學華為ltc變革精髓

『壹』 華為的戰略變革歷程

你的戰略變革是一個漫長的歷程，他們從藉助外在的資源變成自主研發，自主創新

『貳』 為什麼那麼多的公司想學習華為的企業文化，卻最終都失敗了

華為的企業文化非常簡單，簡單的用一句話總結概括就可以了，你為企業打工，企業給你工資就這么簡單。而很多企業想學華為的文化學了半天連皮毛都沒有學到，往往有兩點原因，第一員工不願意為企業做貢獻，第二企業不願意給員工高薪水。

折騰來折騰去，就彷彿一個圈一樣，怎麼也沒有辦法讓自己的公司文化變成華為的企業文化。其實想想也可以理解，畢竟像華為這樣的企業不說獨一無二吧，可以相差不多，哪是那麼容易就能模仿來的。

『叄』 如何理解華為的LTC流程

首先，我的理解，Lead to Cash是根據銷售周期（從客戶有意向，或者說銷售線索開始，到收到用戶的付款為止），將整個組織的原有系統和分流程，整合/調整為端到端的流程，以便能更好的滿足用戶日益復雜的需求，交付，提高整個組織的運作效率（efficiency）和更快的市場反應（Effective），提升端到端的交付能力。在LTC的主流程下面，還有流程組，流程，子流程。

具體到華為，我不了解，沒有發言權。在設備供應商，E/ALU/N/ZTE都已經開始LTC的流程重構。

我覺得之所以在Tier 1的設備供應商開始，是符合了整個通信設備行業的大的趨勢，
1. 產品線日趨復雜的同時，產品線之間的邊界開始變得模糊，
2. 市場份額越來越向大的供應商集中，同時，這些大的供應商開始往服務，集成，solution provider發展；這兩個也互為因果；
3. 通信設備製造商，開始很頻繁的剝離，收購，業務整合，對整個管理帶來了很大的挑戰；
4. 設備製造業整體利潤率逐步走低
5. 各主流廠商之間技術的差距越來越小，競爭越來越多的體現在整體能力上，比如反應速度，比如交付的速度和質量，比如支持能力上；

『肆』 華為如何實施變革

咨詢記錄 · 回答於2021-11-19

『伍』 華為變革成功的啟示

按照P·F·德魯克的理論，企業的業務單位應盡可能按照利潤中心定位和運作。那麼在產品線以及市場的區域銷售組織對利潤的責權不對等的情況下，怎麼運作利潤中心呢？這就成為華為組織機制設計上一個非常大的問題。華為的做法是，把市場體系按照區域這個主維度來劃分銷售組織，將區域銷售組織定位成利潤中心，按照利潤中心來核算、來考核、來激勵；把研發體系按照產品來劃分產品開發組織，將產品線定位成利潤中心，也是按照利潤中心的方式來核算、來考核、來激勵。通過連帶責任，主要是銷售毛利率、銷售收入和經營活動凈現金流，建立起著兩大利潤中心體系經營單位的利潤責任。銷售組織分產品的收入、利潤和經營活動凈現金流，同時也是產品體系分產品線的收入、利潤和經營活動凈現金流；產品線降低成本、快速向市場推出優質、滿足客戶需求的有競爭力的產品，由此帶來的利潤、收入和現金流增長，同時也是對積極銷售其產品的區域銷售組織的績效的貢獻。這種連帶的利潤中心責任體系，並沒有出現西方管理控制理論斷言的責任不清和推卸責任問題，反而促進了兩大利潤中心體系的合作和共同將收入、利潤和現金流做大。

『陸』 ltc流程是什麼

LTC 是華為的主流程，從線索發現開始，直至收回現金，端到端地拉通。

在不同的流程環節捲入不同的角色，並且和其他流程集成協作，在流程中把質量、運營、內控、授權、財經的要素放到流程中去，一張皮運作。LTC流程主要分三大段：管理線索、管理機會點、管理合同執行。

LTC即 L2C（Leads To Cash），是從線索到現金的企業運營管理思想，華為的LTC流程也深入的應用了這一思想，L2Cplat是這一思想的踐行者。

是以企業的營銷和研發兩大運營核心為主線，貫穿企業運營全部流程，深度融合了移動互聯、SaaS技術、大數據與企業運營智慧，旨在打造一個從市場、線索、銷售、研發、項目、交付、現金到服務的閉環平台型生態運營系統。

『柒』 如何理解華為的LTC流程它僅適用於承包方嗎

編輯——首選項——性能GPU設置項內啟用OpenGL繪圖前框打勾確定能要關閉程序重新啟要 顯卡支持

『捌』 LTC是什麼

LTC是萊特幣的簡寫，萊特幣受到了比特幣（BTC）的啟發，並且在技術上具有相同的實現原理，萊特幣的創造和轉讓基於一種開源的加密協議，不受到任何中央機構的管理。

有關萊特幣LTC的行情可以在英為財情查詢到

萊特幣

『玖』 華為歷史的幾次重大管理變革

華為歷史的幾次重大管理變革
最近又把華為相關的各種書看了一遍，把總結的讀書思考給大家分享出來。
華為的市場部大辭職是華為歷史上的一個重點事件。從這個事件打破了華為的官僚思想官僚體系，打破了民與官的對位，激活了奮斗，能上能下，心態平和，經得起折騰和變化。一個副總裁能突然變成辦事處主任甚至更低，也有人從辦事處主任上升到副總裁。
但這種運動式的激活激勵只是運動，可以激活1年或更長，但如何從機制上來激活。這才是華為重大的變革。
另外，當時華為擴張太快，大量突擊良將走上管理層崗位卻不懂管理，所以管理出現混亂，出現事忙而問題卻不少，老在忙事但目標忘了，重大事完成了其他事都放羊了。
華為重大變革的導火線是一次春節第一天上班的突襲，所有管理層答一張命題論文，就是無為而治。無為而治就是不要依靠人的來回指揮，而是依靠機制就能保證事情做對事情成功。這就脫離了人的影響和人的約束。華為要快速發展並發展大，就不能受人的發展約束。而孫亞芳的一份《不要挽狂瀾即倒的英雄》，這就表明了要靠機制而非人來解決問題。這很符合任正非的戰略思考。而孫亞芳一直致力於市場部門、HR部門，這都是華為取勝的根基核心（研發也是一個核心，但一定不僅僅是研發）。孫亞芳不是業務高手，所以一直認同靠機制解決問題，這和任正非是同脈的，這也是孫亞芳能夠成為任正非左膀右臂的原因。
一、績效管理
績效看似是評價是激勵，但績效的背後是：
1、組織、職責、分工、流程
2、是各個崗位的素質、能力模型定義
3、是如何識別篩選、激勵牽引導向，有統一口徑讓「好人」得到應有回報，讓「壞人」自動離開
但，華為搞完了這一套，但任正非發現問題還在更根上，那就是在組織、職責、分工、流程之上的華為要干什麼不幹什麼。
這個方向性的問題、底線原則的問題不給大家明確指出來，大家在遇到迷茫、抉擇口的時候就各有各的做法。
所以：
二、華為基本法
華為基本法是有了，這樣和之前的績效管理就統一一體了。
做完明確的組織、崗位、職責、流程、考核後，發現了一個嚴重問題就是職責是明確了，但各部門各掃門前雪，各為各的績效而奔命，而上下游鏈條卻被嚴重割裂了。
所以，
三、IPD
華為又啟動了IPD，就是把研發、生產、服務串聯在一起
在這一階段也提出了不要一個勁做最牛的技術，要做技術商人，不要一味追求技術而讓生產工藝變的異常復雜並成本高
治理完內部的各個端到端的鏈條，就啟動了鏈條間的協同，畢竟現在硬體生產軟體研究現在都是全球協同，尤其對於華為這樣的全球研發、晶元合作研究和製造的公司。於是啟動：
四、ISC（集成供應鏈）
五、向服務轉型
華為基本法第一條規定永不進入服務。這條的意思是任正非希望華為背水一戰別想著雞蛋放在多個籃子里，拼了命集中所有資源破釜沉舟把設備做到極致。因為極致才能成為最好的公司，只有沒有退路才能勇往直前不會畏畏縮縮左右誘惑。
但華為為了防止時局發生變化，而基本法反而又制約了華為發展。所以華為基本法又規定每10年刷新一次。所以，華為實質上現在需要進入服務業務了。
雖然華為從固化、移動通信、數據通信、光通信、移動終端等等都有各種產品，但看著各個老牌電信廠商倒的倒合並的合並，所以應該把產品提供給多行業使用，而非固守在電信一個行業。
不僅僅賣設備賣硬體賣功能強大，而是一體化的解決方案，以應用牽頭。而且華為的售後服務在這么多年歷練中相當的專業，華為是一向強調普遍客戶關系的。華為在這么多年也分支開發了不少企業類應用和解決方案。在雲和端、大數據大並發的這個未來趨勢中，在電信運營商要從語音業務重心轉移到數據運營，所以這對於電信行業也是未來趨勢。在這個主流模式下，這更需要產品和服務的一體化解決方案。
而全球跨國公司向服務轉型最成功的例子就是IBM。而且IBM是全球IT最有實力的公司。而且IBM是做企業業務為主。所以和華為的匹配度很高。所以華為引入IBM咨詢來輔助華為向服務轉型。
六、向國際公司邁進
華為在2010年自動進入了世界500強。華為也在全球開展了許多並購、合作研發、銷售、服務網路。但如何做好國際化、本地化，還需要更從容的走，需要有良好的深厚的國際化經驗的公司來輔助支持。
所以華為最近又和IBM合作，期望引入IBM國際化的咨詢支持。
七、作為一個大公司如何再次激活，這是對於任正非很具有考驗的事情。任提出了奮斗者和普通員工的說法就是為了解決這個問題。
曾經提出過內部創業，因而許多高級副總裁、副總裁離職創業。現在仍然有不少華為人創業，但主要大客戶還是華為，為華為做配套服務。但回顧來看，這個運動並未激活華為自己。
現在不提內部創業，而把員工分為甘願奮斗和就想幹活拿工資過日子的。在企業，這確實是兩類人，心態、追求都不一樣。不要試圖希望讓所有人都天天打雞血一樣的奮斗。有些人就希望能舒舒服服的過日子。有些人年輕的時候想奮斗，但在華為幹了N年倦了不想奮鬥了。這怎麼辦？所以這個方法是最好的折中解決。

『拾』 談談任正非的管理理念

管理思維 管理策略 管理戰略 員工管理 員工激勵企業文化 研發管理與創新 危機意識管理 市場開發與客戶管理 領導力與自我管理