華為手機ltc流程管理

㈠ 華為手機生產流程

據Mirror Online消息，華為向Mirror Online編輯Shivali Best展示了其位於松山湖的一家工廠，目前這家工廠正在生產華為P30 Pro，不過也可以調整為生產其他機型。Shivali Best表示參觀前必須要穿上「隔離外套和發網」，在這里，華為向這位編輯展示了P30 Pro生產的過程。

華為這家工廠內部有幾條平行的生產線，每條生產線的長度約120米，之前每條生產線需要86名工人，但由於增加了機器人，現在每條生產線只需要17名工人。對此華為表示，「從原材料到出貨，包括配送、裝配、測試及包裝，大部分流程都是自動化完成的」。

據悉，每一部手機的主板都要經過非常嚴格的質量檢測，主板的焊接都是自動化完成的。華為稱，「我們對缺陷零容忍，始終把質量放在首位。這意味著質量享有最高優先順序，通過這樣做，華為提供了更好的用戶服務，成為消費者喜愛的科技品牌。」

一旦主板通過了質量檢測，那麼會通過傳送帶將其傳到下一個工作站，與其他的硬體部分，比如屏幕、電池、攝像頭等由機器自動變化組裝起來；然後再由工人將手機包裹在白色的保護殼中，以確保設備交到用戶手裡時沒有指紋。

在正式為手機寫入系統之前，工人還將對手機進行跌落測試，通過測試後先將部分軟體寫入機器——這一步還是自動化完成——然後進行音頻質量、媒體播放等測試，確認無誤後，最後將EMUI寫入機器，保證系統一切正常之後，再將保護殼去掉做最後的檢查，沒什麼問題後包裝，出廠，進入市場。華為表示，該工廠每條生產線每天可生產2400部手機

㈡ 華為專利流程管理崗怎麼樣

外企現在已紀不是最佳的職業選擇，而華為的工作強度不是一般人能承受，，看你是怎麼樣的一個人和隊壓力的承受能力了，以及你有著怎樣的生活目標

㈢ 如何理解華為的LTC流程它僅適用於承包方嗎

編輯——首選項——性能GPU設置項內啟用OpenGL繪圖前框打勾確定能要關閉程序重新啟要 顯卡支持

㈣ 華為的業務流程重組

華為的業務重組，那是大家的一個趨勢，網路。

㈤ 華為投入多少人做流程管理

華為的流程管理
華為在引進人力資源管理、產品創新管理IPD等世界先進管理咨詢的時候，採用獨特的實施理論：
一、僵化：站在巨人的肩膀上
管理進步的基本手段最簡單講有兩個方面：一是向他人學習，二是自我反思。對於致力於成為世界級領先企業的華為公司，向西方有著優秀管理模式的企業學習尤其重要。
公司的管理進步過去主要是在自己的經驗中摸索出來的，但近幾年開始下大的決心和投入資金引進國際先進管理體系，虛心學習，廣泛合作，站在巨人的肩膀上，是華為的一貫方針。「百分之百自己做，那就是農民」。
《華為公司基本法》第三條提出，公司要「廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立於世界通信列強之林」。技術是如此，管理上亦是如此。
但是，我們學習國外管理和學習國外技術時的心態往往是不一樣的：學技術容易虛心，學管理卻容易產生抵觸情緒。因此，「如何學」就成為一個重要問題。
為此，公司提出，在學習西方先進管理方面的方針是先僵化，後優化，再固化。
僵化就是學習初期階段的「削足適履」。任正非在與Vicky Wrigbt談話時明確指出:「我們引入的薪酬和績效管理，是因為我們已經看到，繼續沿用過去的土辦法盡管眼前還能活著，但不能保證我們今後繼續活下去。現在我們需要脫下『草鞋』，換上一雙『美國鞋』」。穿新鞋走老路當然不行，我們要走的是世界上領先企業所走過的路。這些企業已經活了很長時間，他們走過的路被證明是一條企業生存之路，這就是我們先僵化和機械地引入Hay系統的唯一理由。
任正非是從發展的角度和針對東方人的特性來看待先僵化的：「現階段還不具備條件搞中國版本，要先僵化，現階段的核心是教條、機械地落實Har體系」。「我們向西方學習過程中，要防止東方人好於幻想的習慣，否則不可能真正學習到管理的真諦」。
對學習IBM的管理，任正非強調了同樣的意思：「要學會明白IBM是怎樣做的，學習人家先進經驗，要多聽取顧問的意見。首先高中級幹部要接受培訓搞明白，在不懂之前不要誤導顧問，否則就會作繭自縛。而我們現在只明白IT這個名詞概念，還不明白IT的真正內涵，在沒有理解IT內涵前，千萬不要有改進別人的思想」。
任正非在IPD第一階段最終報告匯報會上談到公司引進IT管理系統的原則時又明確指出了這一思路，並給出了大概的時間表：「我們切忌產生中國版本、華為版本的幻想。引進要先僵化，後優化，還要注意固化。在當前二、三年之內以理解消化為主，二、三年後，有適當的改進。」
先僵化，說起來容易做起來難，削足適履肯定是個痛苦的過程。但削比不削好，早削比晚削好。總體來講，公司還處於老實、認真、系統學習國外先進管理的階段。在今後學習某種新的管理系統時，初期也應採取先僵化的方針。
二、優化：掌握自我批判武器
我們不能脫離公司的歷史和發展階段來討論學習模式。公司提出要花十年時間實現與國際管理水平接軌，這說明在一個較長的時期內，公司都將處於一個規范化的階段，一個追求管理進步的階段。任正非強調說：「華為公司從一個小公司發展過來，特別是在中國發展起來的，外部資源不像美國公司那樣豐富，發展是憑著感覺走，缺乏理性、科學性和規律性，因此要藉助美國的經驗和方法。我們必須全面、充分、真實地理解西方公司的薪酬思想，而不是簡單機械地引進片面、支離破碎的東西」。
毋庸質疑，辨證、歷史地看待僵化是極其重要的。兩三年前我們引進的管理體系有的可能已經過去了僵化期，需要優化以至進入固化階段了。也可能是在這一意義上，在2001年十大管理要點中，簡化、優化、固化成了不同往年的新組合。
僵化是有階段性的。僵化是指一種學習方式，僵化不是妄自菲薄，更不是僵死。
任正非以講到：「當我們的人力資源管理系統規范了，公司成熟穩定之後，我們就會打破Hay公司的體系，進行創新」。這就由僵化階段進入了優化階段。
優化對象分為兩塊，一是國外引進的，一是自己創造的。學習外國的，除了要注意不能耍小聰明還沒學會就要改進之外，還要注意不在優化時全盤推翻，我們堅持的優化原則是改良主義。改進自己的，則要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有認真地自我批判，才能在實踐中不斷吸收先進，優化自己。公司認為自我批判是個人進步的好方法，並把能不能掌握自我批判武器，作為考核和使用幹部的指標之一。「不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。兩年後，還不能掌握和使用這個武器的幹部要降低使用。在職在位的幹部要奮斗不息、進取不止（任正非）」。《管理優化報》有一篇《還能改進嗎？還能改進嗎？》的文章，很好地表述了優化過程的連續性和優化課題的多樣性。只要我們有了這樣良好的思維和行為模式，優化就會成為一種企業文化，持續的管理進步就有了保障。
公司提倡員工的盡心和盡力，我們想，在優化過程中，連續追問5個「為什麼？」就能體現我們的盡心，連續進行5個「還能嗎？」就能體現我們的盡力。只有不斷改進，公司才有未來。我們希望更多的公司員工在本職崗位上反思，反思，再反思；改進，改進，再改進。
需要注意的是，優化的目的是為了使我們的管理變得更有效和更實用，而不是將西方式管理改造成中國式管理或華為式管理。任正非明確表示「我堅決反對搞中國版的管理、華為特色的管理，我們不是追求名，而是追求實際使用」。
三、固化：夯實管理平台
優化就是改進，優化就是創新。持續的管理進步需要持續的改進創新。
人們說，世界上唯一不變的事情就是變化，這話有道理。但我們識別變化的基準又離不開相對的靜止。因此，變化是經常的，但變化又是有階段性的。我們能夠把握的變化應該是一段時間內相對穩定的變化，就像我們只能踩在相對堅實的地面上才能夠前進一樣。
因此，優化之後應是固化。
任正非指出，創新應該是有階段性的和受約束的，如果沒有規范的體系進行約束，創新就會是雜亂無章、無序的創新。我們要象夯土一樣，一層層夯上去，一步步固化我們的創新和改進成果。表面上看來，公司的運作特點是重變，重創新，但實質上應該是在重固化和規范。
固化就是例行化（制度化、程序化）、規范化（模板化、標准化），固化階段是管理進步的重要一環。
1、例行化
管理就是不斷把例外事項變為例行事項的過程。公司強調建立以流程型和時效型為主導的體系，就是要將已經有規定，或者已經成為慣例的東西，盡快在流程上高速通過去，並使還沒有規定和沒有成為管理的東西有效地成為規定和慣例。
例外事項例行化，經驗知識科學化，權力空間責任化，是公司對人負責制向對事負責制轉變的關鍵，是各級幹部的重要工作。將增殖壓力更直接地傳遞到每一個員工，就可以有效地提高人均效益水平。例行事項越多，處理例外的經理就越少；科學程序越多，歸屬個人的經驗知識就越不需要；責任越能納入流程，權力空間就越簡明。
公司要進行的應該是圍繞「事」進行的例行化，管理者的最大貢獻就是利用自己的知識和智慧，解決業務發展過程中遇到的例外事項，並為例外事項的解決方法定出有效的規程或流程，然後教給擁有執行例行事項權力的秘書去做。
2、規范化
中國人太聰明了，所以一些人學習態度不踏實，因此需要僵化。中國人太聰明了，所以一些人總在不停頓地創新，因此需要規范。中國人的聰明是有特點的：知道得多，辦法多，但規范不多。知道得多容易應付考試，辦法多適應性強，但不重視規則和規范的特點，影響了中國人對科學知識、技術和理論的積累。我們不斷創新知識和技術，但我們沒能有效地規范知識和技術，因而我們只有知識和技術，少有知識產權和技術標准。如果我們再不把這個聰明規范化起來的話，等待我們的將是聰明反被聰明誤－－－－貧窮和受控。
因此，重視管理的規范化將是公司長期努力的目標和任務。規范化的具體手段之一是模板化、標准化，這是所有員工快速管理進步的法寶。
任正非指出，規范化管理的要領是工作模板化，就是我們把所有的標准工作做成標準的模板，就按模板來做。一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經國際化、職業化了。你三個月就掌握的東西，是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善於引導各類已經優化的、已經證實行之有效的工作模板化。清晰流程，重復運行的流程，工作一定要模板化。一項工作達到同樣績效，少用工，又少用時間，這才能說明我們的管理進步。例行化（制度化），規范化（模板化），兩化的結果是固化，也是簡化。有了固化和簡化，就可以使我們在進一步夯實的管理平台上，再建一層樓，使公司核心競爭力獲得持續的，有質量的提升。
僵化式學習，優化式創新，固化式提升，進一步學習，這就是華為的管理進步三步曲。

㈥ 華為業務流程管理是哪家企業提供的

IBM公司，專門為華為設計了ISC流程。

㈦ 華為戰略管理流程包括

摘要 整個戰略管理流程叫DSTE ，從戰略到執行（Develop Strategy To Execution）；BLM是一個統一的戰略工具，不管是銷售線、產品線、職能線，最終做戰略都會用到這個工具。

㈧ 華為手機自動管理什麼意思

意思是由華為手機管家來自動管理應用的自啟、關聯啟動、後台運行這些功能，比如常見的社交性應用，一般華為手機管家會自動管家為允許後台運行，而非常用應用，一般則會設置為禁止後台運行。下面演示手動管理的操作流程：

演示設備：華為暢享20、EMUI9.1、華為手機管家9.1.5 。

一、打開手機，找到華為手機管家，點擊打開。

㈨ 如何理解華為的LTC流程

首先，我的理解，Lead to Cash是根據銷售周期（從客戶有意向，或者說銷售線索開始，到收到用戶的付款為止），將整個組織的原有系統和分流程，整合/調整為端到端的流程，以便能更好的滿足用戶日益復雜的需求，交付，提高整個組織的運作效率（efficiency）和更快的市場反應（Effective），提升端到端的交付能力。在LTC的主流程下面，還有流程組，流程，子流程。

具體到華為，我不了解，沒有發言權。在設備供應商，E/ALU/N/ZTE都已經開始LTC的流程重構。

我覺得之所以在Tier 1的設備供應商開始，是符合了整個通信設備行業的大的趨勢，
1. 產品線日趨復雜的同時，產品線之間的邊界開始變得模糊，
2. 市場份額越來越向大的供應商集中，同時，這些大的供應商開始往服務，集成，solution provider發展；這兩個也互為因果；
3. 通信設備製造商，開始很頻繁的剝離，收購，業務整合，對整個管理帶來了很大的挑戰；
4. 設備製造業整體利潤率逐步走低
5. 各主流廠商之間技術的差距越來越小，競爭越來越多的體現在整體能力上，比如反應速度，比如交付的速度和質量，比如支持能力上；