去中心化的跨國企業

Ⅰ 最著名的跨國公司有那些

台灣地區的企業由於島內市場很小，其國際化傾向一直很強，一些企業得益於大陸經濟的發展而迅速成長，像鴻海、廣達電腦、明基、寶成等等。

此時，由於新行業的發展，趕上全球IT產業發展的浪潮，誕生了一批IT產業的華人跨國公司，如聯想、華為、趨勢科技(Trend Micro)、UT斯達康、優派、鴻海(Hon Hai Precision Instries)、Benq 等等。在技術密集的制葯行業，也產生了新的華人跨國公司，如美國華生制葯、萬全科技等。

新的成長方式也為華人跨國公司的發展提供了助力。在20世紀後期，華人以並購方式成長已陸續出現，其中也包括並購歐美的中小企業。進入21世紀，華人跨國公司開始頻頻出現以並購歐美大企業的方式來加速成長，例如：2003年TCL集團(2.60,0.00,0.00%)並購法國湯姆遜電視，2004年聯想集團並購美國IBM-PC，2005年明基並購西門子手機,2005年和記黃埔並購法國英國最大的化妝品連鎖店Marionnand 和 Merchant等等。

據公開資料顯示，聯合國從1990年起每年發布「世界最大的100家跨國公司」，中國香港的和記黃埔公司(Hutchison Whampoa Ltd.)1999年首次進入世界100大跨國公司行列，排名第48位。2004年，第三家華人跨國公司中信集團(CITIC Group)登上榜，排名94位。

由此，華人跨國公司開始進入世界級行列。

華人無母國型跨國公司嶄露頭角

此時，華人跨國公司也產生了新的公司形式，其中，無母國型跨國公司就是之一。

跨國公司誕生一百多年來，從最基本的(單)母國型跨國公司發展出雙母國型跨國公司，典型如聯合利華公司(Unilever)、英荷殼牌石油公司(Shell)；後來又產生出多母國型跨國公司，典型如宜家集團(IKEA)、斯倫伯格公司(Schlumberger)；經濟全球化浪潮則催生出無母國型跨國公司，典型代表是米塔爾鋼鐵公司(Mittal Steel)和趨勢科技公司。這種「去母國化」趨勢是一種進步。

趨勢科技公司(Trend Micro)成立於1988年，是張明正等人在美國洛杉磯創辦的，以殺電腦病毒軟體起家，目前是網路防毒軟體及服務領域全球第一的公司。該公司的財務總部放在日本東京，其全球營銷總部設在美國矽谷，研發中心設在中國的台北和南京，全球客戶服務中心設在菲律賓的馬尼拉，行政總部則設在愛爾蘭。1998年，公司在日本東京證交所上市，但日本股東只佔25%的股權，在美國、中國和歐洲各地都有很多股東，股份非常分散。趨勢科技公司的最高決策機構是由來自六個國家的13位高管組成的。很顯然，趨勢科技公司是一家無母國型跨國公司。

種種跡象顯示，越來越多的華人跨國公司開始了無母國型跨國公司之旅。

華人跨國公司新成長階段的前景會是什麼樣呢？我們可以做一點預測：到2010年，在全球發展中國家與地區最大的50家跨國公司榜中，華人跨國公司將達70%左右，中國大陸的跨國公司將達10個左右；全球最大的100家跨國公司榜中，中國(兩岸三地)跨國公司將達到5個。屆時，華人跨國公司將完成100億美元的並購項目；華人跨國公司在全球電訊行業將佔有一流地位。

Ⅱ 大型跨國企業是如何管理的（三）

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Ⅲ 什麼是跨國企業

跨國企業[國際企業]
1、廣義的跨國企業[國際企業]，是指從事國際性貿易和生產經營活動的所有企業。
2、狹義的國際企業（International Enterprise，是指國際化經營水平發展到高級或成熟階段的跨國企業——是在兩個或兩個以上國家擁有或控制著生產和服務設施，並在母公司一元化決策體系下從事國際化經營活動的企業。

什麼是跨國公司?跨國公司是什麼意思在國際分工不斷深化的條件下，跨國公司憑借其雄厚的資金、技術、組織與竹理等方面的力最.通過對外直接投資在海外設立子公司與分支機構，形成研究、生產與一體化的國際網路，井在母公司控制下從事跨國經營活動。跨國公司總部根據自己的全球戰略目標.在全球范圍內進行合理的分工.組織生產和銷告，而遏及全球的各個子公司與分支機構都用繞著全球戰略目標從事生產和經營。跨國公司的龜大經背決策都以實現全球戰略目標為出發點，著眼於全球利益的最大化。

跨國公司為實現全球戰略目標，跨國公司實行全球一體化經營，對全球范圍內各子公司與分支機構的生產安排、投資活動、資金調遣以及人事管理等重大活動擁有絕對的控制權.按照全球利益最大化的原則進行統一安排。跨國公司強有力的管理體制和控制手段是實現全球一體化經營必需的組織保證，當代通訊技術的巨大進步和現代化的交通運輸則為跨國公司的全球一體化經營提供了必要的物質基礎。跨國公司採取集中與分散相結合的管理方式和全球戰略.在國際范圍內從事生產經營活動。

跨國公司在實行全球一體化經營的同時，跨國公司也會根據國際政治經濟形勢、東道國的具體情況及其對跨國公司的政策法規、自身的實力以及在竟爭中的地位，採取靈活多樣的經營策略安排，以更好地滿足東道國當地的實際悄況，獲得良好的經營效益，也有利於與東道國政府建立融洽的關系。在組織機構上，跨國公司往往會相應地改變原來的集權管理，將原先集中在總部的權力適當下放給下屬各子公司與分支機構，實行分權管理。

Ⅳ 跨國企業好處

跨國企業好處：

一、加速世界經濟一體化進程。

二、推進國際化的產生。

三、促進國際貿易化發展。

四、推動國際資本流動的發展。

跨國公司的發展對戰後發達國家的對外貿易起了極大的推動作用。這些作用表現在，使發達國家的產品能夠通過對外直接投資的方式在東道國生產並銷售，從而繞過了貿易壁壘，提高了其產品的競爭力。

從原材料、能量的角度看，減少了發達國家對發展中國家的依賴；也使得發達國家的產品較順利地進入和利用東道國的對外貿易渠道並易於獲得商業情報信息。

(4)去中心化的跨國企業擴展閱讀：

跨國公司作為在國內外擁有較多分支機構、從事全球性生產經營活動的公司，與國內企業相比較，是有其一些區別的。這些區別表現在：

1、跨國公司的戰略目標是以國際市場為導向的，目的是實現全球利潤最大化，而國內企業是以國內市場為導向的。

2、跨國公司是通過控股的方式對國外的企業實行控制，而國內企業對其較少的涉外經濟活動大多是以契約的方式來實行控制。

3、國內企業的涉外活動不涉及在國外建立經濟實體問題，國內外經濟活動的關系是鬆散的，有較大偶然性，其涉外經濟活動往往在交易完成後就立即終止，不再參與以後的再生產過程。

而跨國公司則在世界范圍內的各個領域，全面進行資本、商品，人才、技術、管理和信息等交易活動，並且這種「一攬子」活動必須符合公司總體戰略目標而處於母公司控制之下，其子公司也像外國企業一樣參加當地的再生產過程。

Ⅳ 現在有哪些企業進行去中心化管理

從互聯網發展的層面來看，去中心化是互聯網發展過程中形成的社會化關系形態和內容產生形態，是相對於「中心化」而言的新型網路內容生產過程。
相對於早期的互聯網（Web 1.0）時代，今天的網路（Web 2.0）內容不再是由專業網站或特定人群所產生，而是由全體網民共同參與、權級平等的共同創造的結果。任何人，都可以在網路上表達自己的觀點或創造原創的內容，共同生產信息。
隨著網路服務形態的多元化，去中心化網路模型越來越清晰，也越來越成為可能。Web2.0興起後，Wikipedia、Flickr、Blogger等網路服務商所提供的服務都是去中心化的，任何參與者，均可提交內容，網民共同進行內容協同創作或貢獻。
之後隨著更多簡單易用的去中心化網路服務的出現，Web2.0的特點越發明顯，例如Twitter、Facebook等更加適合普通網民的服務的誕生，使得為互聯網生產或貢獻內容更加簡便、更加多元化，從而提升了網民參與貢獻的積極性、降低了生產內容的門檻。最終使得每一個網民均成為了一個微小且獨立的信息提供商，使得互聯網更加扁平、內容生產更加多元化。
從天文學的角度來看去中心化是指宇宙沒有中心，就是一片無邊界的物質組成，沒有中心點。

Ⅵ 誰知道跨國公司的類型怎麼分

1、按經營項目分類）

資源開發型跨國公司、加工製造型跨國公司、服務提供型跨國公司。

2、按經營結構分類

橫向型跨國公司、垂直型跨國公司、混合型跨國公司。

3、按決策行為分類

民族中心型公司、多元中心型公司、全球中心型公司。

管理體制的優點是在維護公司全球經營目標的前提下，各子公司在限定范圍內有一定的自主權，有利於調動子公司的經營主動性和積極性。

(6)去中心化的跨國企業擴展閱讀：

在跨國公司迅速發展的過程中，東道國在接受外來投資的同時逐漸培養起民族意識，經過多年的積累和發展，大多數跨國公司的管理體制從集權和本民族為中心轉變為多元中心型。

由於經營多種業務，業務的復雜性會給企業管理帶來不利影響，因此具有競爭優勢的跨國公司並不是向不同行業盲目擴展業務，而是傾向於圍繞加強核心業務或產品的競爭優勢開展國際多樣化經營活動。

Ⅶ 國際商友圈俱樂部是去中心化的，去中心化對企業的益處是什麼

當一個企業不實行去中心化，企業的所有利益會緊緊握在個人或者股東手中，當企業實行去中心化時，參與企業的所有人都是股東，都是受益者，在國際商友圈不論消費者，經營者，生產者都是受益者。

Ⅷ 企業的全球化策略、國際化策略、多國化策略、跨國化策略的區別是什麼

首先，四種策略的定義不同

1、全球化策略：指某些跨國企業企圖壟斷世界經濟市場的戰略計劃，是向全世界的市場推銷標准化的產品和服務，並在較有利的國家裡集中地進行生產經營活動，由此形成經驗曲線和規模經濟效益，以獲得高額利潤。

2、國際化策略：是指企業產品與服務在本土之外的發展戰略，是轉移其在母國所開發出的具有差別化產品到海外市場，從而創造價值。

3、多國化策略：又稱多國戰略，是根據不同國家的不同市場，提供更能滿足當地市場需要的產品和服務，是為了滿足所在國的市場需求。

4、跨國化策略：是企業到別的國家發展而要進行的一些策略。在全球激烈競爭的情況下，形成以經驗為基礎的成本效益和區位效益，轉移企業內的特殊競爭力，同時注意當地市場的需要。

其次，幾種策略的階段表現不同

1、全球化階段：是國際化企業發展的成熟表現，企業完全脫離了對市場和資本的依賴，企業之間的競爭也開始脫離價格因素，從而導向技術因素和服務因素。所以，企業的核心價值體現在高端技術和人力資源。

全球化企業最顯著的表現就是一體化體制，這種企業的代表就是當今的Microsoft微軟公司。

2、國際化階段：是完全脫離地區化的新形態，企業本身利潤的來源不再完全依靠社會平均勞動時間的差距來實現，商品輸出地的消費形態也煥然一新，企業極度重視技術優勢，市場也從和企業的約束關系轉變為控制關系，即消費者對生產者輸出的商品有一種趨之若鶩的心理。

這一階段企業最明顯的表現就是具有壟斷性，這種典型的企業是二十世紀初美國的福特汽車公司。

3、多國化階段：本土優勢的影響力逐步下降，取而代之的是貨幣資本的約束力，企業本部對市場的控制力加強，同時市場的主要操作者是該企業的買辦或代理人，企業通過對市場消費的約束攫取利潤，其主要表現是輸出商品擁有技術代差，並可以用雄厚的資本地控制使原料輸出和勞務輸出極為廉價。

這種企業形態形成於十八世紀的英國東印度公司。

4、跨國化階段：即利用本土優勢向外輸出產品，其跨國目的主要為了爭取目的地市場，主要表現為市場導向性，市場的存在是企業活動的全部業務的核心，這種企業形態出現最早在十五世紀的荷蘭東印度公司。

最後，幾種策略的優劣勢不同

1、全球化：

• 優點：可以獲得經驗曲線效果及區位經濟效果；

• 缺點：當地市場反應差；

2、國際化：

• 優點：向國外輸出獨特的競爭力；

• 缺點：當地市場反應差；難以取得區位經濟及經驗曲線效果；

3、多國化：

• 優點：根據具體需求情況，調整產品結構和營銷手段，改善當地市場反應；

• 缺點：難以取得區位經濟及經驗曲線效果；難以向國外輸出獨特的競爭力；

4、跨國化：

• 優點：可以獲得經驗曲線效果及區位經濟效果；改善當地市場反應；獲得全球學習的利益；

• 缺點：由於組織問題而難以實施；

Ⅸ 我國跨國企業存在的問題

摘要：當前，經濟全球化浪潮滾滾而來，我國企業的跨國經營已取得一定進展，但還存在目的不明確，政策引導、協調不力，企業研發水平低，缺乏技術優勢等問題。因此，我國企業開展跨國經營應調整對策，要有明確的跨國經營目標，避免企業之間的惡性競爭，揚長避短，循序漸進，打造核心產品，同時加強對知識產權的保護。
人類進入新世紀，經濟全球化的浪潮滾滾而來，使越來越多的國家融入到世界經濟體系之中。如果說20世紀80、90年代我們通過「請進來」，實現了國民經濟的初次騰飛，從而拉近了我國與西方發達國家的距離，那麼，現在則應該在此基礎上通過「走出去」來實現全球資源共享的目的，以分享經濟全球化所帶來的經濟效益，因為跨國經營會給我國企業帶來國內經營無法給予的好處。

跨國經營乃國內經營的延伸，屬企業經營范疇，是指市場經營主體為拓展生存及發展空間而跨出其母國地域界線，在海外從事經營業務的一種市場行為方式，是企業國際化的高級形式。換言之，跨國經營是指企業以國際市場為舞台，從全球戰略出發，自覺參與國際分工和國際經濟活動，在海外設立諸如分公司、子公司等各類分支機構，廣泛利用國際資源從事境外投資、生產及銷售等一系列企業經營活動，其目的是通過對全球資源的合理配置來獲取跨國經營效益，即在全球范圍內尋求盡可能大的市場佔有率與高額利潤，以實現經濟利益最大化。

一、我國企業跨國經營的現狀

截止到2002年6月底，我國境外投資設立的非金融類經營機構為6758家，協議投資總額132億美元，中方投資額近100億美元；累計簽訂對外承包工程合同額1053億美元，完成營業額752億美元；累計簽訂對外勞務合作合同額281億美元，完成營業額220億美元，外派勞務累計超過260萬人次。油氣、礦產、林業、漁業等境外資源合作項目運作良好，經濟效益逐步顯現。我國企業在境外設立研發中心、開展農業合作等方面也已起步並取得一定進展。

這些由國有、集體或民營企業在海外投資建立的獨資、控股或參股企業，盡管其發展勢頭十分迅猛，但目前的總體情況並不盡如人意。調查顯示，目前海外的中資企業1／3發展較好，並獲得盈利；1／3處於維持階段；另外1／3則陷入虧損或處於停業狀態。這種狀況固然與我國企業走向海外時間不長，缺乏應對國際市場競爭經驗等外部因素有關，還與政府的引導作用不夠，企業自身策略運用不當有關，應該引起各方面的注意並加以解決。

二、我國企業跨國經營存在的問題

1．「走出去」的目的不明確

「走出去」戰略，是政府倡導、鼓勵的一種企業行為，但是「走出去」的主體是企業，企業自身的情況才是決定「該不該走」、「該怎樣走」等問題的關鍵。在我國「走出去」的6000多家企業中，不乏有影響的企業，但是「走出去」的成功案例並不多，一個主要原因就是對於眾多企業而言，當「走出去」上升為國家戰略後，既是一種無法迴避的外在壓力，也使部分企業在對自身競爭優勢缺乏必要了解的前提下，認為「走出去」一定海闊天空，風光無限，因而許多企業在「走出去」時缺乏明確具體的發展目標和規劃，缺乏長期的戰略思考和科學的管理體系，在投資項目、環境分析、地點選擇、合作夥伴選擇、經營策略的制定與執行等方面，往往缺乏論證，經營方式單一，不能從企業實際情況出發揚長避短。在對海外環境缺乏考察的前提下，盲目投資，缺乏適應當地市場需求的實際人才，經營管理不能完全市場化，仍然處於半政府狀態，這些企業要取得成功必然很難。正如有關專家指出的，「走出去」不能單憑熱情，企業在國際市場上立足的法寶還是核心競爭力。外經貿部前副部長張祥曾經指出，「走出去」的企業要有自己的核心產品和核心技術，才會在國際競爭中有立足之地。鑒於我國企業目前的實力，許多專家建議，企業在「走出去」時還應三思而行，僅憑一腔熱血是支撐不了多久的，企業必須根據自身的情況來決定「該不該走出去」。

2．政策引導、協調不力

到目前為止，我國尚無海外投資的整體戰略和行業規劃，也沒有明確的產業政策和行業導向等。由於對境外投資缺乏統一的引導和協調，各部門、各地區以及企業之間各自為政，對外投資隨意性大，造成海外重復投資，惡性競爭，影響我國境外投資的整體效益。

中國摩托車在越南的發展歷程就是一個典型的案例。在1999年中國摩托車進入越南市場之前，越南人基本上是以自行車為主要交通工具，到目前為止，自行車基本上全變為摩托車了，據2000年年底的統計，越南人每 7人擁有一輛摩托車，而在首都河內，每3人就擁有一輛。越南的中國摩托車企業也由 1999年10月的4家增加到2001年的70多家，在1999年時，日本本田有著80％的市場佔有率，不到兩年的時間中國企業就取代日本搶佔了越南市場的80％，但這並不意味著中國摩托車企業跨國經營的戰略是成功的，相反，現在的局面演變成國內企業之間的惡性競爭，熱賣在2000年中旬以後戲劇化地轉為傾銷。價格從開始進入時的800美元以上一路下調：一輛100CC摩托車從2000年初的600美元下跌到年底的270美元。在短短半年中，中國摩托車在越南的數量猛增，其中 4月份和10月份的價格各有一次較大調整，每次約下降70美元，到2000年年底，270美元已接近成本價，高利潤期維持了不到一年的時間。現在，盡管佔領了大部分市場份額，利潤率卻越來越低，對於價格戰的惡果，已無力回天，正是中國摩托車企業之間的惡性競爭導致了今天的窘局。同樣是在越南市場，日本企業卻可以坐在談判桌前，商量一致對外的價格策略，因而一直到現在為止，日本摩托車在越南市場上的利潤一直維持在穩定的水平。究其原因，在於我國「走出去」的企業步驟上的無序性，再加上政府缺乏整體規劃，造成國內企業的惡性競爭。我國許多企業在跨國經營中一般都經歷過這樣的階段：一擁而至——短暫紅火——價格戰——陷入困境。

價格戰是我國企業競爭的主要手段，不論是同國外企業還是同國內企業，似乎價格是唯一可以取勝的手段。現在許多國家對我國企業反傾銷調查的增多也說明了我國企業競爭手段的單一，本來跨國經營的一個很好的作用就是規避反傾銷，結果由於我國企業自己經營策略不當，只要有一個企業去開辟某個市場，其他企業總是一下子蜂擁而上，把國內的惡性競爭延續到了國外，不僅損害了我國企業的形象，而且再一次喪失了市場，如果常此下去，我國企業在國際市場上將很難立足。

3．保護知識產權的意識不強

我國摩托車企業痛失越南市場的原因除了國內企業之間的惡性競爭之外，還有一個主要的原因是越南出台了一個《92號文件》。越南政府在我國企業惡性競爭之際，不失時機地頒布了《越南摩托車國產化及自動化率管理辦法》，也就是說，越南政府開始出面扶持本國企業了，這對於我國企業來講，無疑是雪上加霜，因為，我國企業在進入越南市場後，為了爭奪市場，紛紛和越南人合作，將技術甚至圖紙無償提供給越南人，結果沒有幾年越南人就掌握了摩托車的生產技術，很快就可以實現摩托車生產的國產化，越南政府當然要扶持其國內企業了。

反觀我國和日本摩托車企業合作多年，日本企業不要說核心技術，就是簡單的零件也要我國企業拿錢去買，不注意對技術的保護是我國摩托車企業在越南敗落的另一個原因，而其他行業、企業同樣存在著類似的問題。

4．企業研發水平低，缺乏技術優勢

盡管我國企業工業品的產量很大，價格較低，不少產品具有一定的價格優勢，能夠佔領不少的市場份額，但從國際上看，我國許多工業產品的價格性能比都居於劣勢，這與我國企業的研發水平低有著直接的關系。因此，目前我國對外投資的企業，多數為貿易加工型，產品也大多進入低端市場。「走出去」的企業必須有自己的核心產品和核心技術，才能在國際競爭中有立足之地。

三、我國企業跨國經營的對策

1．企業要有明確的經營目標

跨國經營的主體是企業而不是政府，因此，國內企業在大舉開拓國際市場時，首先應該考慮的是，自己為何要走向世界?為什麼要開拓國際市場?是為了增加現有產品的銷售，還是為了貼近發達國家的消費者，以便在產品開發上領導世界新潮流?是為了在國外科技前沿設立橋頭堡，吸引拔尖人才，還是為了在全球范圍內優化生產布局，以取得系統綜合優勢?是為了優化供貨商結構，降低采購成本，還是為了打進競爭者的後院，控制競爭者的本國市場?很顯然，不同的戰略目標會要求不同的跨國經營策略。

2．政府引導企業協調發展，避免我國企業之間的惡性競爭

一旦確定了國際化的目的，接下來就應該考慮從哪個地區、哪個國家的市場開始著手。企業開展跨國經營，實際上是企業的價值鏈在地理上的拓展，價值鏈的地理布局決定著企業內部的價值活動，哪些應當安排在國內，哪些應當安排在國外，它直接影響到企業跨國經營的業績。

目前我國企業的對外投資主要集中在亞洲、前蘇聯、東歐、拉美、非洲等欠發達國家和地區。這些地區資源比較豐富，加工製造業相對落後，勞動力成本低，投資空間大，他們對外來的資金、技術和管理大都持歡迎的態度，有些國家的政府甚至還制定了一系列優惠政策來吸引外資。而我國企業不論在技術、管理經驗還是融資能力等方面，與當地競爭對手相比，都擁有一定比較優勢，而且運營成本相對較低，因此我國企業應把這些國家作為投資的重點。但是任何市場都具有兩面性，此類市場不利的一面是其規模一般都非常有限，市場秩序混亂，甚至政局還時常出現動盪。此外，當地產業體系與我國同構，我國企業的集中湧入，使得我國企業之間惡性競爭或當地政府揮舞保護主義大棒的事例容易發生。

與新興市場相比，歐、美、日等發達國家的市場透明度較高，法律體系完善，基礎設施良好，而且與我國市場的互補性強。但是成熟的市場存在成長緩慢、競爭激烈等問題，而且勞動力成本也比國內高。這就更加要求我國企業要知己知彼，全盤考慮。以英國為例，那裡科技發達，研發力量雄厚，但勞動力成本很高。如果到英國去投資辦廠，進行加工裝配，很可能得不償失。相反，如果在英國開展技術合作，吸收當地優秀人才，消化當地的先進技術，最後把研發成果拿回國內生產，我國企業應會大有作為。

因此，政府要加大宏觀引導力度，整體規劃，鼓勵企業從實際情況出發，正確選擇要進入的市場，然後再針對不同的東道國市場制定與之相適應的經營戰略，放之四海而皆準的單一戰略模式在跨國經營中是不存在的。

3．揚長避短，循序漸進

市場進人方式的選擇對跨國經營戰略的成敗有重大的影響，由於跨國經營的復雜性，處於從本土走向世界初級階段的企業往往很難對當地市場作出比較透徹的分析。企業可以先選擇比較了解的國外市場，用比較靈活的進入方式，以學習的態度，作試探性的摸索，並積極向有經驗的企業、政府機關和研究機構請教，在實踐中積累經驗，建立與跨國經營相適應的組織、制度和隊伍，然後逐漸形成策略，優化國際業務。美國的很多公司打人我國市場都走過一個「先銷售，再合資，然後收購合資方，最終辦成獨資企業」的過程。我國絕大多數的跨國經營企業都規模較小，能力較弱，經驗不足，在全球性的商業環境和由大型跨國公司主導的環球經濟中，無論是技術還是管理方面均不佔優勢，因此，可以考慮以這種循序漸進的方式進入國際市場。

同時，要避免與大的跨國公司直接展開競爭，而專注於未被大跨國公司注意或目前尚未或無法涉足的領域，充分依託母公司的優勢，集中力量做好單一業務，力爭「小而精」，在短期內迅速增強自己的實力，然後，再根據實際情況考慮發展其他同類業務。只有當企業發展到一定規模和建立核心優勢後，才能夠充分發揮它的潛力並根據實際情況考慮多元化經營的戰略。

4．研究開發本土化，打造核心產品

企業要「走出去」，實施跨國經營，需要將產品品牌打出去，不僅要創出國際品牌，還要使品牌在跨國經營中「本土化」。例如IBM公司從1992年進入我國市場後，在產品品牌本土化方面不遺餘力，在IBM鋪天蓋地的廣告中看不到「美國」的字樣，產品也針對我國消費者的愛好進行了變革。根據發達國家的成功經驗，跨國經營的企業不能把國內的產品原封不動地搬到國外，而是要針對不同國家的消費者重新設計產品，而且在正式生產以前應該先通過出口試探市場，增加產品品牌的成功率。所以，許多跨國公司紛紛在投資國設立研發機構，僅從1998年至今，各大跨國公司在北京建立的研究院和研發中心就有 20多個，且有愈演愈烈之勢，這樣做的目的不僅是為了利用我國優秀的人才，一個很重要的原因就是要研究我國社會，開發適合我國市場的產品，以更好地適應本土化的要求。

跨國經營的企業如果不能針對當地消費者的口味提供具有特質的產品，要成功佔領當地市場是非常困難的。因此，我國企業在跨國經營時可以借鑒國外的成功經驗，將研發中心設在所投資的國家和地區，把對新產品的研究和開發放在頭等重要的地位，培養我國企業的品牌，培養當地消費者對我國企業核心產品的認同，在此基礎上進一步開辟新業務和擴大市場份額。

5．加強對知識產權的保護

加入世貿組織後，隨著市場的進一步開放，會有很多的商機，但是企業必須提高產品的技術含量，沒有科技含量的產品很難長久佔領市場，同時企業要注意保護自己的技術，否則單純依靠低技術含量、沒有品牌的產品降價熱銷，很容易造成企業間的惡性競爭，影響我國企業的整體聲譽。