人崗不匹配算勝任力問題嗎

❶ 崗位勝任能力是什麼啊

崗位勝任能力體現在6個方面：

1、成就與行動族，具體包括4個素質要素：成就動機、主動性、對品質、次序和精確度的重視、信息採集、收集意識和能力。

2、幫助與服務族，具體包括2個要素：人際理解能力、客戶服務導向。

3、沖擊與影響族，具體包括3個要素：影響力、關系建立能力、組織認知能力。

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崗位勝任能力的個體特徵：個體特徵——人可以（可能）做什麼，即勝任力中的「力」。它們表明人所擁有的特質屬性，是一個人個性中深層和持久的部分，決定了個體的行為和思維方式，能夠預測多種情景或工作中的行為。

1、知識（個體所擁有的特定領域的信息、發現信息的能力、能否用知識指導自己的行為）；

2、技能（完成特定生理或心理任務的能力）；

3、自我概念（個體的態度、價值觀或自我形象）；

4、特質（個體的生理特徵和對情景或信息的一致性反應）；

5、動機、需要（個體行為的內在動力）。

這五個方面的勝任特徵組成一個整體的勝任力結構，其中，知識和技能是可見的、相對表面的人的外顯特徵，動機和特質是更隱藏的、位於人格結構的更深層，自我概念位於二者之間。

表面的知識和技能是相對容易改變的，可以通過培訓實現其發展；自我概念，如態度、價值觀和自信也可通過培訓實現改變，但這種培訓比對知識和技能的培訓要困難；核心的動機和特質處於人格結構的最深處，難以對它進行培訓和發展。

❷ 下屬員工的能力跟崗位並不匹配，作為領導該怎麼辦

世有伯樂，然後有千里馬。千里馬常有，而伯樂不常有。在企業管理里，伯樂就是懂得管理和挖掘人才的管理者，而千里馬就是有才能的員工。

實際上，每一個員工都有自身的價值和才能所在，關鍵是管理者是否懂得挖掘，以及合理地分配工作，讓員工「各盡其才」，發揮出最大的效果，為公司創造最大的利益價值。正如那句話所說的：不存在沒用的員工，只要懂利用的管理者。

我來公司是為了什麼，能得到什麼，能達到哪裡？這些都是公司和員工都需要想明白的問題，就是關於員工的職業規劃。如果員工沒有職業規劃，就沒有明確的努力方向，不僅會在工作中得過且過，缺乏動力，更容易迷失方向，不知道自己在做什麼，這也是一種浪費人才的現象。

而對於人才來說，最不能忍受的大概就是自己的才能無法發揮出來了。所以對於公司來說，管理者學會知人善任很重要。

如果管理者不能准確識別人才，將人才放在適合的位置，並且加以重用，那麼長期以往，就容易打擊人才的積極性，最終導致流失人才，而對於公司來說，也錯失了能夠獲取更高效益的機會。

人才是企業的稀缺資源，也是公司經營的關鍵，只有知人善任，才能發揮出人才的最大價值，讓每個員工感受到自己的價值得到他人的認可，被他人尊重和重視，付出的努力沒有付諸東流，才會更賣力為公司工作。

而管理者要做到知人善任，不只是口上說說而已，而是要落實到具體的規章制度上，讓人才有目標，有跡可循。因此，建立完善明確的晉升制度就很重要了。例如做文案的，晉升渠道就是文案-文案策劃-策劃經理-策劃總監，又或是文案-文案編輯-主編-總編。不同的發展方向，其晉升的最終目標也是不同的。

有些管理者認為，做好自己的事情是員工本分的事，為什麼還要贊美他們。其實這種想法是不對的，雖然做好工作是員工分內的事情，但是做得很好，和做得非常好的區別也是很大的，而取決於員工會做得好還是非常的關鍵，一方面是個人要求的高低，另一方面就是公司否則有提供足夠吸引的獎勵。

重賞之下必有勇夫。說的就是獎勵對員工的推動作用，員工才會更有動力將事情做到盡善盡美，因為對員工來說，獎勵除了意味著獲取物質之外，還意味著對自身能力的肯定，會產生自豪感，這些都是正面積極的作用，從而提升員工自身的價值感，工作起來就更有動力。

此外，除了獎勵優秀員工之外，還可以讓優秀員工有機會分享自己的工作心得，讓大家一起學習共同進步，如果你不主動贊美員工，獎勵員工，那他們為什麼會主動分享自己的工作經驗，從而為公司創造更高的效益？

所以，作為公司管理者，請不要吝嗇於你的贊美和獎勵，獎勵只是一點點，但是對員工產生的效果卻可能是無窮的。

可能很多公司都會鼓勵員工積極給公司和部門的建設提建議，但絕大多數只是停留在表面上，並沒有完全地落實和執行，這樣意義並不大。

一方面原因在於，員工可能認為公司說可以提建議，只是說說，不是真的想你提，自己提了反而多事，所以寧願不提；其二，就是員工覺得即便提了也不一定有人重視，有人實現，提了也是白提，所以乾脆不提。

對於這兩個問題，公司可以給提出切實有用的建議的員工，除了公開表揚之外，還可以根據員工建議的重要程度設置不同等級的獎勵，讓員工覺得公司真的是認真對待自己的建議，並且真的會落實，那麼就會有更多的員工願意主動提建議，為公司的發展出謀劃策。

❸ 在人力資源規劃中如何解決員工與崗位不匹配的問題

首先要實施目的明確，嚴格細致的面試過程；其次是減少限制條件，變更崗位設置、創新思維，考慮新的人才資源；最後的是要放權、放權、放權。重要的事情說三遍。
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❹ 本人能力素質和崗位職責匹配方面存在哪些問題和不足

❺ 如何准確評價員工的能力，提高人崗匹配度

合易認為：人崗匹配度是指崗位上的員工素質能力與該崗位所需要素質能力的匹配程度，匹配度越高，員工勝任度就越高。一般從崗位職責的履行情況與員工素質能力兩方面進行綜合評估。其步驟：1、明確崗位對人的要求，最好建立崗位勝任力模型。提煉全員通用能力、各序列的專業能力，並結合各崗位特點，進行區分。2、以崗位勝任力模型為依據，對任職者的能力做出綜合測評（可通過筆試、面試、360度測評、人格特質測評等方法）。3、將測評結果進行統計提取，得出崗位適配結果，對人員任用、調崗等方面作出決策。

❻ 某個人能力很強但能崗不匹配的原因

針對題主的問題，我想從兩方面談談我的看法。

能力：
你的能力，真的很強嗎？

職場中，想要順利、高速地發展，我們說能力肯定是底層要求之一。

在一個企業中，我們能不能個人職業生涯的穩步上升，成績是考核的重要因素之一。可有些時候，人都是對自己有認知偏差的。我們的能力真的達到了所謂「強大」的層面嗎？

舉個例子，你在工作中經常要製作PPT，那你是否有想過，你的PPT製作技能，真的達到了不可取代的地步嗎？領導每次看到你交上來的PPT，真的已經無可挑剔了嗎？

再比如，假設你是一個銷售，你的銷售業績，真的做到了轄區內名列前茅了嗎？客戶的反饋真的對你的服務感到百分百滿意嗎？

在談及受不受領導重用之前，我們不妨對自己的現狀做一個客觀的分析，是否我們真的達到了最高標准？

你所謂的「強能力」，真的適應公司的要求或者發展嗎？對公司有明顯的幫助嗎？

以我自己為例，我曾經是一個金融機構的員工，在進入公司上班之初，我認為自己是一個能力很強的人。

我對自己所謂的「能力很強」，理解的標准就是，我是一個很勤奮做事，而且效率很高的人。其次，我也是一個很負責以及懂得虛心請教的人。

那時，我天真地以為只要自己能夠被領導重用，一定可以在崗位上做出成績來。

但一直到工作一年之後，我依然得不到領導的重用。我所謂的能力強，忽略了一個最關鍵的點。對一個金融機構的銷售客戶經理來說，考核他能力是否突出的關鍵不是我以上那些優點，而是我在那一年中成交了多少銷售業績。

所以，有時候，你以為的能力強，對公司來說並不是迫切需要的，那他就沒有優先提拔、重用你的理由。

重用：
在這個角度上，我們要學會多方面地去考慮，我們究竟為什麼不被重用？

是我們的工作做得不好嗎？

還是我們的業績沒達到要求？

抑或是，我們做出了努力，卻沒有學會怎麼在領導面前表現出來，成了職場上的「隱形人」？

還是說，我們在日常的為人處事方面，有些什麼不可取的過錯或者疏忽？

總之，不被重用，一定有多方面的原因，學會客觀去看待事情，找出關鍵，才能制定對應的策略、方法。

個人淺見，希望對你有用。

❼ 能力與崗位不匹配的時候，我該不該立馬辭職

很少有人能找到一個適合自己的崗位，我認為你不應該立馬辭職，可以工作一陣子看看究竟合不合適。到時候辭職也不晚，這又耽誤不了什麼功夫，而且能留下來也是美事一樁。

分情況討論一下，當能力大於崗位的時候，不要著急辭職，首先要在公司工作一段時間，將自己優秀的業務能力表現給大家。讓領導知道，你在這個崗位真的是大材小用了，他就會將你調到更高的崗位上讓你不留餘地的發光發熱的。

如果工作一段時間後，發現自己還是手忙腳亂，無法勝任的話，可以主動離職了。

不管怎麼說，我的建議都是不應該立馬辭職。要相信自己，把握機會提升自己。

❽ 如何看待高學歷和工作崗位不匹配的現象

目前畢業生的三分之一者，已經邁入到了隱性工作的選擇階段，他們或者她們內心期許的工作並不能與現實人才崗位需求以正比例形式存在，從而出現了眾多單位招聘不到合適的人才。

❾ 人崗匹配的「人崗」如何匹配

實現人崗匹配的途徑是什麼？
我們在實踐過程中分為三個步驟：
1、清晰界定和崗位描述。
基於崗位分析的基礎上，按照崗位工作流程和工作內容進行工作描述，這是企業進行人力資源管理的基礎性文件。
2、定義勝任能力標准。
所謂「勝任力」，就是指決定員工勝任某一崗位並能夠產生高績效的個人特質總和，它包括了6個維度：知識、技能、社會角色、自我認知、品質和動機。正確的選人應該是以「勝任力」為標准考量人的能力素質與崗位任職要求是否匹配。
3、尋求有效評價方法。
勝任能力標准確定以後，究竟使用哪些辦法才能公平有效地選准人？很多企業都實施過競聘上崗，核心評價環節就是發表競崗演講，題目往往是「如果我擔任××崗位工作會如何如何」。但考核結果常會產生兩種現象：一類是能說但不會做，上來後業績不行；另一類人是能做但不會說，競聘過程很難發現其才能。其實，競崗演講所呈現的都是假設情景而非真實狀況，很難評價競聘者本身是否具備崗位所要求的能力，競聘結果當然缺乏說服力。針對這一問題，在前期進行崗位描述、勝任能力模型等工作基礎上，根據中層幹部崗位勝任力模型要求的8個能力維度，在競崗中使用了無領導小組討論、文件筐測驗、結構化面試以及心理測評4種工具來測量競聘者與崗位能力的匹配度。比如，測評競聘者的「溝通協調」能力特徵，我們用無領導小組討論的方法模擬團隊工作環境，讓五六位競崗者在規定時間就既定問題展開討論，並得出小組統一意見。測評小組觀察每位競聘者的行為表現，對照勝任能力模型中該能力的行為表現描述，從而給出競聘者的能力評分。通過人機測評、情景模擬、結構化面試等評價技術的綜合應用，對照勝任能力標准，對競聘者的知識水平、能力結構、工作技能、職業傾向、發展潛能進行逐項測量和評價，並參考心理測評結果、以往業績表現等，綜合測定應聘者能力特徵與崗位勝任能力標準的匹配度，在此基礎上預測其未來的業績表現，從而在短時間內實現了對人較為准確的評價。

❿ 為什麼面試後專業不匹配崗位不匹配的人也會被錄取

應聘會有這樣子的一個現象，就是自己的專業不匹配，崗位也不匹配的人也會被錄取。其實去面試的時候，面試官主要看的是一個人他的能力和溝通，畢竟即使專業不匹配，崗位也不匹配，那麼他在以後的工作當中是可以學習的。

當一個企業它是非常需要人的時候，無論專業對不對口崗位匹不匹配都會被應聘進去的，企業都是在需要人手時，他們不管你學什麼的干什麼的，只要會做事就行。只要自己服從公司的管理制度，在崗位上能把自己的事情做好，他們都會錄取。