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『壹』 流變時代的人力資源管理創新

流變時代的人力資源管理創新

流變時代”，企業想謀求突圍，自然“兵無常形”，而破局之道還需要由人去找，人力資源管理更需具有創新性。

如今，我們能明顯感受到中國經濟進入“新常態”所帶來的矛盾：一方面，相當數量的傳統企業感到生意不好做了，天氣變冷了，急於找到新的出路，例如向互聯網轉型;另一方面，京東、阿里等公司的上市又演繹了新一輪的資本神話，展現了生機勃勃的無限可能，盡管其中許多企業還沒有真正賺到錢。然而最讓人難受的是：誰也摸不清走向。眼下是失衡的，未來是平衡的，現在在路上。

這也許就是我們所處的時代。有西方學者將其稱為“VUCA”，指的是易變性(volatility)、不確定性(uncertainty)、復雜性(complexity)和模糊性(ambiguity)。我更願意稱之為“流變時代”——流動、變化的時代。一般來說，變化指的是和過去不同，哪裡不同?這個變化具有一定的延展性和方向感;但流變沒有方向，變化也是流動的，是隨著勢走的，變化本身就加之在流動性之上，呈現出某種突變性和非連續性。

流變時代的三種力量

首先，先說新經濟。在一定程度上，由信息技術所催生的新興產業和新生代企業代表著某種旺盛生長且強大的民間力量。諸如京東、小米等下半場上場的新選手，風頭正勁、一時無兩，正在大規模替換上半場的老將們;而以前海微眾銀行、房多多為代表的互聯網金融、互聯網地產企業也將對行業的既有格局造成沖擊。在可預見的未來一段時期內，這個時代的主題仍將是：產業更迭和企業興替，一代新人換舊人，創業、創新、創富依然是時代的最強音。一個年輕人如果抓住機會，彎道超車，幾年之內所匯聚的財富就將超過父輩幾十年積蓄的總和。這是時代賦予新人類的機遇。

其次，新人類。從人的角度來說，所謂“時代”，不是時間概念，而是代際概念。人的代際更迭，催生了商業的新陳代謝、更新換代，所以新生代企業終將來自於新生代的人。在全球化背景和互聯網迅猛發展的今天，人們愈發熱衷於尋找自我認同，因為個人比以前有更多的機會來改變他們自己的生活。同時，如今孩子們不再從父母那裡問到“十萬個為什麼”的答案，而是逐漸習慣於求助網路;但父母卻要反過來向小傢伙們請教：如何在手機上下載一個App? 這是互聯網時代的“移民”和“原住民”的差別。

最後，談回到新技術。信息實際上是一種有意義的數據排列。以前對信息不是很重視，主要是因為我們處在一個模擬的世界，這一世界的要素之間是一種粗略的因果關系描述。而在數字技術出現以後，這種描述可以變得更精確了。這樣，信息的密度、精度、傳播速度都有了幾何級數的變化。同時，信息的流動又給我們帶來一個“零成本社會”。而信息最大的難題就是其價值的不確定性，因此許多互聯網企業也沒法按照常規辦法估值，但是這樣的波動會對各方各面產生深刻的影響。

所以在這種大背景下，企業想謀求突圍，自然“兵無常形”，而破局之道還需要由人去找，人力資源管理更需具有創新性。

人力資源管理的十大新趨勢

在新技術、新經濟、新人類，以及新需求的影響下，人力資源管理也亟需合乎大勢的新理念和新方法，概括為十大新趨勢：

Ÿ趨勢之一：

從傳統的“戰略版圖決定組織版圖，組織版圖決定人才版圖”，到“願景驅動人才，人才驅動戰略”。

傳統意義上，“戰略決定結構，結構跟隨戰略”是當然的邏輯，這種邏輯主要適用於穩態經濟下的大企業的戰略選擇，但是在當下突變的非連續的環境下，機會窗口往往一閃而過，此時企業要想搶佔先機，有所作為，常常沒有充分准備的時間，沒法兒瞄準了再開槍，而是大概估摸個方向，先開槍再瞄準，在運動戰中調整姿態。這時候，人力資源管理最需要的不是匹配思維，而是創發思維。因為戰略是事先未知，突發涌現的，一切都在快速變化，而相對穩定的戰略和組織，根本無法及時做出反應。只有人，才能根據前線的炮聲和戰火快速反應，即時作出判斷。只有人，才能回應巨大的復雜性與不確定性。

因此，邏輯要反過來，尤其對那些致力於創新的企業，不是因崗配人，而是因人設事。在互聯網時代，一切回到人才、服務於人才，給人才以機會和平台，才是組織的前途所在、資本的收益所在、事業的生生不息所在。所以傳統人力資源管理在流變時代愈發顯現出其固有的局限性。

在視源科技，如果員工提出一個很好的點子，並認為這個產品應該未來會有市場，公司就會提供一個標準的調研報告，讓他據此調研;公司戰略規劃部如果認為調研合理，就會為他和項目先成立一個事業部，後續還可能為他成立一個子公司。目前視源科技這樣孵化出來的子公司有十餘個，還有一些正在孵化中。

Ÿ趨勢之二：

從人力資源管理到人才管理(Talent Management)，從效率式量變，到效果式質變，關鍵人才的重要性進一步凸顯，往往是千軍易得一將難求。

知識經濟是天然的范圍經濟，尤其互聯網極大提升了交易的范圍，降低了交易的成本，放大了個人的能力。優秀人才可以通過互聯網式的產品或應用，影響到千家萬戶，這是此前的時代所難以想像的。例如，張小龍帶隊推出的微信，顯然大幅抬高了整個騰訊公司的戰略格局。

在此背景下，人才管理理念愈發得到越來越多企業家的認可。一個優秀人才頂兩三個人，甚至頂10個人用。所以進入人才管理時代，員工和企業的關系也在發生著轉變：從僱傭關繫到合作關系，不再只是老闆炒掉員工，也有上升比例的員工炒掉老闆;從企業忠誠度、組織承諾，到專業忠誠度、行業忠誠度、多重承諾。許多互聯網、高科技企業的員工離職率居高不下，但這批人並沒有離開圈子，而是跳來跳去，或是離職創業。

在這種情況下，企業一方面需要加強僱主品牌建設，明確人才價值主張，把好入門關，真正找到符合企業業務屬性的優質人才，例如騰訊提出的“尋找有夢想、愛學習的實力派”，其實跟互聯網行業講求“快速迭代”的氣質是吻合的。另一方面加強文化建設，以某種民主協商氛圍把好員工留下來，人員管理去行政化，給人才松綁，讓他們有條件開拓創新。

Ÿ趨勢之三：

企業是有組織的人類生活的2.0版本，鄉村、部落、氏族是1.0版本，“自由人的自由聯合”是3.0版本，現在則要謀求兼顧，一方面是從“人才為我所有”到“人才為我所用”，另一方面則要建立親情原鄉。

為什麼像阿里巴巴這樣的公司總是提“互聯網精神”、“新商業文明”?以我之見，我們或許正在經歷一場文明的遷徙，正在經歷一場人類社會組織形態的極速演變——鄉村、部落、氏族(1.0版本)→公司(2.0版本)→自由人的自由聯合(3.0版本)——我們現在也許處在2.5的狀態。互聯網帶來了大范圍、跨組織、跨區域協作的可能性;許多年輕人都是SOHO一族，但是照樣工作，連接世界;人們也早已習慣了通過社交類軟體建群、建立關系，同事的意義正在悄然發生著改變。因為企業只能購買員工的“勞動時間”，真正需要的卻是“勞動努力”，但員工的投入程度是由他自己所決定的。所以，重要的是企業要建立與員工的'情感聯系，形成心理契約。

現在越來越多的企業開始推行平台型戰略、生態型組織，企業家需要同時兼顧兩種思維：一種是確立基於全社會范圍的大人才觀，預見3.0版本的組織樣貌，從注重“為我所有”轉向“為我所用”，建立開放的人才生態圈，就像小米公司所倡導的，“粉絲即員工”;另一種則是退回1.0版本，建立親情原鄉，真的要有一點“親”的感覺。

阿里巴巴就是這樣的公司。每年的員工集體婚禮是公司的盛大節日，由公司高管為新人斟酒證婚，極大地增強了員工與公司的情感聯系。阿里巴巴有一本文化小冊子就叫做《阿里土話》，員工也喜歡自稱“阿里人”。也就是說，員工不僅是打工者，他們更組成了一個社群。

Ÿ趨勢之四：

HR部門模式轉型提速，從“選育用留”模式，到“三支柱”模式建成標配，即業務夥伴(HR-BP)，共享中心(HR-SSC)，專家中心(HR-COE)。

HR-BP是烏爾里奇教授1997年就提出過的概念，其職能設置有不同的類型：

第一種是偏業務型，以聯想公司為代表，HR-BP跟業務團隊一起工作，只不過團隊中有人分管銷售，有人分管采購，而HR-BP分管組織和人。

第二種是偏文化型，以阿里巴巴為代表，把HR-BP稱為“政委”，顧名思義，幫著帶好隊伍，做好思想建設，“支部建在連上”。與業務型BP不同的是，政委體系這條線也是為了彌補隨著快速擴張、人員膨脹、價值觀必然被稀釋的問題，強化價值觀考核，同時提升幹部管人的意願和能力。

第三種是偏咨詢型，以農夫山泉為代表，把HR-BP團隊建成公司HR職能的別動隊，每年做幾個大項目，推動組織發展。

凡此種種，人力資源管理職能的下沉，增進了HR和直線經理之間的相互理解，也讓HR工作更加務實。隨著三支柱模式的日趨完善，傳統HR專員將面臨淘洗，其職能或被直線經理吸收掉，或被信息技術替代掉。傳統HR或者轉業務，或者走專家路線。

Ÿ趨勢之五：

數據化人力資源管理是大勢所趨，基於演算法的精確匹配已全面波及到招聘、培訓、績效、薪酬、福利等各個領域，以後會日趨深化。

隨著人們對大數據資源與演算法的日益重視，數據文化或許會註定成為互聯網時代的一種隱形宗教。這種文化尊重事實、強調精確和推崇理性，也必將影響到企業管理的理念和方法，現在可能才剛剛開始，而人力資源領域也概莫能外地成為又一批聰明人的新戰場。

應用人力資源管理軟體記錄和積累員工個性數據，依據數據對員工進行個性化管理，必將是未來的發展趨勢。例如，谷歌的人力資源部叫做 People Operations，簡稱 POPS。該部門就像一個嚴格的科學實驗室，已在公司內部建立了多個數據收集平台，藉此觀察員工的工作習慣、日常行為等，據以實施人力資源管理舉措。對員工的考核、薪酬、福利和培訓，都依據數據給予個性化對待。POPS 研究發現，由於經濟衰退和競爭加劇，員工們對基礎工資的看重超過任何獎勵，於是最終決定給所有員工漲資 10%，這使員工非常滿意。

Ÿ趨勢之六：

從企業辦大學到企業變大學，從經營產品的企業轉變為經營知識的企業，新一輪企業大學的發展趨勢是群眾教育群眾、視頻化、APP化、自主開發案例。

我曾經調研過淘寶大學、萬達學院、京東大學等企業大學的做法，共同特點是都已下定決心做知識沉澱，讓培訓變得更加“有用”，讓培訓變得更“輕”，視頻化、AAP化，提倡微學習、微培訓、微分享。而操作方法上，也不再只是自上而下的做能力模型、課程體系、師資開發，那不符合互聯網時代“人人都是老師，人人又都是學生”的精神氣質，而是要“從群眾中來到群眾中去”，用“群眾教育群眾”的方式提升企業的組織能力。

此外，許多企業大學的定位已不局限於企業內部，而是像當年的摩托羅拉大學一樣，要影響到產業鏈，因為平台級企業的競爭往往是“鏈條對鏈條”、“生態圈對生態圈”的競爭。在這條路上，阿里巴巴的淘寶大學似乎在理念、方法層面都趟得最快，已經走完了“店家培養店家”、線上線下課程、聯合職業學校辦學(如與義烏工商學院、潮汕職業技術學院的合作)、自主開發網商教材、促進“淘寶村”發展、體驗式教學、通過大數據精確配置課程的階段，最新的發展方向是創辦創業者大學，傳承企業家精神。

Ÿ趨勢之七：

新生代員工真實到來，90後大批步入職場，受到時代、家庭財富積累、421結構的影響，這是一批不那麼差錢兒的員工，帶來新的挑戰。

如今92、93年出生的孩子已大學畢業，大批步入職場，而更早的90後已有幾年工作經驗，加薪、晉升、跳槽等職場現象開始顯現。所不同的是，大多數90後的父母已是60後，他們趕上了改革開放的春天，相比50後有更好的財富積累;加之首婚年齡推後，等到90後結婚的時候，他們中的許多人已不再那麼擔心房子和車子的問題。所以在職場中出現了，因為可以“啃老”，所以能夠“裸辭”的怪現象。

我們正在迎來一批不那麼差錢的員工，他們的牽絆更少了，訴求更純粹了，更難管了，因為管理抓手更少了，這就要求做出相應調整：其一，去威權化，真正尊重人才，尤其互聯網時代大幅縮短了人們心理上的權力距離;其二，更加強調工作本身的意義和營造好玩的組織氛圍，讓員工覺得有意義、有意思，做好“即時反饋”;其三，樹立職業榮譽感，把組織建成平台，為員工搭台，讓員工唱戲，以系統優勢留人。

Ÿ趨勢之八：

劃小核算單元和推行管理會計，漸成績效管理中的常規動作，賦責任於人，責權利高度統一，對知識型員工的管理要“放權、讓利、給名、施愛”。

組織行為學中有一個術語叫“社會性惰化”(social loafing)，大體指的是在一個群體中，隨著參與人數的加增，每個人所應該付出的努力不是增加了，而是減少了。其實在企業中，這類現象是常見的：推諉、扯皮、磨洋工、人浮於事。中國的寓言故事也得出過一個樸素的道理：三個和尚沒水吃。

該如何解決呢?解鈴還須系鈴人——讓個人的努力程度在組織中重新被暴露出來，劃小組織單元，讓每個人對一個完整的事件負責到底，讓彼此之間相互看得到。尤其知識型員工是天然的復合型員工，他們渴望通過個人可控的工作業績來證明自己。

海爾的張瑞敏提出“企業平台化、員工創客化、用戶個性化”，年末繼續強調，讓中層也去創業，將企業拆成2000個小微企業。張瑞敏認為，“人人都是CEO”，“跟上用戶點擊滑鼠的速度”。再如澳洋順昌，一家做金屬物流配送的傳統企業，也在倡導“內部公司制”，劃小核算單元和推行管理會計，清晰界定責權利，收效顯著。

Ÿ趨勢之九：

人力資本進入股權化時代，從資本雇傭人才到人才僱傭資本是“知本主義”下的新常態，對人的管理重新面對體制檢驗。

對投入產出過程中的諸種生產要素，人們曾格外重視過“土地”，發生過圈地運動，之後是資本的重要性被提前，而現在逐漸轉向人。這種價值排序的變化折射出歷史的進步，也預示著“知本主義”的真實到來。人們開始越來越傾向於：關鍵人力資本比財務資本更為重要，需要優先投資，令其享有剩餘價值索取權。

郁亮在萬科2014年人力資源條線大會上，提出升級版新理念：人才是萬科的唯一資本。這個升級版其實只加了兩個字——“唯一”——但是分量感大大不同了。萬科一方面通過股票跟投把個人發展和公司前途綁定在一起，利於形成股東心態、合夥心態;另一方面則通過項目跟投把項目收益和個人得失綁定在一起，促進內部協作。郁亮認為，“職業經理人可以共創、共享但沒有共擔”，一旦遭遇巨大的行業風險，職業經理人難以依靠，而持股制則要把員工和股東畫上等號。

Ÿ趨勢之十：

時代呼喚企業家精神，但要從“企業家的企業”轉變為“企業的企業家”，以組織能力獲得“可持續競爭優勢”。

許多人說，企業管理要“去中心化”，我不認同，或者說起碼要明確適用的邊界和范圍。以我之見，在迷茫、混亂的經營與管理環境中，企業更需要強有力的企業家為眾人指明方向，樹立信心，從而堅定地走下去，最終成就一個偉大的組織。

值得欣幸的是，我們還有像華為這樣的公司，幾十年如一日，向管理要效益，越來越顯示出長跑型選手的優勢。就像任正非所說的，“一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗，才摸得到時代的腳。我放棄做專家，而是做組織者”。毫無疑問，我們需要更多這樣的企業家。

值得欣幸的是，我們還有像湖南衛視這樣的電視台，在過去長達17年的歷程中，經歷數任台長，但總是能做出現象級的節目，具有一種“可持續競爭優勢”，這是最難能可貴的。毫無疑問，我們需要更多這樣長青的組織。

當我們的經濟發展已經進入了“新常態”，做企業就要付出更多的管理努力，管好人和組織。既要順勢而為，也要在躁動下保持冷靜。

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『貳』 互聯網時代怎樣做好個人力資源

就我的經驗來看，人力資源是一個系統工程，需要一個團隊整體來做。因為各模塊是緊密聯系的，一個人是踢不好球的，同樣，一個人是做不好人力資源的

『叄』 在互聯網 的時代，人力資源面臨的挑戰有哪些

一、人才供應鏈打造與人才防護鏈構建的挑戰
在產業互聯網時代，選人比培養人更重要。既要打造人才供應鏈，找到最聰明、最能乾的人，又要構築人才被挖角的防火牆（人才防護鏈）。
1、人才供應鏈打造的挑戰
招募部門專家化。傳統企業積極應用互聯網技術進行轉型升級、經營改造，最稀缺的人才是領軍的經營人才及互聯網技術研發人才，企業如何去搜索並識別那些最聰明、最能幹、最有興趣的人，是人才招募部門面臨的核心命題。這對人才招募部門選人的能力、選人的技術、選人的標准提出了新的要求。現在很多企業招募是全球人才招募，人力資源部門本身的專家化水平也是巨大挑戰。
跨界人才思維。過去用人才可能是基於行業、基於企業自身特點，到了產業互聯網時代，是實體經濟人才與虛擬經濟人才的相互交融，企業要生產滿足消費者需求的好產品，需要不同領域的頂尖人才參與，用人需要跨界思維。比如華為手機在歐洲的設計部門，請了不少歷史學家、美學家、音樂家、設計專家，完全是跨界的人才組合。
粉絲人力資本。一個企業要將各方面所需要的人才都招到並擁有，不現實也難以實現，但可以通過積累粉絲人力資本，在企業的粉絲、產品的粉絲中尋找到能夠為我們提供產品創新、創意的人才，構建特殊的粉絲人力資本社群，使得人力資本不僅僅限於企業內部，更要能夠充分利用到全球的人力資本。某種意義上，員工就是客戶，客戶就是員工。產品的迭代創新需要粉絲客戶參與，人力資本需要拓展到客戶，在客戶中尋找能粉絲，在與粉絲的互動的過程中逼近消費者真正的需求。
人才潛能二次開發。再就是，基於互聯網轉型以及產業轉型，需要對人才必須進行轉型與能力提升。這包括對存量人力資源的潛能開發、能力轉型與新領導力的發展，以及對增量人才進行二次開發和評估。比如一個互聯網技術人才到了傳統企業，不是簡單地讓他去做電商，或者讓他簡單地去做互聯網的技術，實際上要對他的能力進行二次開發，更好地適應企業的要求。
2、人才防護鏈構築的挑戰
傳統經濟、實體經濟與虛擬經濟在相互融合的過程中，企業必然面臨著人才的競爭，企業如何來構築人才被挖角的防火牆是另一重挑戰。要留住高素質的人力資本，要留住那些特殊的人力資本，僅僅是簡單用工資已不能湊效，需要用期權、金手銬留人，包括建立共同投資基金、開發人力資源流動趨勢模型、同業競止以及簽訂一些互不挖角協議等等舉措去避免人才流失。企業不僅要全球挖人，還要防止人才被挖。
二、新思維模式與文化融合的挑戰
產業互聯網時代，企業所面臨的最大問題，是互聯網專業人才與傳統產業人才的文化沖突與融合。如何提升空降人才的存活率，如何提升互聯網技術人才在傳統企業里的成功率？
1、思維模式上作出根本性改變
首先，是人力資本價值思維方式。傳統企業人力資本成本低，而互聯網人才普遍高薪，空降的互聯網人才跟傳統人才待遇差異非常大，如何來平衡地面部隊跟空降部隊兩者之間的待遇差異，是不得不面臨的問題。
其次，互聯網時代強調客戶價值優先、得先燒錢。傳統企業家關注成本對錢的投入要看的見摸的著，投入就希望短期能看到實際效果，但我們知道互聯網的投入是先大量燒錢，這讓那些一直處於「投入就得看到回報」思維下的傳統企業家心裡沒底。
再次，互聯網人才的個性尊重與授權。在傳統產業里，強調員工服從、標准化作業，而互聯網人才習慣了個性尊重、有效授權。在傳統產業的氛圍之中，如何有效激發互聯網人才的創新、實現客戶價值，我們不得不去思考。這還涉及到新溝通與領導方式，傳統產業的企業家要學會與互聯網人才進行積極有效溝通，這是一個難題。
最後，是低容錯率與高容錯率的矛盾。傳統產業很多東西都是標准化的，是不允許出錯的，但是互聯網時代，需要允許他們犯錯，在迭代創新中不斷逼近目標，是一個不斷試錯的過程。
2、不斷優化人才生存土壤
首先是文化上的開放包容。傳統企業向互聯網企業融合過程中，首當其沖的是進行企業文化的變革與整合，優化人才的生態環境。
其次，要幫助互聯網人才找到價值創造點。這是互聯網人才在傳統產業存活的關鍵。企業要幫助互聯網人才理解傳統產業，讓人才找到自己的價值創造點。互聯網技術真正應用到傳統產業，是以互聯網思維、互聯網技術去改造企業的運營，改造企業組織，改造供應鏈、價值鏈，這比在傳統電商時代對互聯網的技術與互聯網人才的要求更高。到傳統產業的互聯網人才不應該二流三流，應該是超一流人才。
再次，高管團隊的新領導力發展。最近，我碰的幾家企業都面臨著這個問題，引進的人才和高管團隊沒法進行溝通，面臨著基於互聯網思維，如何來對傳統產業企業家與高管團隊進行新領導力的發展提升。
最後，要習慣人力資本價值主導。必須接受這個現實，互聯網組織里是人力資本價值主導，而傳統產業里是貨幣資本主導，所以在傳統產業跟互聯網產業的融合過程中，傳統產業也要逐漸習慣人力資本的價值主導，讓人力資本有更大的企業決策的話語權。
3、賦予人力資源管理新職能
我們需要去創新工作環境，創新人才的評價與激勵方式，傳統產業的評價機制、評價方式已經不適用評價新型的創新性的人才，包括需要去創新人才的培養機制，實現跨界人力資源管理。
三、角色、定位、職能轉型與新能力的挑戰
轉型不是一蹴而就，不可能說改造就能輕而易舉實現，我們從理念、觀念、技術、業務體系的創新上，都需要進行系統的變革。
1、面臨新角色的轉換與新定位
在產業互聯網時代，人力資源部門到底扮演什麼角色，如何重新定位，如何職能轉型與能力提升，這些都是傳統企業人力資源管理新的課題。從整個人力資源管理的發展大趨勢來看，人力資源管理正逐漸走向戰略與業務夥伴角色，走向專家中心與共享中心定位。
2、新趨勢：人力資源管理平台化（三支柱模型）
目前國內的一些優秀企業，像華為、騰訊，都開始推行三支柱模型，按照三支柱模型賦予人力資源管理新職能。
三支柱模型把人力資源管理分成三個部門，一個是人力資源專家中心（COE），像現在華為專門有全球COE中心，COE中心包括戰略參與、流程優化、制度制訂、確定標准、文化培養。第二個是人力資源共享平台部（SSC），負責招聘管理、培訓管理、薪酬管理、績效管理等。像騰訊已經不再叫它人力資源平台部了，叫SDC，叫共享交付中心，以下面各個分子公司，各個業務單元需要共享的一些人力資源的服務全部放到平台部來進行。第三個是人力資源業務夥伴（HRBP），主要負責人力資源政策落定、制度落定、了解各個業務系統的需求，為各個業務系統提供業務支撐，它是一個派出機構，提供人力資源的個性化的解決方案。所有這些變化，意味著人力資源的組織結構發生了革命性的變革。
3、多數傳統企業難以滿足三支柱模型的條件
第一，專家型人才稀缺。三支柱模型構建是基於客戶的流程化組織，人力資源管理的戰略層次與業務驅動。其應用適合於人才高度密集、人力資源管理水平高的企業，而中國絕大多數企業連人力資源的專業職能都沒有建立。你要搞人力資源專家中心，企業內部就要建立起專家權威，讓專家在重大政策制訂、公司決策上有投票權。我們很多企業人力資源部門地位本身就很低，根本沒法參與企業決策，所設計出來的政策制度通常也得不到高層的認可，另外專家型人才本身就很稀缺，所以，專家中心形同虛設。
第二，基於大數據人力資源管理的基礎薄弱。建立人力資源平台共享服務中心是大數據人力資源管理，平台需要實現人力資源的信息化、集約化、模塊化、標准化和流程權威。我們很多集團公司，連多少員工、員工基礎信息都沒有，更談不上什麼大數據。但作為發展趨勢來講，未來人力資源要提高效率，還是要走上平台化、共享化之路。
第三，HRBP專業能力短缺。目前的現狀是，HRBP基本上都是一些沒有經過人力資源專業訓練的業務人員在做，沒有系統學過人力資源專業知識，沒有系統的理論和技術框架體系，導致HRBP沒有專業的自信，也使得HRBP真正派到各個業務系統的時候，發揮不了作用。像華為、騰訊都面臨這個問題，就更別說國內其它企業了。
4、三大系統面臨協同與閉環運營的巨大挑戰
很多企業上了三支柱模型以後，依然面臨著三個部門之間的協同、閉合循環運營的困境。
三支柱模型的核心是基於客戶價值，真正把人才當成客戶為他們提供的共享交互服務，上要對接戰略，為公司戰略服務，下要員工服務，為業務經理服務。企業整個流程體系，必須基於內部客戶關系來構建人力資源的業務流程，而我們現在很多企業的業務流程，根本不是基於客戶價值來構建人力資源的業務流程體系，使得三大系統之間不能實現有效協同與閉環運營。
此外，三個大系統建立起來以後，專家中心、平台中心、HRBP的價值創造點分別在哪？很多企業根本沒有找到。首先，作為專家中心，它價值創造點是戰略性人力資源產品研發，跨團隊疑難問題的會診，研究公司戰略，基於戰略、基於外部環境的變化，制訂人力資源的政策。比如針對各個下屬公司，針對人力資源的各種疑難雜症，專家中心能否有能力解決。其次，作為共享服務平台中心，基於大數據的人力資源產品服務能否滿足，一要幫助提高效能，二要為各個業務系統提供模塊化、標准化的產品服務支持。最後，作為HRBP，則是個性化的人力資源業務解決方案的提供，這些解決方案考驗著HRBP的專業能力。
所以，三個部門共同都是基於戰略和客戶價值來實現有效的協同，過去是選用育留出，現在是基於三個支柱之間的協同。因此，我們在流程上、在管理機制上、運行體制上都要發生巨大變化。
5、理念、觀念、技術、業務體系的系統革新
進入產業互聯網時代，我們的HR部門越發趨向網路化、模塊化，人力資源管理的工作方式也發生變化，走向項目管理，而不再是職能化的人力資源管理。在騰訊和華為，現在都是項目小組制，組織內部圍繞客戶需求，圍繞公司戰略，需要開發什麼樣的產品，要進行什麼樣的人力資源管理職能活動，都通過項目小組來進行。項目小組成員，有來自COE中心，有來自HRBP中心，有來自共享服務中心，有來自其它業務部門，項目化運作打破了人力資源職能邊界牆，組織項目任務小組與業務部門融為一體，人力資源管理呈現的是項目式管理模式與分布式的網路結構。
包括績效考核也要發生變化了。我稱之為復合式績效。這里既有崗位績效，又有項目績效。
所有這些對我們人力資源管理傳統職能，以及人力資源管理的運行方式、組織方式都提出了全新的挑戰。總而言之，三支柱模型是順應產業互聯網時代的一個必然的人力資源職能轉型的發展方向，轉型不是一蹴而就，不可能說改造就能輕而易舉實現，我們從理念、觀念、技術、業務體系的創新上，都需要進行系統的變革。
四、人力資本價值管理的挑戰
人力資本價值優先的時代，核心問題還是要人力資本進行有效價值管理。無論時代怎麼變，還是得回歸經典的人力資源價值管理三要素：價值創造、價值評價，和價值分配。
1、人力資本分享權和決策權不斷增長
進入產業互聯網時代，人力資本成了企業價值創造的主導要素，這樣的前提下，人力資本必然要擁有兩個權利，一個是剩餘價值分配權，一個是決策話語權。
在傳統經濟條件下，貨幣資本佔主導地位，剩餘價值分配貨幣資本說了算，佔了70%、80%。進入人力資本價值時代，情況發生了變化，人力資本不甘心只分20%，想要分到50%、60%，這就面臨著到底該如何給人力資本進行定價，人力資本在整個企業價值創造之中，分配比例該如何確定。這是人力資本價值分配面臨的新問題。
人力資本成為價值創造主導要素後，就會要求更大的企業決策權、企業話語權。陌陌的創始人唐岩，公司上市前股權是39.8%，決策權也是39.8%，但是美國上市IPO以後，股權被稀釋到26.3%，但是話語權卻提高到了78%，也就是說在董事會的投票權提高到78%，這意味著什麼？人力資本比貨幣資本有更大的決策話語權。過去叫同股同權，現在是同股不同權，人力資本不僅參與企業利潤分享，同時還要比貨幣資本更大的話語權。因此，話語權的界定的對企業提出了新挑戰，尤其是在傳統企業中，貨幣資本仍然占據主導地位的前提下，如何解決人力資本定價、定權是一個全新的課題。
2、人力資本對貨幣資本的侵犯
許多企業都在引進人力資本合夥制度，人力資本有了更多的利益分享，更大的話語空間。過去是資本對勞動的剝削關系，現在我們逐步發現人力資本反過來又在侵犯貨幣資本的利益，尤其是現在很多上市公司，由於內部人控制，很多上市公司隨意侵犯中小股東的利益。過去我們研究的貨幣資本怎麼剝削人力資本，現在又要研究人力資本怎麼剝削貨幣資本。
如何實現貨幣資本與人力資本的價值平衡，是現在人力資源管理需要深層次研究的問題。過去叫資本強勢，現在是人力資本由於內部信息控制，導致人力資本侵犯貨幣資本的利益，甚至出現人力資本權利被無限放大。這也是值得關注的問題。
3、人才定價模式的探索難題
產業互聯網時代，出現了很多新概念，像人才眾籌、人才IPO、人才投行等等，因此，在人才定價模式上，面臨著大量的創新和嘗試。
4、價值管理新論
所以，當進入人力資本價值優先的時代，核心問題還是要人力資本進行有效價值管理。我認為，無論時代怎麼變，還是得回歸經典的人力資源價值管理三要素：價值創造、價值評價，和價值分配。我這里給大家分享我最近總結提煉的「價值管理六大法則」。
價值管理六大法則
誰來定義價值：不會是企業自己，而是客戶。
誰能創造價值：不僅是企業家和高管，互聯網時代人人都是價值創造者。
如何創造價值：業務模式創新與組織模式創新，激活人力資本的價值創造。
如何高效創造價值：由單打獨斗的個人英雄到共享與協同，人力資本與貨幣資本實現「共創、共治、共享」。
如何評價價值：計量化與全面認可評價。
如何分配價值：相關利益平衡與分享，分享是最好的控制。既要防止貨幣資本侵犯人力資本的利益，又要防止人力資本侵犯貨幣資本的利益，分享是一切矛盾解決的最終的鑰匙。
五、去中心化、自組織、創客化對基於能力的任職資格的挑戰
「互聯網+」以後，尤其產業互聯網以後，企業組織模式都發生了變化，新的組織模式是去中心化、自組織、創客化，因此，對基於能力的任職資格提出全新挑戰。
1、任職資格標準的挑戰：後天看明天
過去，我們在構建任職資格標準的時候，是站在昨天看明天，各種人力資源任職資格標準的設計，依據優秀績效總結最優實踐，形成任職資格體系。基於過去的成功來看明天，來為明天選拔人才。
而在產業互聯網時代，我們則需要的思維是站在後天看明天。任職資格標准需要有超前性，需要基於未來，要基於企業戰略演繹、文化演繹，不再僅僅是成功關鍵事件提煉。
2、任職資格與項目制組織的矛盾
互聯網時代，人才無法清晰描述職業發展通道。傳統的職能式組織結構中，人的職業生涯是可以非常清晰的規劃出來。但是以項目為核心的組織結構，像在小米，連職位都沒有，人人都是工程師職位，這就面臨著傳統的任職資格等級制度在互聯網時代面臨挑戰，傳統企業轉型時到底還要不要繼續堅持搞任職資格。
還比如過去的任職資格很多是基於能力發展通道，是基於崗位，但是現在人可能三分之一的時間在崗位，三分之二的時間在各個項目。今天在這個項目組，明天在那個項目組，對任職資格本身來講，如何來建立復合式人才標準的任職資格，打造新的成長鏈成了巨大難題。
過去，我們崗位對人的要求有系列標准動作。現在更多是自選動作，沒法預先沒法確定，這也是職責設計所面臨的挑戰。
3、職業發展通道與員工創客化的矛盾
互聯網時代，很多企業沒有中心，去中心化、員工創客化，員工有一個創意，公司認為好，就可以給你一個項目，做得好，可以發展一個公司，最後員工變成了老闆。這種創客模式與傳統的職業發展通道相矛盾，完全顛覆舊有的任職資格體系。
而任職資格仍然是人力資源管理的基礎工作，需要賦予新的含義，需要創新任職資格的內容，要創新任職資格的方法，以及創新在網路化、項目化組織之中，任職資格的運行基礎。
六、員工滿意度、敬業度的挑戰
新理念：基於回報的需求滿足。既要基於貢獻給回報也要多方滿足員工需求。建立共創、共治、共贏的文化，打造員工服務鏈與服務價值體驗等。
1、基於回報的需求滿足
傳統企業現在面臨很大問題，是如何提高員工滿意度與敬業度的問題。薪酬的設計是基於回報還是員工需求的滿足？這個問題看上去很簡單，但涉及到整個人力資源薪酬體系的重新構建。事實上，在理論上已經出現了爭紛。
在華為，這點是非常明確，薪酬是一種回報，不是一種需求的滿足。但在互聯網企業，是基於員工的需求滿足來開發人力資源產品服務。
因此傳統企業現在做薪酬的設計面臨兩難，是員工為企業做出貢獻才給你回報？還是先去滿足員工需求，再要求員工為企業做貢獻？不可迴避的事實是，現在很多企業人力資源完全是基於如何先去滿足員工需求，提高員工對人力資源產品服務的價值體驗。客觀來說，企業人工成本肯定是大幅往上漲。
同時也不可忽視的是，最有名的世界級企業是惠普，還有諾基亞，這些企業一味基於員工需求來構建人力資源體系，導致過渡福利化，人工成本居高不下，結果他們倒了。
所以，我現在提出的理念是，基於回報的需求滿足，既要基於貢獻給回報也要多方滿足員工需求。像建立共創、共治、共贏的文化，打造員工服務鏈與服務價值體驗等等。
2、全面認可激勵
另外一個重要舉措是，對員工全面認可激勵。對組織的價值貢獻及工作努力，及時給予特別關注、認可或獎賞，從激勵員工開發潛能、創造高績效，提升員工滿意度、敬業度。像員工只要做出有利於公司、有利於客戶價值、有利於自我成長的事，都給予肯定或獎勵，認可的內容包括：績效認可、員工發展認可、管理改進認可、文化認可、員工關愛認可、合作認可、客戶認可等等。包括利用移動互聯網隨時在手機上進行評價認可、微認可。
七、創新人才激活的挑戰
如何解決活力衰退、持續激活的問題，如何創新持續激活的人力資源機制與制度是核心關鍵。
互聯網時代，還有一個挑戰是創新人才如何持續激活的問題。資本市場造就大批富翁員工，當這些員工富裕起來，企業靠什麼去持續激勵他們？
互聯網企業強調小資、追求工作生活平衡，傳統企業強調狼性，互聯網人才跟傳統企業一結合，狼性跟小資之間如何實現有效協調？比如互聯網企業一杯咖啡實現有效溝通，傳統企業就認為咖啡、茶點是成本。
現在做企業更需要尊重人性、洞悉人性，但最終要回歸到以價值創造為本。可以強調小資，更要引入競爭淘汰機制。我認為競爭淘汰機制是持續激活企業一個永恆的人力資源管理的真理。
企業經常會稱，要讓員工幸福，要讓員工體驗價值，關鍵讓誰幸福，讓誰有體驗價值。如果這個企業讓懶人、庸人、不創造價值的人都幸福了，這個企業離死亡就不遠了。
八、人力資源效能的全面挑戰
最後一個挑戰，是互聯網時代最終還是會回歸到人力資源效能的管理，如何基於大數據優化人力資源的共享服務，如何提升人才的價值創造力和戰鬥力，如何開發人力資源效能評估體系，這都是我們現在人力資源管理面臨的全新挑戰。時間關系就不展開。

『肆』 怎麼評價eHR人力資源管理系統

eHR人力資源管理系統進駐我國已經有很多年，經過這些年的發展，eHR系統應該在這6個方面（要素）進行定義，即用化、移動化、員工核心化、社交化、多中心化、智能化。

1、即用化
所謂即用化，就是操作簡單，不用學習，人力資源工作者經過簡單的摸索即可上手操作。人力資源管理很多工作是單純操作性的，不同行業、不同企業之間有很多共性，操作可以通過摸索嘗試，根本不用專門的學習甚至培訓。
HR就希望方便，易用，不希望學習，不希望改變習慣（這是非常正常的要求）。傳統eHR軟體需要較長時間實施，打著要傳播管理理念、規范業務流程的口號，強迫HR改變原有的工作習慣和流程，甚至要認真學習軟體中的套賬設置、操作方法等，都是很落後的軟體設計思路了。

2、移動化
現在已經是移動互聯網時代，eHR系統的移動化毋庸置疑。傳統eHR廠商賣給企業的軟體號稱是一套系統，這樣會感覺產品高大上，容易賣個高價錢。移動互聯網時代，原來高大上的系統逐漸演化為小家碧玉的APP或者是綁定在某應用上的一個功能，方便、高效、簡單、易用。就像紅海科技的eHR系統通過移動端將所有員工鏈接到一起，員工走到哪裡都可以隨時隨地提出業務需求，遠程辦理各項人事業務，各級管理人員可以及時審批相關事務，真正可以大幅度提高工作效率，節省開支。

3、員工為核心
以前eHR是HR和管理人員的管理工具，既然是管理工具，那麼員工自然沒有意願來此被管理，甚至故意忽略軟體的存在。一個笨拙無趣的管理工具不會被員工喜歡。升級eHR系統的設計思路必須做出重大調整，變管理員工為服務員工，一切以員工為核心。
以員工為核心首先是實現所有人事工作員工都可以自助完成。例如，入職手續、合同簽訂、收入證明、在職證明等等相關工作（當然不限於此）。第二是讓員工愛用。只有員工愛用、員工常用、員工都用才可能是一個好產品。
以員工為核心，不是不要管理，「管理」與「員工愛用」並不矛盾，而是有機結合，就像銅錢，外圓內方一個道理。外圓就是指員工愛用，內方就指蘊含管理功能。

4、社交化
傳統eHR僅僅局限於人力資源業務，枯燥乏味，應用頻次低，很容易被人們遺忘，除了偶爾看看工資條請請假以外，沒有人再願意去登陸。eHR的移動化為企業內部社交提供了可能。現在很多企業需要溝通平台，但苦於沒有適合的產品，只能使用微信、QQ等社交工具。雖然這些社交工具具有很好的便利性，但是缺乏企業屬性，在信息保密、信息存儲、嚴肅性等諸多方面存在不足。eHR會存儲全部員工通訊錄，這是開展企業內部溝通的有利條件。
企業內部溝通，更多的是基於工作內容而開展，工作范圍不局限於部門，甚至不局限於企業內部，未來基於業務的跨組織溝通將是常態。eHR人力資源管理系統將順應組織無邊界的發展趨勢，成為無邊界組織順暢的溝通工具和平台。

5、多中心化
傳統eHR模塊設置及業務流程建設均基於組織結構，也正是固化的組織結構限制了eHR的發展思路。未來組織去中心化趨勢明顯，eHR系統必然要適應組織去中心、多中心的發展方向。
去中心是組織變化趨勢，多中心是組織某個階段的結構狀態。多中心有六種形式，第一是企業集團化發展，組織層級越來越多，每一層就至少有一個中心；第二是企業多分支機構發展，各分支機構獨立管理運作，每個分支機構就是一個中心；第三是組織內部成立項目制臨時組織，在一定時期內具有明顯組織形態，任務完成後自動消失；第四種是組織內部存在的社團組織，開展各種公益活動；第五種是組織內部存在的非正式組織，這種組織未經公司任命，靠個人影響力存在；第六種是前五種組織邊界泛化，加入了組織周邊與業務相關或不相關的人員，例如，公司的社團加入了員工的親屬，或者公司技術研發中心加入了外部專家顧問。eHR系統必須突破傳統組織結構影響，構建適應以上六種組織形式管理需要，才是符合時代發展。

6、智能化
智能化即利用企業數據、行業數據、企業員工行為數據、行業員工行為數據，自動構建出供決策參考的可行方案，大幅度提高管理和決策效率。
新型的eHR系統將在智能化方面有長足的發展，應用體驗將大幅度提升。智能化主要體現在三個方面：第一、依據同行標准或企業歷史數據，自動對組織目前人力資源管理水平進行診斷，對未來的風險進行預警，對未來業務發展進行預測。第二、人力資源管理決策更多地由系統自動實現和完成，需要由人做出決策的系統則提供可行方案做參考。第三、為員工（包括管理人員）提供的各種服務和咨詢將由虛擬人物完成，服務態度和水平將高於真人服務。

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