零距離到去中心化到分布式管理

1. 引領區塊鏈支付時代——PCK公鏈開啟全球數字支付新紀元

互聯網和移動寬頻的誕生令全球數十億人得以獲得世界各地的知識與信息、享受高保真通信,以及各種各樣成本更低、更便捷的服務。如今,只需使用一部500元的智能手機,即可在世界上幾乎每一個角落使用這些服務 。

盡管互聯檔碼網帶來了許多便利,但世界上仍有很多人游離在外:17 億成年人未接觸到金融系統,無法享受銀行帶來的傳統金融服務,盡管其中有 10 億人擁有手機,近 5 億人可以上網 。

相比之下,區塊鏈支付具備許多得天獨厚的優勢,是解決金融服務使用門檻高和信譽問題的一種潛在途徑。這些優勢包括:分布式管理,確保網路不受單一實體控制;開放訪問,允許任何能連接互聯網的人參與其中;以及安全加密裂空技術,保護資金安全無虞。

現有傳統支付渠道缺乏可擴展性,且貨幣波動性較大,這不僅讓其無法在國際支付市場上得到廣泛使用,也導致此類貨幣的交換媒介屬性表現欠佳。

正因如此，PCK國際支付公鏈在時代的契機之下誕生了。

我們相信，結合以區塊鏈為基礎的技術創新精髓（包括分布式管理、開放訪問和安全性）和可靠的合規管理與監管框架，PCK將帶來更具優勢的支付解決方案。

區塊鏈支付的出現推進了國際電子商務的發展，反之電子商務的發展需求也促使區塊鏈支付不斷地改革創新。區塊鏈支付已然成為現代金融服務業的重中之重，不僅是互聯網經濟快速發展的推動力， 而且為經濟的高速發展提供了支撐力量。PCK支付公鏈的出現，不僅彌補了銀行服務功能在此方面的空白，而且在提升金融交易效率等方面表現十分的突出，是健全金融體系、完善金融功能的有效源動力。

在PCK的生態系統中，商戶端、渠道端、結算端、賬戶端都是項目生態的共建者、維護者和認證者，四者可以共同對第三方支付領域進行服務，從而建立顛覆性的第三方支付生態。

PCK支付公鏈認為支付行為本身具有一定的價值， 因此我們希望將現代化管理組織理論應用到區塊鏈礦工經濟中，通過合理的激勵和懲罰機制(通證共識)，使支付生態的各個共建者自發形肆蠢瞎成一個高效的去中心化組織，PCK的發放來激勵整個生態中的服務積累和流轉，建立一個龐大的支付服務生態。

同時，PCK更是創新型的第三方移動支付的區塊鏈模式解決方案，PCK能同時滿足安全性、實時性、高並發性、去中心化的即時支付需求，並為小額支付和微支付場景配置了充分優化的解決方案。

PCK支付公鏈所具備的合規性和安全性將令開發者、商家和消費者三方受益。我們相信，攜手金融機構以及各個行業的專家進行技術創新，是確保為這一新體系建立可持續、安全和可信賴支撐框架的唯一途徑。這一舉措能夠實現巨大的飛躍，讓我們朝著更低成本、更低門檻和聯系更緊密的PCK支付公鏈全球化數字金融系統邁進！

引領區塊鏈支付時代——PCK公鏈將開啟全球數字支付新紀元！

2. 「蜂巢思維」，區塊鏈時代的第一性原理

人造世界就像天然世界一樣，很快就會具有自治力、適應力以及創造力，也隨之失去我們的控制。但在我看來，這卻是個最美妙的結局。

——《失控》

"蜂巢思維"出自凱文·凱利的《失控》（1994），簡單的說「蜂巢思維」就是「群體思維」。蜜蜂的群體結構，在蜂巢之中每個個體各有分工，自發維系整個蜂巢，蜂巢就像是一個整體，匯集了每個個體的思維。凱文·凱利用蜂巢思維比喻人類的協作帶來的群體的智慧。

1.蜂群的「蜂巢思維」

「蜂群的靈魂」在哪裡？早在1901年，比利時作家莫利斯·梅特林克發出了這樣的疑問：它由誰統治，由誰發布命令，由誰預見未來……？

現在我們已經能確定統治者不是蜂後。當蜂群從蜂巢前面狹小的出口湧出時，蜂後只能跟著。蜂後的女兒負責選擇蜂群應該何時何地安頓下來。五、六隻無名工蜂在前方偵察，核查可能安置蜂巢的樹洞和牆洞。他們回來後，用約定的舞蹈向休息的蜂群報告。在報告中，偵察員的舞蹈越誇張，說明她主張使用的地點越好。接著，一些頭目們根據舞蹈的強烈程度核查幾個備選地點，並以加入偵察員旋轉舞蹈的方式表示同意。這就引導更多跟風者前往占上風的候選地點視察，回來之後再加入看法一致的偵察員的喧鬧舞蹈，表達自己的選擇。

除去偵察員外，極少有蜜蜂會去探查多個地點。蜜蜂看到一條信息：「去那兒，那是個好地方。」它們去看過之後回來舞蹈說，「是的，真是個好地方。」通過這種重復強調，所屬意的地點吸引了更多的探訪者，由此又有更多的探訪者加入進來。按照收益遞增的法則，得票越多，反對越少。漸漸地，以滾雪球的方式形成一個大的群舞，成為舞曲終章的主宰。最大的蜂群獲勝。

這是一個白痴有、白痴享、白痴治的選舉大廳，其產生的效果卻極為驚人。這是民主制度的真髓，是徹底的分布式管理。曲終幕閉，按照民眾的選擇，蜂群挾帶者蜂後和雷鳴般的嗡嗡聲，向著通過群選確定的目標前進。這是一個由兩萬個群氓合並成的整體，它和比特幣的方式有異曲同工之妙。

2.螞蟻的「蜂巢思維」

從一個定居點搬到另一個定居點的蟻群，會展示出涌現控制下的「卡夫卡式噩夢」效應。你會看到，當一群螞蟻用嘴拖著卵、幼蟲和蛹拔營西去的時候，另一群熱枕的工蟻卻在以同樣的速度拖著那些家當掉頭東行。而與此同時，還有一些螞蟻，也許是意識到了信號的混亂和沖突，正空著手一會兒向東一會兒向西的亂跑。簡直是典型的辦公室場面。

不過，盡管如此，整個蟻群還是成功地轉移了。在沒有上級作出任何明確決策的情況下，蟻群選定一個新的地點，發出信號讓工蟻開始建巢，然後就開始進行自我管理。

3.鳥群的「蜂巢思維」

一個鳥群並不是一隻碩大的鳥。科學報道記者詹姆斯·格雷克寫道：「單只鳥或一條魚的運動，無論怎樣流暢，都不能帶給我們像玉米地上空滿天打旋的燕八哥或百萬鯫魚魚貫而行的密集隊列所帶來的震撼。（鳥群疾轉逃離掠食者的）高速電影顯示出，轉向的動作以波狀感測的方式，以大約七十分之一秒的速度從一隻鳥傳到另一隻鳥。比單只鳥的反應要快得多。」鳥群遠非鳥的簡單聚合。

4.演算法生成的群體智慧

在《蝙蝠俠歸來》中有一個場景，一大群黑色大蝙蝠一窩蜂地穿越水淹的隧道湧向紐約市中心。這些蝙蝠是由電腦製作的。動畫繪制者先製作一隻蝙蝠，並賦予它一定的空間以使之能自動地扇動翅膀；然後再復制出幾十個蝙蝠，直至成群。之後，讓每隻蝙蝠獨自在屏幕上四處飛動，但要 遵循演算法中植入的幾條簡單規則：不要撞上其他的蝙蝠，跟上自己旁邊的蝙蝠，離隊不要太遠。 當這些「演算法蝙蝠」在屏幕上運行起來時，就如同真的蝙蝠一樣成群結隊而行了。

5.涌現——看不見的手

「蜂巢思維」的神奇在於，沒有一隻蜜蜂在控制它，但是有一隻看不見的手，一隻從大量愚鈍的成員中涌現出來的手，控制著整個群體。它的神奇還在於，量變引起質變。要想從單個蟲子的機體過度到集群機體，只需要增加蟲子的數量，使大量的蟲子聚集在一起，使它們能夠相互交流。等到某一階段，當復雜度達到某一程度時，「集群」就會從「蟲子」中涌現出來。

螞蟻研究的先驅者惠勒認為，集群所形成的超級有機體，是從大量聚集的普通昆蟲有機體中「涌現」出來的。他指出，這種涌現是一種科學，一種技術的、理性的解釋，而不是什麼神秘主義或煉金術。

涌現是一種非常普通的自然現象。涌現這個概念表現的是一種不同類型的因果關系。在這里，2+2不等於4，甚至不可能意外地等於5。在涌現的邏輯里，2+2=蘋果。當聆聽巴赫時，充溢我們身心的所有「巴赫的氣息」，就是一副富有詩意的圖景，恰如其分地展現出富有含義的模式是如何從音符以及其他信息中涌現出來的。

要想洞悉一個系統所蘊藏的涌現結構，最快捷、最直接也是唯一可靠的方法就是運行它。就此而言，有什麼潛藏在人類個體中沒有涌現出來，除非所有的人都通過人際交流或政治管理聯系起來？在這種類似於蜂巢的仿生超級思維中，一定醞釀著某種最出人意料的東西。這里有一個關於活系統的普遍規律： 低層級的存在無法推斷出高層級的復雜性。

計算機科學家越來越意識到，蜂巢思維和分布式問題是一體的，它們都是從一大堆相互連接的部件中涌現出來的模式。

6.從量變到質變

事物的涌現大都依賴於一定數量的個體，一個群體，一個集體，一個團伙，或是更多。滿滿一槽的水，當你拔去水槽的塞子，水就會開始攪動，形成渦流。渦流發展成為漩渦，像有生命一般成長。不一會兒，漩渦從水面擴展到槽底，帶動了整個水槽里的水。不停變化的水分子瀑布在龍卷中旋轉，時刻改變著漩渦的形狀。

不管我們在何時拔掉塞子，漩渦都會無一例外地出現。漩渦是一種涌現的事物——如同群一樣，它的能量及結構蘊涵於群體而非單個水分子的能量和特性之中。一如所有涌現的事物，漩渦的特性來源於大量共存的其他個體，一滴水並不足以顯現出漩渦，而一把沙子也不足以引發沙丘的崩塌。

數量能帶來本質性的差異。一粒沙子不能引起沙丘的崩塌，但是一旦堆積了足夠多的沙子，就會出現沙丘，進而也就能引發一場沙崩。一些物理屬性，如溫度，也取決於分子的集體行為。當連接度高且成員數目大時，就產生了群體行為的動態特性——量變引起質變。

7.區塊鏈：二十一世紀的圖標

原子是20世紀科學的圖標。原子象徵著簡單所代表的質朴力量，代表著牛頓的機械論世界觀，不管是科學還是管理，都遵從於自上而下的層級結構。一個帶有禪意的思想：原子是過去，下個世紀的科學象徵是充滿活力的網路。

網路的圖標是沒有中心的——它是一大群彼此相連的小圓點，是由一堆彼此指向、相互糾纏的箭頭織成的網。達爾文在其巨著《物種起源》中論述了物種如何從個體中涌現而出。這些個體的自身利益彼此沖突，卻又相互關聯。當他試圖尋找一幅插圖做此書的結尾時，他選擇了纏結的網。

網路是唯一有能力無偏見地發展或無引導地學習的組織形式。所有其他的拓撲結構都會限制可能發生的事物。群的拓撲結構多種多樣，但是唯有龐大的網狀結構才能包容形態的真正多樣性。

網路是群體的象徵，由此產生的群組織——分布式系統——將自我散布在整個網路，以致於沒有哪一部分能說，「我就是我」。無數的個體思維聚在一起，形成了無可逆轉的社會性。它所表達的既包含了計算機的邏輯，又包含了大自然的邏輯，進而展現出一種超越理解能力的力量。暗藏在網路之中的是神秘的看不見的手——一種沒有權威存在的控制。 原子代表的是簡潔明了，而網路傳送的是由復雜性而生的凌亂之力。

1962年，第一篇有影響力的論文《分布式通信網路》宣告網路的誕生，之後的幾十年，網路得到巨大發展，發展成為有圍牆花園的互聯網。人們發現圍牆花園並不是堡壘，反而更像是監獄。

區塊鏈在這個時候應運而生，比特幣在2008年金融危機之後首次打破圍牆，創造了一個新的天地。經過近十年的發展，它已迅速發展成為一個3342億美元的新興行業。區塊鏈基於P2P網路，融入密碼學、概率論、計算機科學、行為經濟學、社會學等多門學科，依賴群體智慧和涌現模式，組成了一個分布式、去中心化、協作及可適應性的網路。區塊鏈將掀起一場革命，在這里，蜂巢似的群體是主角。

8.達爾文時代的數學原理

達爾文的自然選擇說中最不能讓人接受的部分就是它的必然性。自然選擇的條件非常特殊，但這些條件一旦滿足，自然選擇就會無可避免地發生！自然選擇也許不該被稱為生物學定律。它發生的原因不是生物學，而是概率論。

進化不是一個生物過程，它整合了技術、數學、信息和生物學的過程，幾乎可以說，進化是一條物理法則，適用於所有的群體，不管它們有沒有基因。

我相信存在一種生命的數學。自然選擇也許就是這種數學中的加法。要想充分解釋生命的起源、復雜性的趨勢以及智能的產生，不僅僅需要加法，還需要一門豐富的數學，由各種互為基礎的復雜函數所組成。它需要更為深入的進化。 單憑自然選擇是遠遠不夠的。要想大有作為，就必須融入更富創造力和生產力的過程。除去自然選擇，它必須有更多的手段。

一如乘法是某種連加運算，但從這種快捷運算中涌現出了全新的力量，如果我們只把乘法看成是加法的重復，就永遠也不可能掌握這種力量。 只滿足於加法，你就永遠得不到E=mc²。

任何事物聚集成群都會與原來有所不同：聚合體越多，由一個聚合體觸發另一個聚合體這樣的相互作用就越有可能會呈指數級增長。在某個點上，不斷增加的多樣性和聚合體數量就會達到一個臨界值，從而使系統中一定數量的聚合體瞬間形成一個自發的環，一個自生成、自支持、自轉化的化學網路。

區塊鏈就是這樣的網路，聚合自組織的蜂巢，從多個維度上進行自然選擇，在不同的尺度上，以不同的節律，用不同的風格運行著。這種多元化的深度進化，猶如智能，是從某種動態群落中涌現出來的。這種最具適應性的系統是如此不羈，以至於與失控之間僅一線之隔。進化的系統會自己找到這個平衡點。

引述阿博切那個怪人的話，他說：「我更關心那些空白的地方，那些能想像得到卻實現不了的形態。」在區塊鏈的網路里，未來已來！

3. 企業管理中如何才能做到簡約高效

小米和騰訊：組織扁平化、管理極簡化

在短短的幾年之內，小米能夠進入全球手機產量前三名，我認為主要得益於他們對於互聯網時代特徵的把握，以及在此之下的一系列創新實踐。在管理方面，雷軍和他的團隊也有很多顛覆性的理念和實踐。

比如，過去一直講，企業不一定要找最聰明的人，而是找最合適的人，但小米就顛覆了這一招人理念。小米強調，要把產品做到極致、要超越客戶需求，必須要找來超一流的人才。雷軍認為，人力資源管理不在於管理，而是應該把80%的時間和精力用在找人上。雷軍自己有一半的時間都用在招人上了。小米團隊的核心人才幾乎都來自於谷歌、微軟、金山、摩托羅拉等行業內的優秀企業。要找到超一流的人才，就不能靠企業自己培養，而是要不惜代價去市場上挖。這與傳統的強調企業要自己培養人才又有所不同。

小米的這種理念不一定對，但不管怎樣它滿足了一個公司在高速成長期最需要的優秀人才，而且，不惜代價找來行業內最聰明的人才，也把別的公司的先進經驗都帶了過來。

另外，就是組織扁平化和管理簡化。小米認為，互聯網時代要貼近客戶、走進客戶的心裡，企業就必須縮短跟消費者之間的距離，跟消費者融合到一起。如此才能把消費者變為小米的“員工”，讓消費者參與小米的產品設計研發，傳播和推動小米產品。而要實現這些，組織就要盡量扁平、簡約。

小米的組織完全是扁平化的。七個合夥人各管一攤，組織架構基本上就是三級：核心創始人—部門領導—員工，任何決策都是“一竿子插到底”式的執行，能有效保障效率。為了避免團隊臃腫，團隊一旦達到一定的規模就必須拆分開，變成項目制的獨立團隊。

小米的做法反映出互聯網時代組織架構設計的一個很重要的理念：簡約、速度、極致。

管理要簡單，要少製造管理行為，才能把事情做到極致才能快。在小米，除了七個創始人有職位，其他人全部沒有職位，都是工程師。因為沒有層級、沒有職位外，大家也都不用去考慮怎麼樣才能得到晉升這樣的“雜事”，可以專注於為客戶提供產品和服務。雷軍說，小米從來沒有打卡制度，沒有考核制度，就是強調員工自我驅動，強調要把別人的事當自己的事，強調責任感。大家是在產品信仰下、在責任感驅使下去做事，而不是靠管理產生效率。

從這一點上來講，小米內部完全是激活的，一切圍繞市場、圍繞客戶價值，大家進行自動協同，然後承擔各自的任務和責任。

靠價值觀凝聚人、牽引人，一切圍繞客戶價值，組織扁平化、管理簡單化，這是從小米的實踐中看到的互聯網時代管理的創新。

騰訊這幾年也一直在做組織變革，變革的方向基本也是組織扁平化。騰訊提出，企業大了以後最大的問題是消除內部的敵人，要破除大企業病，保持小企業的靈活性和創新精神。所以，2012年開始，騰訊就在進行組織結構調整，不再以業務模塊為中心或者以合夥人為中心，而是強調必須以客戶為中心建立事業體。

現在，騰訊已形成了七大事業群，包括網路媒體事業群、社交網路事業群、互動娛樂事業群、技術工程事業群等。各個事業群圍繞客戶來整合各種資源，真正建立以客戶為導向的事業體。事業群裡面也不再搞金字塔式的管理，而是基於客戶群體形成大項目里套小項目的項目合作制，一個事業群裡面有無數個項目組在合作。

騰訊的這種組織變革其實是希望抓住互聯網聚焦、快速、靈活的優勢，在事業群裡面充分發揮民營小公司的靈活性和創新精神。

華為：縮小經營單位，打“班長的戰爭”

華為最近一兩年在組織變革方面做得比較多。任正非提出，“簡化組織管理，讓組織更輕更靈活，是我們未來組織的奮斗目標”。華為將從中央集權變成小單位作戰，“通過現代化的小單位作戰部隊，在前方去發現戰略機會，再迅速向後方請求強大火力，用現代化手段實施精準打擊”，這就是“班長的戰爭”。

為實現這種改革，華為開始建立子公司董事會。過去華為一直是中央集權，因為企業的資源不夠，所以得把所有的資源集聚在一起形成強大火力去沖鋒。現在，品牌資源、資金資源、客戶資源都有了，這時候就需要變陣，要把企業的一些重大經營決策下放到子公司董事會。

子公司董事會有一項重要的職責，就是代表資本方實現對經營者的監督。在強調“班長的戰爭”的同時，任正非提出，“我們既要及時放權，把指揮權交給一線，又要防止一線的人亂打仗，所以監控機制要跟上”。

華為提出，要縮小作戰單元，讓前方聽得見炮火的人指揮戰爭，提升一線的綜合作戰能力，五年以內逐步實現“讓前方來呼喚炮火”。要縮減組織層次、縮小組織規模，部門要進行功能整合和合並，總部要變成資源配置和支援的平台，以便於能快速響應前方的呼喚。

縮小經營單位，小單位作戰，打“班長的戰爭”，是華為組織變革的一個趨勢。我認為也是未來組織變革的一個趨勢，因為在互聯網時代，要快速捕捉機會、響應市場，組織就必須得精簡、簡約，要使得每個人都成為價值創造者、每個人都能有價值地工作。

阿里巴巴：人力資本合夥人制度

除了組織和管理變革外，在互聯網時代還有一個重大的變化是利益分享機制的變化，從人力資源走向人力資本。小米是利益透明分享，海爾提出超值分享，華為要實行獲取分享制，總之企業的利益分享機制正在發生變化。

未來，可能會是知識僱傭資本，一個人少量控股甚至不控股就可以實現對這個企業的有效控制，稱之為人力資本合夥人制度。這方面，阿里巴巴比較有代表性。

阿里巴巴的股權結構是：日本軟銀集團孫正義佔34.4%的股份，雅虎佔22.5%，馬雲只佔到8.9%，蔡崇信佔3.6%，陸兆禧等高管和其他社會資本(包括員工持股)共佔30.6%。雅虎的股份也可能屬於孫正義的，因此孫正義才是真正阿里巴巴的大股東。如果從股權來講，阿里巴巴應該算是個日本企業，但馬雲和他的創業合夥人實際掌控著企業的日常經營決策。

阿里巴巴在美國上市，就是因為美國承認人力資本合夥人制。人力資本合夥人制最大的特點是同股不同權。資本方不參與經營企業管理，企業的經營權、管理權還是由企業創始人和職業經理人來進行。這就是為什麼馬雲只佔8.9%的股份，但可以有效控制這個企業的原因。

阿里巴巴的人力資本合夥人主要來自兩方面：馬雲自己培養的合夥人和空降的技術人才。就財富來講，馬雲雖然只有8.9%的股份，但市值130多億美元。阿里巴巴上市後，杭州一下子多了成百上千位千萬級、億萬級富翁。

這反映出一個趨勢：在互聯網時代，人們不一定要通過控股，通過知識、能力和人力資源的付出，把企業做大、把企業價值做大，同樣可以獲得極大的財富和價值。

所以，我認為未來將進入人力資本價值管理時代。它有三個特點。第一，人力資源成為企業價值創造主導要素;第二，人力資源不僅要獲得工資待遇，還要參與企業的利益分享;第三，人力資本不僅要參與企業利益分享，而且要參與企業的經營管理。

海爾：自主經營體和員工創客化

張瑞敏近幾年來一直在研究海爾作為一個傳統工業企業在互聯網時代如何實現轉型。張瑞敏最早提出“時代組織”的概念。他認為，海爾要實現轉型升級就必須砸碎舊組織，要用互聯網思維來做產品和服務，用互聯網思維做管理。

2013年，海爾提倡進行企業平台化、員工創客化、用戶個性化的“三化”改革。企業平台化就是總部不再是管控機構，而是一個平台化的資源配置與專業服務組織。並且提出管理無邊界、去中心化，後端要實現模塊化、專業化，前端強調個性化、創客化。

近兩年海爾的一系列創新舉措大致如下。

第一，平台化企業與分布式管理。海爾企業總部在向著資源運籌與人才整合的平台轉型。企業不再強調集中式的中央管控，而是通過分權、授權體系，把權力下放到最了解市場和客戶的地方去。

第二，人單合一自主經營體。以用戶為中心的人單合一模式在海爾已經推行好幾年了，並且在不斷完善中。所謂人單合一雙贏模式，就是運用會計核算體系去核算每個員工為公司所創造的'價值，依據員工所創造的價值來進行企業價值的分享。這種模式使海爾內部形成了無數個小小的自主經營體，員工自我經營、自我驅動。

第三，員工創客化。海爾內部設立了專門的創業基金，並與專業投資公司合作，支持員工進行內部創業。員工只要有好主意、好點子，公司就可以給資金鼓勵他組建隊伍去創業，而且員工可持股。

海爾認為，在互聯網時代，要充分發掘和發揮員工的創造力。小人物也可以創造大價值，只要給資源、給政策、給支持，普通員工或許就能做成功一個項目或者一個企業。這種做法延續下去，將來海爾有可能變成一個創業集合體，一個企業平台。值得注意的是，現在海爾有很多新型的公司就都是員工創業的成果。

第四，倒逼理論與去中心化領導。所謂“倒逼”，就是讓消費者去成為變革的“信號彈”，讓消費者倒逼員工轉變觀念、提升素質。而“去中心化”，就是企業不再強調“以某某某為核心”，員工只是任務執行者，現在是強調“人人都是CEO”，人人都成為自主經營體，員工也可以去做CEO做的事情。管理者則要從發號施令者轉變為資源的提供者和員工的服務者。

第五，利益共同體與超值分享。海爾提出，企業與員工是利益共同體，共創價值，共享利益。員工只要超越了應為公司創造的價值，就可以分享超值的利益。

【觀點】

人力資本將優先發展

從以上幾個案例來看，在互聯網時代，企業在組織變革和人力資源管理上總體表現出兩個大的發展趨勢。

組織變革方面。大組織做小、劃小經營核算單位;管理去中心化，激發活力，從中央集權變成小作戰單位，這是一個發展趨勢。不管是海爾的自主經營體，還是華為的“班長的戰爭”，都是在把大企業做小，激發經營活力，提高各個經營體的自主經營能力。相應地，組織管理出現去中心化，以激發組織活力。

把企業的價值創造活力作為組織變革的目標，這就需要改變整個組織結構和組織模式。組織將越來越扁平化、管理層級越來越少，組織變得更簡約。同時，該集中的集中，實現總部平台化、集約化，以此提高總部對市場一線的支持服務能力;而一線則是要提高綜合作戰能力，對市場和客戶作出快速反應。這是未來組織變革的趨勢。

在人力資源管理方面，也出現了這么幾個特點。

一是員工和客戶的界限日漸模糊化，員工是客戶，客戶是員工。客戶會成為企業的品牌推廣者、產品服務設計者、生產參與者。同時，員工也是企業的客戶，要用服務客戶的思維管理員工。

二是價值創造將可衡量，通過價值衡量激發價值創造能力。與組織劃小經營單位相對應，價值創造的核算也會落實到每個人。用會計核算體系去核算組織中每個人所創造的價值，從而進行人力資源價值管理，即真正通過一種機制設計、制度設計去提升每個人的價值創造能力。目標就是讓每個人成為價值創造者、讓每個人有價值的工作。這是兩個核心目標。也可以說，互聯網時代企業人力資源管理的核心就是通過價值管理激發活力、激發價值創造能力。

三是建立人力資本合夥人制度和全面認可激勵制度。人力資本合夥人制度就是強調人力資本要優先投資、人力資本參與利益分享、人力資本要參與企業的經營決策。對普通員工，現在提出要進行全面認可激勵，員工只要是為企業做出貢獻、符合企業價值的所有行為，企業都給予認可、給予評價、給予激勵。讓評價無時不在，讓評價無處不在，使得評價體系變得透明，使價值分配有客觀依據。

要激發所有員工的創新創業精神。海爾的自主經營體和員工創客化就是一種嘗試，員工的一個點子、一個創意、一項能力，在企業的扶持下，就可能會變成一個產品，再從產品變成一個公司，企業內部就激發了創新創業的活力，企業也就有了永不枯竭的持續創新動力源泉。

人力資源的價值開始成為企業業務推進主要的動力來源，知識真正在僱傭資本，人力資本在優先發展，這些是互聯網時代對戰略、組織和人力資源所提出的要求，也是未來的發展趨勢。

4. 區塊鏈的特點有哪些

區塊鏈的技術特點主要有五個，分別是：去中心化、信息不可篡改、公開透明、集體維護性、可靠資料庫。可以在很多幾方面，舉個例子來講吧，比如租房中介，以前中介掌握著房源的信息、也掌握著租客的信息，而且有些黑心中介還會隨意更改信息，就為了能中間賺取更多的中介費。而如果搭建一條區塊鏈應用在租房領域，那麼房源的信息由房東填寫，租客的信息由租客填寫，注意，信息一旦填寫就不可以被二次更改了。那麼這就相當於把中介這個中心去除了。當然，我們只是簡單的講，其實部署這樣一條區塊鏈也是非常復雜的。

5. 都在說「去中心化」，到底什麼是「去中心化」你知道嗎

自互聯網時代起，圍繞「中心化」和「去中心化」的爭論就從未停止，如今元宇宙時代區塊鏈技術崛起，倒是給這個爭論帶來了新的解讀。

·「中心化」與「去中心化」

要講解「去中心化」，首先就得提到它的對立面——「中心化」。

什麼是「中心化」？

「中心化」的意思是依靠中心來決定節點，節點依賴於中心，離開中心節點將不能順利運行。

舉個簡單的例子，我們現在常用的購物APP就是一個「中心化」的平台，我們在其中的購物、交易等活動都是依賴於購物平台的。平台可以獲取消費者與商家的所有數據，並且可以在過程中做出某些決定，擁有一定的權利去影響這個過程，例如商品推送等，是整個購物環節的中心。

因為中心對於數據的掌控，所以受眾對於「去中心化」的願望就更為迫切。所謂的「去中心化」也就是將中心去掉，將原本屬於中心的權力進行分散，實現用戶之間的點對點交流。

什麼是「去中心化」？

「去中心化」是互聯網發展過程中形成的社會關系形態和內容產生形態，是相對於「「中心化」」而言的新型網路內容生產過程。

相較於早期的互聯網時代，「去中心化」指的是將權力和運營從公司或是政府等機構轉移到用戶手中，內容不再是由專業網站或特定人群所產生，而是由全體網民共同參與、權級平等的共同創造的結果。任何人都可以在網路上表達自己的觀點或創造內容，共同生產信息。

簡單來說就是：在「去中心化」的世界裡，每一個人都會是一個節點，任何人也都有可能成為一個中心。任何中心都不會是永久性的，而是階段性的，任何中心對節點都不具備強制性。

·如何區分「中心化」與「去中心化」？

從詞彙解釋上看，兩者的差別其實十分明顯。

舉個簡單的例子，「去中心化」就好像是參加一場同學聚會，每一個人在活動中都是平等的，可以自由選擇去留，任何一個人的離開都不會影響這次聚會活動。

而「中心化」就好像是參加一場音樂節，在活動中都會跟隨歌手的節奏走，活動中一旦歌手離場，那麼音樂節也會隨之停止。

·「去中心化」的優點

1.降低風險

相較於「中心化」將所有數據集中存儲在一個中心節點上，「去中心化」能夠更好地規避來自外界對於網路數據的侵害，例如黑客入侵網路，「中心化」節點中黑客只需對中心節點進行攻擊便足以摧毀整個網路，但是「去中心化」則因為多個中心階段進行維護，所以黑客對其中一個節點進行攻擊是不會造成多大影響的。

2.分散中心的權力，避免數據壟斷

「去中心化」能夠分散「中心化」公司的權力，避免數據壟斷的出現，讓用戶的信息隱私得到保障，無第三方的介入，也避免了信息的泄露。

3.節約資源

由於「去中心化」的處理形式更加簡潔，因此在大量數據交易同時進行時，會更加節省資源。

4.自主高效性

由於「去中心化」採用區塊鏈技術，實現點對點的交易，確保了高效率、大規模的信息交互。

·理解誤區

「去中心化」不等於沒有中心，而是中心多元化，任何人都可以成為中心，且不會是永久性的。

·結語

「去中心化」作為區塊鏈的典型特徵，使得區塊鏈的運行不依靠中心的處理節點，實現了數據的分布式存儲、記錄與更新。在現在這個元宇宙高調發展的時代，「去中心化」的魅力必然會更加突出。

6. 區塊鏈有什麼優點

區塊鏈的優點主要表現在以下幾點：
1、去中心化
由於使用分布式核算和存儲，不存在中心化的硬體或管理機構，任意節點的權利和義務都是均等的，系統中的數據塊由整個系統中具有維護功能的節點來共同維護。
2、開放性
系統是開放的，除了交易各方的私有信息被加密外，區塊鏈的數據對所有人公開，任何人都可以通過公開的介面查詢區塊鏈數據和開發相關應用，因此整個系統信息高度透明。
3、自治性
區塊鏈採用基於協商一致的規范和協議(比如一套公開透明的演算法)使得整個系統中的所有節點能夠在去信任的環境自由安全的交換數據，使得對「人」的信任改成了對機器的信任，任何人為的干預不起作用。
4、信息不可篡改
一旦信息經過驗證並添加至區塊鏈，就會永久的存儲起來，除非能夠同時控制住系統中超過51%的節點，否則單個節點上對資料庫的修改是無效的，因此區塊鏈的數據穩定性和可靠性極高。
5、匿名性
由於節點之間的交換遵循固定的演算法，其數據交互是無需信任的(區塊鏈中的程序規則會自行判斷活動是否有效)，因此交易對手無須通過公開身份的方式讓對方自己產生信任，對信用的累積非常有幫助。

如上，現在區塊鏈應用的地方非常多，已經應用到各個領域，比如處於社交銀行的GSN,GSN將區塊鏈技術運用到金融當中可以有效地降低金融風險，因為參與的市場主體由於區塊鏈技術的運用其信用管理水平均會得到提升，另一方面也利於整個社會信用體的建設與完善。
 
其次，GSN可以將傳統的信用管理基於經驗、制度設計轉向重技術手段支持的區塊鏈管理模式，通過引進GSN這個先進的信息管理技術，有利於提升信用管理的科技含量，提升了管理的精準性、嚴密性。
 
最後，GSN可以有效地降低當前的社會信用成本高、打通信用信息之間的信息孤島、有效地防範社會信用信息失密、泄密或篡改等行徑。區塊鏈在構建全社會信用信任體系、推進數字普惠徵信方面有著更加廣泛的應用場景。

7. 管理的中心化與去中心化

我們知道，社群運營必須要有人做管理，而且管理一定是能產生管理層級的。也就是說，社群是圍繞- 個中心來運轉的，是需要中心化管理的。那麼，去中心化管理又是怎麼一回事呢?

去中心化是指社群傳播的內容、信息不再是由專人或特定人群產生，而是全體成員共同參與、共同創造的結果。其次，在去中心化管理模式中，社群是放射線結構的，社群圍繞靈魂人物聚集，然後每個節點又可以自由連接不同資源，安排自己的活動。社群通過靈魂人物的言行去影響整個社群的文化和價值觀，而不是直接管理。

其實，去中心化管理是中心化管理的延伸，並沒有誰更好的問題，也不是非此即彼。社群要做大，就必須允許去中心化的節點承擔更多的責任獨自去管理。在一個大社群中，對核心成員採取中心化管理，對外圍成員採取去中心化管理，保持中心化管理的成員對外圍群的影響力，適當平衡兩者之間的比例，是做大社群的關鍵。

那麼，社群運背該如何運用這兩種管理模式呢?

例如，羅輯思維以「有種、有趣、有料」為口號，微信公眾訂聞號「羅輯思維」語音，每天早上六點率左右發出，365天全年無體:視頻節目每期50分鍾，每周五在優酷網播出，全年48期。試想，如果沒有羅胖這個核心人物，社群就不可能長久地火下去。這可以說是社群中心化管理最好的體現。再來看一個以去中心化管理為主的社群。BM社群在各個城市設有交流營、讀書筆記PPT營、繪畫營、碼字營，這些社群都有獨立的群負責人按自已的群特點去組織運營。總群負責人只是把各個分群組長們聚在一起，分享好的經驗，提供可以共享的資源，提出運營建議，但每個群的決策權完全在組長身上。

由此可見，這兩種模式都能夠在社群中應用成功，只不過中心化模式有個偏強勢的群中心人物駕馭與規范，對群有很大的影響力;而去中心化模式的中心人物偏弱勢或者乾脆就沒有，但是一-定有一個非常主動的連接者和溝通者。比如，BM社群的核心人物陳慧敏通過自己積極地溝通和交流，與不同社群的核心人物保持了緊密溝通，形成了大家都認可的群文化。

因此，無論是羅輯思維還是BM社群，都存在負責人和群規則，只是這兩者的中心化程度不同。在社群資源不足、管理者能力有限的時候，可以採取中心化和去中心化3 : 7的比例，讓更多優秀的人才加入社群，管理者只是扮演連接者的角色。

在社群規模日漸成熟、管理者能夠根據自身能力帶動其他人的時候，可以採取中心化和去中心化7 : 3的比例，讓資源得到更好的分配、優化、利用。因為當社群規模變大後，繼續採用去中心化的管理模式，會出現所有人有事都找連接者，而連接者到處救火式響應，溝通效率反而會變低。