去中心化組織決策的階段有哪些

A. 政府決策過程包括哪些階段

現代決策的一般過程或者說程序包括8個階段：
1,發現問題.這是決策所以被提出的根據,是決策的起點.
2,確定目標.目標一般應是可計量成果、可規定時限、可確定人員責任的.
3,確定價值准則.建立評價指標體系以作為對比選優的衡量尺度.
4,擬制方案.設計有價值的備選方案,尋找達到目標的途徑.
5,分析評估.以價值准則為尺度對備選方案可能產生的結果進行評價和估量.
6,方案選優.比較備選方案的利弊得失,擇一而確定為決策方案.
7,試驗實證.正式實施前,在小范圍內或就其關鍵部分進行試點或試驗,以驗證其運行的可靠性.如不可靠,則對上述各步驟進行反饋,擇其失誤的步驟進行修正.
8,普遍實施.實施經過驗證的決策方案,還應加強調查研究和反饋工作,實施跟蹤決策.
影響決策的因素是：一、環境因素 1.環境的穩定性2.市場結構3.買賣雙方在市場的地位 二、組織自身因素 1.組織文化2.組織的信息化程度3.組織對環境應變模式 三、決策問題的性質 1.問題的緊迫性2.問題的重要性 四、決策主體的因素1.個人對待風險的態度2.個人能力3.個人價值觀4.決策群體關系融洽程度

B. 團隊一般要經歷哪幾個階段,管理者在各階段的決策如何

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團隊建設
根據不同的團隊成熟度，要運用不同的對策，成熟度可以分為四個階段，以下說明每個階段的特徵、管理重點以及該階段的目標與對策。

1.形成期∶從混亂中理順頭緒的階段 特徵 團隊成員由不同動機、需求與特性的人組成，此階段缺乏共同的目標，彼此之間的關系也尚未建立起來，人與人的了解與信賴不足，尚在磨合之中，整個團隊還沒建立規范，或者對於規矩尚未形成共同看法，這時矛盾很多，內耗很多，一致性很少，花很多力氣，產生不了效果。 目標 立即掌握團隊，快速讓成員進入狀況，降低不穩定的風險，確保事情的進行。 此階段的領導風格要採取控制型，不能放任，目標由領導者設立（但要合理），清晰直接的告知想法與目的，不能讓成員自己想像或猜測，否則容易走樣。關系方面要強調互相支持，互相幫忙，此時期人與人之間關系尚未穩定，因此不能太過坦誠，（例如剛到公司的小夥子，領導問他，你有何意見沒有？他最好回答，我還需要多多學習，請領導多指點，如果他果真認真地指出缺點與問題，即使很實際，也許會得不到肯定與認同），此時期也要快速建立必要的規范，不需要完美，但需要能盡快讓團隊進入軌道，這時規定不能太多太繁瑣，否則不易理解，又會導致絆手絆腳。
2.凝聚期∶開始產生共識與積極參與的階段 特徵 經過一段時間的努力，團隊成員逐漸了解領導者的想法與組織的目標，互相之間也經由熟悉而產生默契，對於組織的規矩也漸漸了解，違規的事項逐漸減少。這時日常事務都能正常運作，領導者不必特別費心，也能維持一定的生產力。但是組織對領導者的依賴很重，主要的決策與問題，需要領導者的指示才能進行，領導者一般非常辛苦，如果其他事務繁忙，極有可能耽誤決策的進度。 目標 挑選核心成員，培養核心成員的能力，建立更廣泛的授權與更清晰的權責劃分。 方法 此時期的領導重點是在可掌握的情況下，對於較為短期的目標與日常事務，能授權部屬直接進行，只要定期檢查，與維持必要的監督。在成員能接受的范圍內，提出善意的建議，如果有新進人員進入，必須盡快使其融入團隊之中，部分規范成員可以參與決策。但在逐漸授權的過程，要同時維持控制，不能一下子放太多，否則回收權力時會導致士氣受挫，配合培訓是此時期很重要的事情。
3.激化期∶團隊成員可以公開表達不同意見的階段 特徵 藉由領導者的努力，建立開放的氛圍，允許成員提出不同的意見與看法，甚至鼓勵建設性的沖突，目標由領導者制定轉變為團隊成員的共同願景，團隊關系從保持距離，客客氣氣變成互相信賴，坦誠相見，規范由外在限制，變成內在承諾，此時期團隊成員成為一體，願意為團隊奉獻，智慧與創意源源不斷。 目標 建立願景，形成自主化團隊，調和差異，運用創造力。 方法 這時領導者必須創造參與的環境，並以身作則，容許差異與不同的聲音，初期會有一陣子的混亂，許多領導者害怕混亂，又重新加以控制，會導致不良的後果，可以藉助第五項修煉中的建立共同願景與團隊學習的功夫，可以有效的渡過難關，此時期是否轉型成功，是組織長遠發展的重要關鍵。
4.收割期∶品嘗甜美果實的階段 特徵 藉由過去的努力，組織形成強而有力的團隊，所有人都有強烈的一體感，組織爆發前所未有的潛能，創造出非凡的成果，並且能以合理的成本，高度滿足客戶的需求。 目標 保持成長的動力，避免老化。 方法 運用系統思考，綜觀全局，並保持危機意識，持續學習，持續成長。
團隊發展五階段模型：
第一階段：形成階段，它以群體在目的，結構，領導方面存在著大量的不確定性為特點。當群體成員把自己視為群體的一分子思考問題時，這一階段就結束了。
第二階段： 團隊成員雖然接受了群體的存在，但卻抵制著群體對個體所施加的控制，進一步，存在由誰控制群體的問題上發生沖突。這一階段結束時， 群體內部出現了比較明朗的領導層級，群體成員在發展方向上也達成了共識。
第三階段： 規范階段。團隊進一步發展了密切的群內關系， 同時也表現除了內聚力。當群體結構比較穩定， 群體成員也對那些正確的成員行為達成共識時， 這階段就結束了。
第四階段： 執行階段， 此時團隊的結構發揮著最大作用，並得到廣泛認同， 群體的主要精力從互相了解認識進入到了完成當前的工作任務上。
第五階段： 存在於臨時團隊，解散階段，人們不在關心工作業績而是善後事宜。

C. 企業決策的程序包括哪些階段

企業決策是在一定約束條件下，為實現企業目標而按照一定程序和方法，從備選方案中擇優選擇一個最適方案的過程。一般而言，企業決策的程序包括以下幾個階段：
（1）診斷企業問題所在，確定決策目標。診斷企業問題主要是抓住企業在不同時期所面臨的主要矛盾，制約企業發展的主要障礙。在這一基礎上，確定企業的決策目標。需要注意的是，決策目標必須具體和明確，在時間、地點、人員和數量上都要加以確定。
（2）搜集盡可能完備的資料與信息，為制定決策提供充分的信息保障。要利用各種傳媒系統和網際網路了解信息，健全信息的收集、儲存、傳遞、加工、解讀等各個環節，形成完善、有效的信息系統。
（3）依據盡可能完備與可靠的信息，對企業發展的趨勢、市場的變化作出准確的預測，這是進行企業決策的一個不可或缺的環節。對企業而言，市場預測是最主要的預測，它包括：國家3—5年內宏觀經濟政策的變動及對市場的影響，與自己相關的產業發展走勢和市場潛在力量，同類企業的競爭水平，自己企業的市場潛力。
（4）擬訂各種可行的備選方案。要根據企業的最低目標、最高目標、中間目標，根據對未來發展的不同判斷，制定出幾種備選方案。決策上有一句格言：如果看來似乎只有一條路可走，那麼這條路很可能是走不通的。
（5）對各種備選方案進行可行性評析。評析時，要緊密結合決策目標，考慮各個方案的成本與效能，考慮不同方案的風險與不足。
（6）從各種備選方案中選出最優方案。最優的標準是：正確的，好的，高效的，唯一的，風險最小的。選擇方案時要充分考慮企業發展的需要與條件，運用科學的決策方法，遵循決策規律。
（7）實施決策。
（8）反饋與修正決策。

D. 組織決策的第一個階段是什麼

組織決策的第一個階段是情報階段，組織決策又叫權力組織，是掌握企業重大問題決策權並對其他組織可以制約的管理機構。企業組織正確的決策是企業做大做強的前提,決策是決策者針對需要解決某一特定問題。

情報：是指被傳遞的知識或事實，是知識的再激活，是運用一定的媒體（載體），越過空間和時間傳遞給特定用戶，解決科研，生產中的具體問題所需要的特定知識和信息。

E. 組織變革有哪些步驟

1、改良式的變革
這種變革方式主要是在原有的組織結構基礎上修修補補，變動較小。它的優點是阻力較小，易於實施，缺點是缺乏總體規劃、頭痛醫頭，腳痛醫腳，帶有權宜之計的性質。
2、爆破式的變革
這種變革方式往往涉及公司組織結構重大的，以致根本性質的改變，且變革期限較短。一般來說，爆破式的變革適用於比較極端的情況，除非是非常時期，如公司經營狀況嚴重惡化，一定要慎用這種變革方式，因為爆破式的變革會給公司帶來非常大的沖擊。
3、計劃式的變革
這種變革方式是通過對企業組織結構的系統研究，制訂出理想的改革方案，然後結合各個時期的工作重點，有步驟，有計劃的加以實施。這種方式的優點是:有戰略規劃、適合公司組織長期發展的要求;組織結構的變革可以同人員培訓，管理方法的改進同步進行;員工有較長時間的思想准備，阻力較小。為了有計劃的進行組織變革，應該做到以下幾點:專家診斷，制定長期規劃，員工參加。
4、企業組織變革的模式選擇
對於企業組織變革的必要性，有這樣一種流行的認識:企業要麼實施變革，要麼就會滅亡。然而事實並非總是如此，有些企業進行了變革，反而加快了滅亡。這就涉及到組織變革模式的選擇問題。這里將比較兩種典型的組織變革模式:激進式變革和漸進式變革。激進式變革力求在短時間內，對企業組織進行大幅度的全面調整，以求徹底打破初態組織模式並迅速建立目的態組織模式。漸進式變革則是通過對組織進行小幅度的局部調整，力求通過一個漸進的過程，實現初態組織模式向目的態組織模式的轉變。
5、激進式變革
激進式變革能夠以較快的速度達到目的態，因為這種變革模式對組織進行的調整是大幅度的、全面的，可謂是超調量大，所以變革過程就會較快;與此同時，超調量大會導致組織的平穩性差，嚴重的時候會導致組織崩潰。這就是為什麼許多企業的組織變革反而加速了企業滅亡的原因。與之相反，漸進式變革依靠持續的、小幅度變革來達到目的態，即超調量小，但波動次數多，變革持續的時間長，這樣有利於維持組織的穩定性。兩種模式各有利弊，也都有著豐富的實踐，企業應當根據組織的承受能力來選擇企業組織變革模式。激進式變革的一個典型實踐是「全員下崗、競爭上崗」。改革開放以來，適應市場經濟的要求，許多國內企業進行了大量的管理創新和組織創新。「全員下崗、競爭上崗」的實踐既是其中之一。為了克服組織保守，一些企業在組織實踐中採取全員下崗，繼而再競爭上崗的變革方式。這種方式有些極端，但其中體現了深刻的系統思維。穩定性對於企業組織至關重要，但是當企業由於領導超前意識差、員工安於現狀而陷於超穩定結構時，企業組織將趨於僵化、保守，會影響企業組織的發展。此時，小擾動不足以打破初態的穩定性，也就很難達到目的態。「不過正不足以矯枉」，只有通過全員下崗，粉碎長期形成的關系網和利益格局，擺脫原有的吸引子，才能徹底打破初態的穩定性。進一步再通過競爭上崗，激發企業員工的工作熱情和對企業的關心，只要競爭是公平、公正、公開的，就有助於形成新的吸引子，把企業組織引向新的穩定態。此類變革如能成功，其成果具有徹底性。 在這個過程中關鍵是建立新的吸引子，如新的經營目標、新的市場定位、新的激勵約束機制等等。如果打破原有組織的穩定性之後，不能盡快建立新的吸引子，那麼組織將限於混亂甚至毀滅。而且應當意識到變革只是手段，提高組織效能才是目的。如果為了變革而變革，那麼會影響組織功能的正常發揮。
6、 漸進式變革
漸進式變革則是通過局部的修補和調整來實現。美國一家飛機製造公司原有產品僅包括四種類型的直升機。每一種直升機有專門的用途。從技術上來看，沒有任何兩架飛機是完全相同的，即產品間的差異化程度大，標准化程度低。在激烈的市場競爭條件下，這種生產方式不利於實現規模經濟。為了贏得競爭優勢，該公司決定變革組織模式。其具體措施是對個部門進行調整組合。首先，由原來各種機型的設計人員共同設計一種基本機型，使之能夠與各種附件(如:槍、炸彈發射器、 電子控制裝置等等)靈活組合，以滿足不同客戶的需求。然後將各分廠擁有批量生產經驗的員工集中起來從事基本機型的生產。原來從事各類機型特殊部件生產的員工，根據新的設計仍舊進行各種附件的專業化生產。這樣，通過內部調整，既有利於實現大批量生產，也能夠滿足市場的多樣化需求。這種方式的變革對組織產生的震動較小，而且可以經常性地、局部地進行調整，直至達到目的態。這種變革方式的不利之處在於容易產生路徑依賴，導致企業組織長期不能擺脫舊機制的束縛。 比較 企業組織變革的兩種典型模式，企業在實踐中應當加以綜合利用。在企業內外部環境發生重大變化時，企業有必要採取激進式組織變革以適應環境的變化，但是激進式變革不宜過於頻繁，否則會 影響 企業組織的穩定性，甚至導致組織的毀滅;因而在兩次激進式變革之間，在更長的時間里，組織應當進行漸進式變革。

F. 決策程序有哪些步驟構成

決策程序包括四個基本步驟：

（1）提出問題，確定目標；

（2）擬定具備實施條件、能保證決策目標實現的可行方案。

（3）分析評估，方案擇優。

（4）慎重實施，反饋調節。

科學的決策，必須遵循一定的程序。程序是指先作什麼、後作什麼，按照一定的章法、步驟辦事，使思維或行為規范化、條理化。按科學程序決策是決策科學化的重要特徵之一。

一個健全的決策程序應該是一個科學的系統，每一步都有科學的涵義和內容，相互間又有有機聯系，並且為了使每一步驟規范化、科學化，還必須有一套科學的方法技術予以保證。

(6)去中心化組織決策的階段有哪些擴展閱讀

決策的基本原則：

1、差距、緊迫和「力及」原則（在確定決策目標時運用）

2、瞄準和差異原則（准備備選方案是需要運用的原則）

3、「兩最」、預後和時機原則（方案選優是運用）

4、跟蹤和反饋原則（在決策實施過程中運用）

5、外腦和經濟原則 （在決策的全過程必須運用）

6、系統原則。

7、信息原則。

8、可行性原則。

9、滿意原則。

G. 管理學中組織決策包括哪些內容

組織決策是指組織系統為履行管理職能，就面臨所要解決的問題而制定和選擇活動方案，做出各種決定的過程。
一、組織決策的特徵
1、組織決策的特徵
（1）組織決策主體的特殊性。組織決策的主體是具有行使國家權力的組織。
（2）組織決策內容的特殊性。組織決策的內容及對象是國家或社會的事務，其決策目的是為了謀求社會的公共利益。
（3）組織決策依據的特殊性。組織決策與其他決策的一個重要區別還在於組織決策的制定及其實施都必須以國家的有關法律法規為依據。
（4）組織決策作用方式的特殊性。組織決策是以公共權力為後盾，通過的方式作用於社會，作用於公民。組織決策對社會具有強制力的作用。
（5）組織決策後果的特殊性。組織決策的後果及影響一般比較重大，它會影響到社會的共同利益和公民的直接利益。
2、組織決策的類型
（1）根據決策主體決策方式的不同，可分為經驗決策和科學決策。
經驗決策是指決策主體根據經驗所作出的決策。即決策者在決策過程中，對決策對象的認識、對決策目標的斷定都是憑借主觀經驗和邏輯思維能力來進行判定的。
科學決策就是指決策者依據一定的科學方法或技術而進行的決策。即決策者在決策的過程中對決策對象的認識、對決策特點及規律的研究、對決策目標的選擇、對決策方案的確定等，都是建立在科學論證的基礎上。
（2）根據決策目標所涉及的規模和影響程度的不同，可分為戰略決策和戰術決策。
戰略決策是指那些帶有全局性的和方向性的重大決策。這種決策一般說來其影響比較深遠，涉及的范圍比較廣泛，帶有方向性、原則性和宏觀性。這種決策一般由高層組織作出。
戰術決策是指那些局部性的、短期的和比較具體的決策。戰術決策是戰略決策的延續和具體化，它主要服務於戰略目標的實現。
（3）根據決策內容的具體情況不同，可分為程序性決策和非程序性決策。
程序性決策是指那些常見的、定型的和重復性的決策。這種決策的內容較為確定，有一定的常規可循，一般屬於日常的工作范圍，因而也稱例行性決策。
非程序性決策是指新出現的、非常見的和無常規可循的決策。這種決策往往具有開創性和革新性。
（4）根據決策所具有的條件的可靠程度的不同，可分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策。
確定型決策是指決策的環境、條件確定，決策的後果也可以確定的一種決策。這種決策由於各種因素和條件都比較明確、確定，每一種決策方案的結果也比較清楚，所以只要比較各個方案的優劣就可以了。
風險型決策是指決策的環境、條件可以確定，但不能完全控制，每一環境和條件下決策的後果雖然可以預測，有一定的把握，但仍需要冒一定的風險。
不確定型決策是指決策的環境、條件等因素都不能確定，決策後果也無法預測和確定的決策。
二、組織決策的程序與方法
1、組織決策的程序
組織決策的程序是指組織在決策過程中所必須經過和遵循的工作次序和工作步驟。按照科學的決策程序進行決策，能夠幫助組織認識和掌握決策過程中的客觀規律，提高決策的正確性和有效性。組織決策的基本程序為：
（1）發現問題，確定目標。發現問題是組織進行決策的起點，任何決策都是從發現問題開始的。發現問題後，即要確定解決問題所應達到的結果和目的，這些結果和目的就是決策的目標。一般來說，正確的目標應該具備三個基本條件：①定量化。②有一定的時間限制。③要明確責任。
（2）調查研究，擬定方案。目標確定後，就要為實現目標尋找和設計出最佳的途徑和辦法。這便進入了組織決策的第二個階段。在這個階段，主要是搞好兩個方面的工作：第一，要進行周密的調查研究。第二，在調查研究的基礎上，擬定若干個備選方案。擬定方案時應注意：①方案本身要有可行性。②方案要有多樣性。③方案要有完備性。④方案要有突破性。⑤方案要盡可能定量化。
（3）分析評估，方案選優。各種備選方案擬定好以後，就進入了決策的第三個階段，最後選擇出來的決策方案應該是能夠用最短時間、最小代價、最好的效果實現決策目標的那一個決策方案。
如何進行決策方案的選擇，一般來說，在決策方案的選擇和優化過程中，應該堅持的原則有：①方案的選擇要以目標為准繩。②方案的選擇要堅持整體利益的原則。③方案的選擇要符合客觀實際情況。④方案的選擇要堅持民主集中制的原則。
（4）局部試點，完善決策。方案確定以後，就進入了決策的最後一個階段。但是，最後擇定的方案，不能馬上大規模付諸實施，還必須對其進行局部試點，以驗證和檢驗其實施的可靠性。
2、組織決策的方法
（1）調查研究的方法。調查研究是組織決策科學化的基礎。常用的調查研究方法主要有：①系統化調查。②定量化調查。③程序化調查。
（2）科學預測的方法。預測就是在研究分析事物過去和現狀的基礎上，找出其內在規律，然後根據其發展趨向，推測事物未來發展狀況的方法。常見的預測方法主要有：①經驗推斷預測法。第三，預測結果的統計性。②頭腦風暴法。③數學模型法。④模擬試驗法。
三、現代組織決策體制
組織決策體制就是指進行組織決策的體系，它是用制度形式固定了的承擔組織決策任務的機構、人員設置、職權劃分以及運行關系的模式。組織決策體制，是一個功能齊全的組織體系，它是以決策的中樞系統為核心，以參謀咨詢系統和情報信息系統為輔助的相互配合、相互銜接、彼此協調的決策體制。
1、組織決策的中樞系統。中樞系統也稱為組織決策中心或政府首腦機關，它是由各級組織領導者構成，在各級組織中擁有最高決策權，並在組織決策中起核心作用和主體作用的組織系統。它在組織決策體制中處於統帥和支配地位。決策中樞系統的主要任務是：（1）確定決策問題和決策的目標體系。（2）選定「滿意」的決策方案。（3）指揮局部試點，反饋完善決策。
2、參謀咨詢系統。參謀咨詢系統是由多學科的專家、學者組成的，採用官方或者非官方的形式專門從事智力開發，協助中樞系統進行決策的輔助性組織。參謀咨詢系統的主要任務是：（1）協助決策者發現問題，分析問題。（2）為決策者提供解決問題的方案、途徑和方法。
3、情報信息系統。情報信息系統是由專職人員、專門設備、有關運轉程序和制度組成的專門從事信息的收集、加工、傳遞、貯存等信息服務性的綜合機構。情報信息系統的主要任務就是對組織管理過程中的各種科學管理，為組織決策中樞系統和參謀系統提供優質的信息服務。
四、組織決策的理論模型
1、理性決策模型
這是諾貝爾經濟學獎獲得者、美國學家西蒙首創的一個分析模型。作為決策理論研究的開創者，西蒙的概念體系的一個核心部分，便是把「過程」的觀念引入決策研究之中。西蒙把決策過程的第一階段——探查環境，尋找達成決策要求的條件，稱為「情報活動」；第二階段——創制、分析可能採取的行動方案，稱為「設計活動」；第三階段——從可以利用的行動方案中選出一個可行的、合理的方案，作為行動的准則，稱為「抉擇活動」；第四階段——對過去的抉擇進行評價，稱為「審查活動」。
西蒙指出，一般來說，「情報活動」先於「設計活動」，「設計活動」又先於「抉擇活動」，所以可以構造一個基本的過程序列：「情報活動→設計活動→抉擇活動→審查活動」。但是，另一方面，階段循環比這種循環序列要復雜得多，決策的每一個特定階段，其本身就是一個復雜的決策過程。
2、系統分析模型——政策為系統的產出
這是美國政治學家伊斯頓所提出來的一個決策分析模型。他針對傳統政治學單純的從制度的靜態分析進行研究所存在的問題，提出動態的、研究政府運行過程的政治系統論。他認為，政治系統指相對關聯的結構與過程所形成的團體，其功能在於為某一個社會提供權威性的價值分配。作為一個系統，它為了適應外在環境所產生的環境壓力，必須隨時採取對應措施，作為必要的決策；環境中所產生的影響政治系統穩定的壓力為投入；環境則指被界定的政治系統的界線之外的任何條件或情境；政治系統的產出是系統的權威性的價值分配，以及這些分配所構成的公共政策。
系統分析模型描繪公共政策為政治系統的一種產出。總之，伊斯頓的系統分析模型，從一個動態的視角，生動地描述了涉及政治決策過程的各種因素，即系統、環境、需求與支持的投入、轉換過程、產出的政策以及反饋等，並且描述了這些因素在整個政治運行過程的位置，為科學地認識政治過程提供了一套有效的概念工具。但這僅僅是一個初步的模型，有許多問題尚沒有得到正面的回答。
3、漸進決策模型
這個模型是由美國政治經濟學家林德布洛姆提出來的。他認為，政策的制定只是根據過去的經驗，經由漸進變遷的過程，而達成共同一致的政策。政策制定過程一般都是以現策作為一個基本方案，與其他的新方案相互比較後，作出哪些現策應修改，或應增加哪些新政策的決策。這里所說的所有其他方案，都是對現策所作的小規模的或大規模的調整，或者兩者綜合進行。決策者在決策過程中僅做邊際性的調整，問題的解決在於邊際的比較，決策抉擇與邊際，並不全盤考慮每一項計劃或每一個方案。林德布洛姆認為，政府決策的全過程為漸進調整過程的根本原因在於：
（1）在多元的社會環境之下，政府為維持社會的穩定，獲取政策支持，通常希望保持現行的計劃，而不願意從事全面性的政策改革，因為它雖然可能促進特殊的社會目標，但相對地也要付出可觀的代價。
（2）之所以運用漸進調整的策略，還是政治上的權宜之計。
（3）政黨與政治領袖對於基本國策的看法是一致的，當他們在競選或爭取選票以及其他爭取公民支持的時候，僅對每項政策提出漸進的修改而已。
（4）轉軌的困難。現行計劃可能已經投入巨額的資本，因而排除了任何根本上的變革。
（5）技術上的困難。決策者並沒有足夠的時間、智慧或經費，用以調整所有的政策方案。
4、團體決策模型。這是美國政治學家杜魯門提出的一個決策分析模型。他的觀點集中反映在1971年出版的《政府過程》中。
團體決策分析模型的基本命題：團體間的交互影響為政治活動的中心事實。一般而言，具有共同利益的個人，均正式或非正式地結合成某一個團體，以便向政府提出他們的需求，這種利益團體的存在，乃是政治生活的主要特徵之一。團體成為個人與政府間的重要橋梁。政府決策過程實際上是團體間爭取影響政策的過程，在這種影響之下，政策變成為各種團體之間競爭後所造成的均衡。這種均衡取決於各個利益團體的相互影響力。一旦這種影響力的格局發生變化，政策便可能隨之改變。
團體影響力的大小取決於以下諸因素：成員的多少、財富的多少、組織能力的強弱、領導能力的高低、與決策者接近或遠離以及團體內部的凝聚力等。
杜魯門指出，在團體影響的政治運行機制中，政治系統的主要任務應該是建立團體之間的競爭規則、安排妥協與平衡利益、制定政策用以規定妥協的方式、執行妥協以解決團體間的沖突。
五、組織決策的科學化
決策科學化是指決策者及其他參與者充分利用現代科學技術知識及方法特別是決策的理論和方法，並採用科學合理的決策程序進行決策。實現決策科學化的要求是建立完善的決策系統，提高決策參與人員的素質，按照科學決策的原則進行決策。
1、建立健全組織決策系統。現代化的組織決策系統是由以決斷子系統為核心，以信息、參謀、監控子系統為支持而組成的有機整體。建立健全決策系統，應做到：（1）合理設置各子系統。（2）充實參謀咨詢機構和信息工作機構。
2、遵循科學決策的原則。（1）信息原則。（2）預測原則。（3）程序原則。（4）可行性原則。（5）民主集中制原則。
3、提高決策者和參與者的素質。決策人員的素質高低決定了決策的水平，提高決策人員素質是決策系統改進的重要內容之一。（1）要加強決策者集體的班子建設。（2）提高參謀咨詢人員的業務素質。（3）提高信息人員的素質。
六、組織決策的民主化
決策民主化是指必須保障廣大人民群眾和各種社會團體以及決策研究組織能夠充分參與組織決策的過程，在決策中反映廣大人民群眾的根本利益和要求，並在決策系統及其運行中，形成民主的體制、程序及氣氛。決策民主化是決策目標民主化和決策過程民主化的統一。
1、把民主機制引入決策系統，營造良好的決策氛圍。
2、重視發揮參謀咨詢人員在決策中的作用。加強專家學者在決策中的地位和作用，這既是在高層次上民主化的體現，也是實現決策科學化的重要保證。（1）保證參謀機構的相對獨立性。（2）在咨詢機構內形成民主氣氛，鼓勵不同觀點的自由討論。（3）參謀咨詢人員要准確定位。
3、提高政治生活透明度，實現決策目標的民主化。政治生活透明就是政務公開、政治民主。（1）建立重大問題的通報制度。（2）強化對決策的新聞輿論監督。（3）增強社會公眾參與決策的意識水平。
七、組織決策的法制化
決策法制化是指通過憲法和法律來規定和約束決策主體的行為、決策體制和決策過程，特別是通過法律來保障廣大人民群眾參與組織決策的民主權利，並使組織領導者的決策權力受到法律和人民群眾的有效監督。決策法制化是我國實現「依法治國」戰略方針的一個重要方面，也是實現決策科學化和民主化的重要保證。
1、理順決策主體關系，完善決策規則。特別是要理順同級政權機關的中國共產黨組織、人民代表大會與政府這三個決策主體之間的關系。理順這三者的許可權、范圍的原則是，既要保證黨組織對決策工作的領導，又要保證人大的最高決策權，以及保證和發揮政府在決策中的獨立地位和作用。具體措施有：（1）黨政分開。（2）理順黨委對決策的領導權與人大最高決策權的關系。（3）處理好人大與政府的相互關系。（4）人大在監督政府決策時，應切實加強與政府的聯系，了解政府的實際工作情況，促使政府決策的合法性、合理性與可行性。
2、決策程序法制化。決策程序法制化，就是將決策過程中最重要的步驟、程序以法律規范的形式確立下來。旨在防止少數決策者草率行事、濫用職權，或有意把一些方案不經過審議而出台的行為。決策過程中應加以規范的程序有：（1）調查程序。（2）方案設計程序。（3）可行性論證程序。（4）社會交流程序。（5）決策合法化程序。
3、充分發揮決策監控子系統的作用。（1）發揮內外兩大監控體系的作用。（2）依法保護監控子系統成員的權利，既保護他們言論、批評、監督政務的權利，也要保護他們不要因為監督政務而受到打擊、報復。
總之，科學化、民主化與法制化是現代決策的三個互相聯系、密切配合的方面，民主化是現代化決策的基礎，科學化是現代化決策的主導，而法制化則是現代化決策的保證。

H. 決策階段策劃包括哪些

決策階段策劃包括包括8個階段：

7、試驗實證。正式實施前，在小范圍內或就其關鍵部分進行試點或試驗，以驗證其運行的可靠性。如不可靠，則對上述各步驟進行反饋，擇其失誤的步驟進行修正。

8、普遍實施。實施經過驗證的決策方案，還應加強調查研究和反饋工作，實施跟蹤決策。

I. 急急急···在線等決策過程包括哪幾個階段影響決策的因素有哪些

現代決策的一般過程或者說程序包括8個階段：
1，發現問題。這是決策所以被提出的根據，是決策的起點。
2，確定目標。目標一般應是可計量成果、可規定時限、可確定人員責任的。
3，確定價值准則。建立評價指標體系以作為對比選優的衡量尺度。
4，擬制方案。設計有價值的備選方案，尋找達到目標的途徑。
5，分析評估。以價值准則為尺度對備選方案可能產生的結果進行評價和估量。
6，方案選優。比較備選方案的利弊得失，擇一而確定為決策方案。
7，試驗實證。正式實施前，在小范圍內或就其關鍵部分進行試點或試驗，以驗證其運行的可靠性。如不可靠，則對上述各步驟進行反饋，擇其失誤的步驟進行修正。
8，普遍實施。實施經過驗證的決策方案，還應加強調查研究和反饋工作，實施跟蹤決策。
影響決策的因素是：一、環境因素 1.環境的穩定性2.市場結構3.買賣雙方在市場的地位 二、組織自身因素 1.組織文化2.組織的信息化程度3.組織對環境應變模式 三、決策問題的性質 1.問題的緊迫性2.問題的重要性 四、決策主體的因素1.個人對待風險的態度2.個人能力3.個人價值觀4.決策群體關系融洽程度