華為isc與ltc

Ⅰ 讀書筆記《華為數字化轉型：企業持續有效增長的新引擎》

斷斷續續讀完了《華為數字化轉型：企業持續增長的新引擎》，一直沒有總結下讀書筆記，這本書讀完了之後我感覺有點散，拼湊痕跡比較明顯；裡面的很多章節感覺和主題並不是很對應切合，但是對應了解華為在數字化轉型和管理方面的變革方面，這本書很有參考。

這本書分兩篇，上篇講華為數字化轉型之道：三力，分別是戰略力、數字領導力、變革力；下篇講數字化轉型之術：三個驅動，分別是流程驅動、數據驅動、智能驅動。上篇從道的角度講了華為在數字化轉型中經歷的變革，其中老闆任正非的堅持和思想幫助華為度過了一個個的坎。這其中，引入IBM引起全公司管理的不適應是第一個坎，在應用過程中為了流程而流程又是另外一個坎，後面流程比較完善了之後任正非又開始流程優化，炸掉流程又是一個坎。到現在各方面都比較成熟了之後，任正非又提出了要適度改變成熟的現狀，又是一個坎。任正非的管理思想可以說是非常鞭辟入裡，從他提出的適度灰度，到華為的冬天，這些是華為在成為萬億全球升敏企業的中國經驗、中國實踐。

最近的數字化轉型概念炒的很熱，華為從自身的數字化轉型過程中整合的經驗，從緩旦IBM學到的流程化、集成財務管理IFC、銷售從線索到回款管理LTC、集成研吵哪枝發管理IPD、集成供應鏈管理ISC，華為乾的是全球的業務，70%的營收來自海外市場，結合今天讀完的《王志綱論戰略》華為的成功是和國家的大勢發展、和全球的ICT產業發展是息息相關的，企業充分利用了天時、地理、人和才發展到今天。結合最近華為在得到上線的一門課《華為數字化轉型30講》從全場景來看，華為是做好了把自己的經驗賦能給千行百業的准備了。

整本書讀完還是很有啟發，很多企業不是餓死的，而是撐死的；世界上賺錢的生意很多，但是賺錢的生意並不是都應該自己做的，企業如果吃掉比自己規模大很多的業務，而自己的組織規模無法應對業務的增長，企業就會遇到很大的風險；所以能夠經歷過市場的磨練而依然佇立的企業，是很有獨到的文化和體系支撐，而這主導支撐的人和業務，應該被大寫。

Ⅱ IT+S&P，IPD，IFS，ISC，LTC，CRM是什麼意思

這是華為變革管理的各領域
ITS&P，企業信息戰略規劃
IPD（集成產品開發）
ISC（集成化供應鏈）
IFS（互聯網金融服務）
CRM（客戶關系管理）

Ⅲ 破界突圍之路：淺談流程框架及流程中轉站

  以前的文章有論述過，基於經營戰略，一方面要做年度經營預算、輸出指標及目標；一方面要推導價值鏈模型，通過流程規劃，輸出流程框架。

  其實，製造型企業的流程框架有很強的相似性，例如華為的核心業務流程（不含管理及輔助流程）主要包括：

  從縱向維度：戰略與執行流程（簡稱DSTE：Develop Strategy to Execution）、集成產品開發流程（簡稱IPD:Integrated Proct Developmeng）、市場與開發流程（簡稱MTL:Maket to Lead）

  從橫向維度：商機到回款流程（簡稱LTC:Lead to Cash）、訂單到交付流程（簡稱OTD:Order to Delivery）、問題到解決（簡稱ITR:Issue to Resolution）、集成供應鏈流程（簡稱ISC:Integrated Supply Chain）

  最近，我們在思路流程邊界或中轉站的問題。流程即業務，天然是端到端的，但企業不可能是一條流程繪到底，而是有核心的主幹流程，並構成整體的流程框架。

  那麼，流程之間的中轉站是什麼呢?

  我們認為，企業直接產生的價值的流程有2條：一是LTC流程，另外一個是ITR流程。因為LTC流程產生回款，讓產品和服務變現。而ITR流程產生服務收入，或解決客戶問題提客戶滿意度後，產生二次銷售。

  先談LTC流程與其它流程的交互，IPD流程輸出產品及產品解決方案，它可能來自LTC中的客需或來自MTL流程的市場洞察；

  所以，LTC流程中的客需形成IPD流程的輸入，反過來，IPD輸出的產品或產品解決方案最終反應在LTC流程中的搶單上；即，LTC流程與IPD流程互為輸入。

  有些觀點會認為LTC流程中會包含兩個子流程，一個是訂單開發流程（IPD解決產品0→1，而訂單開發流程基於LTC中的客需，結合IPD輸出的產品，解決1→N）；另外一個流程是訂單交付流程；

  ITR流程的閉環分幾個層次，一個是快速解決客戶反饋的問題（滅火型，主要由售後負責）；

  另一個是將ITR流程的問題形成設計標准、工藝標准，輸入到IPD流程中，從產品源頭進行閉環杜重錯；

  同時，ITR流程的問題還可以結構化（如客戶、渠道、產品、問題等），與LTC流程進行連接，在銷售下單時調取歷史問題，進行校驗；換句話說，ITR流程可以形成IPD流程、LTC流程的輸入；

  ISC流程也是企業非常重要的流程之一，70%以上的成本與該流程相關；

  它的源頭可以來自年度規劃（或銷售預測等），如進行年度品類供應商的引入和淘汰規劃；也可以來自IPD中新產品的開發或LTC新增物料的需求，形成新的尋源；它最終要回到OTD流程上（支撐快速交付）；

  DSTE的流程，是從經營戰略出發，形成年度規劃、重點任務和績效，並落地執行，往往作用於企業所有核心流程；

  簡單小結下：

  DSTE流程owner為企業最高經營者（總裁或總經理），與企業核心業務流程均會產生關聯；

  IPD流程owner為研發負責人，MTL流程、LTC流程、ITR流程形成其輸入，IPD輸出到LTC流程中；

  MTL流程owner為市場負責人，它源於市場洞察，形成對IPD流程的輸入；

  LTC流程owner為銷售負責人，商機、MTL流程、ITR流程形成其輸入，LTC可含訂單產品開發和訂單交付流程；

  ISC流程owner為供應鏈負責人，銷售預測、LTC流程、IPD流程形成其輸入，ISC輸出到OTD流程中。

Ⅳ 華為IPD流程中，LPDT、項目經理、產品經理之間的關系

華為IPD流程中，LPDT、項目經理和產品經理之間的協作關系緊密，尤其體現在產品開發流程的效率提升上。IPD流程，全稱為集成產品開發，分為多個階段，與三星的PLC流程有所不同。在華為的小IPD流程中，它關注產品從需求獲取、市場定位到項目管理的全過程，而不僅僅是開發本身。

IPD體系在企業流程中占據核心位置，它涵蓋需求獲取、市場導向、產品定位、項目管理等多方面內容，而LTC和MTL流程聚焦市場執行，ITR處理售後服務，供應鏈管理依靠ISC流程，財經服務則通過IFS流程，戰略制定則有專門流程。華為引入IPD後，通過跨部門團隊的組建，各部門在早期就協同工作，減少了問題產生，雖然初期投入增加，但通過前期充分准備，縮短了後續開發、驗證和發布的周期，從而整體上降低了產品開發周期。

華為從初創時的經驗教訓出發，認識到前期規劃的重要性，避免了因盲目投入資源導致的反復修改，從而節省了物理成本和時間成本。因此，LPDT、項目經理和產品經理之間的有效合作，是華為IPD流程成功的關鍵，他們共同確保了產品從構思到上市的高效運作。

Ⅳ IPD、IsC、LTC、ⅠTR的區別

集成產品開發；從線索到回款；技術服務請求受理、處理、關閉；

_PD， 中文叫集成產品開發，講的是把產品開發出來的全流程，是產品開發的模式、理念和方案，適用於企業的研發管理體系。

_TC，中文叫從線索到回款，講的是從商務發現線索到現金回籠的全流程，LTC流程集成了銷售、工程、服務、財務等業務流程，正是把IPD流程產出變現的過程。

_揮猩系圩齙畝韃琶晃侍狻O衷諉晃侍猓奔涑ち艘部贍苡形侍狻S形侍猓揪鴕餼觥⒐乇眨餼褪_TR。ITR ，issue to resolved，中文叫從問題到解決，是面向所有客戶服務請求的端到端流程。