現有營業網點內部運營區域物理布局上的共同特點是：面向客戶最直接的中心區域往往是高櫃服務區且櫃口數量眾多，低櫃往往處在角落；而且考慮到網點業務發展，原始裝修時往往設計櫃口較多，導致網點實際開櫃數小於物理環境櫃口數的情況基本已是常態。考慮到網點全面改造的投入費用較大，試點過程中大部分網點只能在原網點功能布局的基礎上，採取將低櫃分離出來的權宜之計，從而造成部分對外營業高櫃櫃口空置，無論是內部布局、品牌形象、客戶體驗還是營業分區的有效利用上，都難以達到標准統一、管理規范的效果。
3．網點陣地營銷資源配置難題
目前，高低櫃業務分離網點真正配置了客戶經理並在現場辦公或參與陣地營銷的並不多，其他未實施高低櫃分離的中小型理財網點，配備現場客戶經理的則更少。從全行個人客戶經理的分布來看，集中在一級支行的客戶經理隊伍龐大，陣地營銷人員配備不足，結構不合理，特別是櫃面對優質、潛力客戶進行識別後，由於缺乏跟進營銷、重點維護的相關人員，造成部分優質客戶資源的流失。
4．歸口管理職責規范難題
高低櫃業務分離後，網點業務集成度、綜合化程度在提升，但歸口管理仍待及時跟進，各相關業務部門缺乏有效的溝通協調機制，導致對網點的管理存在既重疊又缺失的不合理現象，制約了整體服務水平和市場競爭力的提升。目前，低櫃區需授權審批的業務多，在兼顧高低櫃的監管中可能存在顧此失彼、管理不到位的情況。